En eksperts guide til at gennemføre bedre præstationssamtaler + skabelon

Sådan forbereder du dig på en præstationsevaluering

Det er ikke en opgave, man skal tage let på, at forberede sig på at gennemføre en præstationsevaluering, og det er bestemt ikke noget, man skal gøre aftenen før evalueringen skal finde sted!

Det tager tid at udarbejde præstationsevalueringer. Hvis du skynder dig, vil dine medarbejdere vide det. 

Hurtigt spørgsmål: Besvar vores 60-sekunders undersøgelse, og fortæl, hvad du virkelig mener om at bruge AI-agenter til præstationsevalueringer, forfremmelser og udvikling. Dit input hjælper os med bedre at forstå de reelle udfordringer, HR-grupper står over for med AI i præstationsledelse.

Trin 1: Reflektér over dit teams og din medarbejders præstationer

Det første trin i forberedelsen til en præstationsevaluering er at reflektere over den enkelte medarbejders præstationer og også teamets præstationer.

Overvej, hvad der er sket, som har været positivt, neutralt eller negativt. Hvad skete der, som lå uden for teamets eller den enkeltes kontrol? Hvordan bidrager den enkelte til teamet? En refleksion over disse punkter er en god måde at begynde på.

En anden ting, du bør overveje, er din egen opfattelse. Hvis du ikke arbejder sammen med den enkelte i det daglige, hvem gør så, og hvem kan give dig oplysninger om, hvordan teammedlemmet har præsteret på det seneste?

Især i tilfælde, hvor jeg leder meget selvstændige medarbejdere, kan det være særdeles nyttigt at indsamle tilbagemeldinger fra kolleger for at gennemføre retfærdige, nøjagtige og værdifulde præstationsevalueringer.

Ofte anvendes en 360-graders tilbagemeldingsproces, men det kan være tidskrævende. Du kan hurtigt indsamle tilbagemeldinger fra kolleger om dit teammedlems præstationer ved hjælp af Google Forms eller Microsoft Forms.

Når jeg reflekterer over en medarbejders præstationer som forberedelse til en evaluering, skriver jeg ofte de spørgsmål eller emner til præstationsevalueringen, som min virksomhed har fastlagt. Derefter bruger jeg punktopstillinger til at identificere et par ting for hver medarbejder under hvert emne.

Grundlæggende laver jeg en forkortet version af præstationsevalueringen, som jeg derefter udfolder i min tekst, så den indeholder eksempler og anbefalinger til fremtiden.

Author's Tip

 

Den medarbejder, du evaluerer, vil også have gavn af at reflektere over sine præstationer og bidrag i rollen. Mange formelle processer for præstationsevalueringer begynder med en selvevaluering foretaget af medarbejderen. Dette trin understøtter en mere fokuseret og udbytterig samtale om præstationsevalueringen ansigt til ansigt.

Trin 2: Udarbejd din tilbagemelding, og knyt den til forventningerne til rollen 

Når du har samlet dine tanker, indhentet nødvendige tilbagemeldinger fra kolleger og lavet en disposition for evalueringen, er du klar til at udarbejde teksten.

At skrive teksten er en af de vigtigste dele af evalueringen.

Man kan argumentere for, at dette trin måske er vigtigere end selve samtalen, især når du giver udviklende tilbagemeldinger og forventer, at en medarbejder ændrer sin adfærd som følge af mødet.

Den skriftlige tekst er et dokument, som medarbejdere kan vende tilbage til for at gennemgå deres tilbagemeldinger, og det er også et officielt dokument, der beskriver en individuel medarbejders præstationer og de tilbagemeldinger, der er givet om dem.

Skriftlige præstationsevalueringer bør altid indeholde udsagn om præstationer, sammenligninger med forventningerne eller de forventede adfærdsmønstre, detaljerede eksempler på gode eller dårlige præstationer samt en beskrivelse af, hvordan præstationerne påvirker andre.

KPI'er og målepunkter er gode måleredskaber til evaluering af præstationer, identificering af muligheder og fastsættelse af fremtidige præstationsmål.

Hvis en person for eksempel arbejder med salg, kan du beskrive kvaliteten af vedkommendes arbejde og ansvarlighed ved at angive, i hvor høj grad personen har været i stand til at nå de fastsatte mål og målepunkter. Ligesom mål bør være målbare, bør præstationer også være det.*

Eksempel på tekst

“Brent har fortsat svært ved at have øje for detaljer, især når han konfigurerer vores læringsstyringssystem. Konsekvensen af, at Brent overser detaljer såsom kursustilmelding, er, at medarbejdere ikke bliver tildelt de kurser, de skal gennemføre. Når medarbejdere ikke bliver tildelt de rigtige kurser, såsom træning i regeloverholdelse, betyder det, at vi som virksomhed ikke overholder reglerne, fordi vi ikke effektivt har faciliteret den påkrævede træning i regeloverholdelse.”

Ud over den beskrivende tekst med konkrete og målbare eksempler bør du som den, der foretager vurderingen, og som leder også være klar til at beskrive, hvordan du vil hjælpe personen med at forbedre sine færdigheder eller tilegne sig den ønskede adfærd.

Ja, beskrivelser af præstationsvurderinger kan være lange, men efter min erfaring er en længere og mere grundig beskrivelse mest nyttig, når man forsøger at hjælpe medarbejdere med at forstå deres præstationer og dokumentere deres præstationer på længere sigt.

*Nyttig artikel om målsætning: Sådan bringer du organisationer på rette vej mod succes ved hjælp af metoden med kaskaderende mål

Trin 3: Forbered dig på at gennemføre præstationsvurderingen

Når du har samlet dine tanker og eventuel yderligere tilbagemelding, reflekteret over en persons præstation og skrevet beskrivelsen, er du nu klar til at forberede dig på at gennemføre præstationsvurderingen.

Hvis du forbereder dig på at tage en vanskelig samtale, så læg en plan for, hvordan du vil indlede dialogen, og overvej nogle få spørgsmål, som teammedlemmet måske vil have fra begyndelsen. Vær forberedt på at tale om hvert punkt med konkrete eksempler.

Personligt kan jeg godt lide at begynde på en positiv måde, fremhæve de gode bidrag, personen har ydet til teamet i vurderingsperioden, og derefter gå videre til den konstruktive kritik og mulighederne for udvikling sammen med det, jeg planlægger at gøre for at støtte medarbejderen på dennes vej. 

Ekspert-tip: Jeg sender ofte min beskrivelse til teammedlemmet lige før den direkte samtale. Jeg foretrækker også at modtage deres beskrivelse på samme måde, men ikke før jeg har skrevet min egen.

Denne metode til at skrive præstationsvurderinger kaldes en dobbeltblind vurdering. Jeg synes, at denne metode hjælper hver person med at udføre sit eget arbejde (ingen af disse meningsløse situationer, hvor medarbejderens selvevaluering blot gentages i lederens vurdering) og møde op til samtalen med reflekterede indsigter.

Sådan gennemfører du en præstationsvurdering

Du har forberedt dig, reflekteret, indsamlet tilbagemeldinger og skrevet beskrivelsen. Nu kommer den del, der betyder mest: samtalen.

Det er her, præstationsvurderingen går fra blot at være en formalitet til at blive noget nyttigt. Den direkte samtale giver dig og dit teammedlem mulighed for at afstemme, justere og genoptage fokus på arbejdet og det, der ligger forude. 

Men forvent ikke, at du kan følge dit manuskript 100 procent. 

De bedste samtaler opstår ofte ud af det uventede. Når en medarbejder bringer noget overraskende på banen, måske endda noget, der virker malplaceret, er det ikke en distraktion. Det er en indsigt.

Når det sker, er din opgave at lytte, være nysgerrig og holde samtalen produktiv og menneskelig. Sådan gennemfører du vurderingen på en måde, der gør den meningsfuld.

1. Sæt den rette tone

Begynd med at sætte rammen for samtalen. Du skal gøre det klart, at dette ikke er en afgørelse om præstationen, men et fælles øjeblik til refleksion og planlægning. Hvis du skaber denne tryghed fra starten, kan det mindske eventuelle spændinger og åbne døren for en ærlig dialog.

Eksempel: “Jeg sætter pris på, at du tager dig tid til dette i dag. Mit mål er at gennemgå den tilbagemelding, jeg har forberedt, men lige så vigtigt er det, at jeg gerne vil høre, hvordan du har oplevet dit arbejde, og hvor du ser muligheder for at udvikle dig.”

Hvis du sætter denne tone tidligt, skaber du psykologisk tryghed og lader dit teammedlem vide, at samtalen er for og med dem, ikke kun om dem.

2. Gennemgå mål og forventninger igen

Før du går i gang med tilbagemeldingen, skal du skabe fælles forståelse ved at gennemgå de oprindelige mål og forventninger for vurderingsperioden. 

Find dokumentationen for målene, målsætningerne eller det, medarbejderen sagde, vedkommende ville gøre, og lav en hurtig kontrol af, om disse punkter objektivt blev gennemført inden for den tid, der var afsat til dem. 

Det hjælper med at forankre samtalen i det, I blev enige om, og giver jer begge et fælles referencepunkt for vurderingen af præstationen.

Hvis prioriteterne ændrede sig undervejs, skal du anerkende det. Hvis forventningerne var uklare, skal du også tage ansvar for det. Når samtalen forankres i konteksten, forbliver den retfærdig og fokuseret.

3. Giv din tilbagemelding klart

Nu er det tid til at præsentere din tilbagemelding på en måde, der er direkte, gennemtænkt og baseret på konkrete forhold. 

Begynd med det, der fungerer godt – fremhæv de gode resultater, styrker og positive mønstre, du har set, og gå derefter videre til mulighederne for udvikling. 

Brug konkrete eksempler til at illustrere dine pointer, og vær tydelig om virkningen. Modeller som Situation–adfærd–virkning (SBI) kan hjælpe med at strukturere dit budskab.

Når du gennemgår dine observationer, skal du fokusere på adfærd og resultater, ikke antagelser eller indtryk. Det hjælper teammedlemmet med at forstå ikke kun, hvad du lagde mærke til, men også hvorfor det er vigtigt.

Husk, at tilbagemeldinger modtages forskelligt af alle. Nogle nikker med; andre har brug for tid til at fordøje dem. Skab plads ved at holde en pause og spørge til deres perspektiv:

• “Stemmer det overens med, hvordan du oplevede det?”
• “Er der noget, du vil tilføje eller ser anderledes?”

Hvis de, mens du deler din tilbagemelding, fortæller noget uventet, eller deres version af begivenhederne udfordrer det, du antog, skal du forblive åben og lade dem tale det igennem uden afbrydelser. 

Du behøver ikke løse alle detaljer på stedet. Anerkend deres input, og lad dem vide, at du vil tage det med i dine overvejelser:

“Tak, fordi du deler det. Jeg havde ikke den kontekst, og jeg vil gerne tænke over, hvordan det passer ind i det større billede.”

Målet her er ikke at “vinde” samtalen. Det handler om at skabe en fælles forståelse. 

4. Bed om deres perspektiv

Når du har delt din tilbagemelding og eventuelt fået lidt mere information om, hvordan det gik for din medarbejder, skal du skifte helt over til at lytte og invitere teammedlemmet til at reflektere over sin oplevelse i rollen. 

Det er ikke blot en høflighed over for medarbejderen. At lytte til din medarbejders perspektiv er en del af at forstå, hvad der fungerer, hvad der ikke gør, og hvilken støtte vedkommende kan have brug for for fortsat at udvikle sig.

Stil åbne spørgsmål som:

• “Hvad er du mest stolt af i dette kvartal?”
• “Hvad har været din største udfordring?”
• “Hvad tror du hjalp dig med at få succes (eller holdt dig tilbage)?”

Lad dem tale uden afbrydelser. Selv hvis deres synspunkt ikke stemmer helt overens med dit, hjælper det med at opbygge tillid og få øje på indsigter, du måske har overset, når du hører deres perspektiv. 

Når de åbner op, skal du anerkende den indsats og sårbarhed, det kræver at være ærlig og åben, og fokusere på udvikling frem for at få ret eller “korrigere” deres perspektiv. 

5. Tal om udvikling og karrieremål

Se nu på det større billede. Hvor vil de gerne udvikle sig? Hvad begejstrer dem lige nu? Brug denne del af samtalen til at forme fremtidige mål eller muligheder, der kan udfordre dem.

Det bør ikke handle om at udbedre mangler eller ændre mennesker. Det handler om at bygge videre på styrker, udvikle kompetencer og tilpasse udviklingen til den retning, virksomheden bevæger sig i. 

Vær ærlig om, hvad der er muligt, men vær også generøs med hensyn til, hvor du tilbyder støtte, coaching, synlighed eller forbindelser.

Gør det derefter konkret. Når det er muligt, skal du knytte deres mål til faktiske forretningsmuligheder, såsom projekter, der kan udfordre dem, eller nye behov i teamet, så samtalen føles relevant og forankret. 

6. Aftal tydelige næste skridt

Afslut evalueringen med at opsummere de vigtigste punkter og aftaler for at sikre, at I begge går derfra med en fælles klarhed og en forståelse af, hvad der skal ske nu. 

Omsæt bredere tilbagemeldinger til konkrete mål eller udviklingsaktiviteter med tidsfrister og tydelige mål for succes, og sørg for, at de så vidt muligt knytter sig til teamets eller virksomhedens prioriteter.

Hvis det betyder, at du skal sætte din medarbejder i forbindelse med en anden med henblik på mentorstøtte eller føje vedkommende til et spændende nyt projekt, skal du sætte det i gang med det samme. 

Sørg også for at etablere en fast rytme for opfølgende samtaler eller uformelle opfølgninger, så evalueringen bliver begyndelsen på en løbende dialog og ikke en enkeltstående begivenhed.

7. Afslut positivt

Hvis du afslutter evalueringen med oprigtig anerkendelse, understreger det medarbejderens værdi og hjælper vedkommende med at forlade samtalen motiveret og respekteret.

Afslut med noget ægte og specifikt. Lad dem vide, hvad du værdsætter ved deres arbejde, ikke som en formalitet, men som en afspejling af deres bidrag. Det kan være en færdighed, de har udviklet, et projekt, de har haft ansvaret for, eller den måde, de bidrager på i teamet.

Eksempel: “Jeg sætter virkelig pris på den stabilitet, du har bidraget med i år. Det har hjulpet teamet med at bevare fokus under nogle vanskelige ændringer, og jeg kan se virkningen af dit arbejde hver uge. Jeg ser frem til at arbejde sammen med dig om vores kommende projekter.”

En afslutning med optimisme omkring deres fremtidige udvikling og din forpligtelse til at støtte dem styrker tilliden, øger moralen og skaber en fremadskuende tone for den næste fase af deres udvikling.

Det hjælper teammedlemmet med at forlade evalueringen med blikket rettet fremad i stedet for bagud.

Lad altid døren stå åben for opfølgning. En god samtale om en evaluering afslutter ikke feedbackcyklussen. I stedet sætter den tonen for, hvordan I kommer til at arbejde sammen i de kommende måneder.

Bedste praksis for medarbejder-evalueringer

Her er nogle bedste praksisser for medarbejder-evalueringer, som kan hjælpe dig med at få mest muligt ud af denne værdifulde tid. 

Undgå ensidige samtaler

Når det kommer til selve gennemførelsen af en medarbejder-evaluering, er det let at tænke, at det bliver en ensidig samtale, hvor du som leder fortæller dit teammedlem, hvordan det går.

Det er netop denne adfærd, du skal undgå! En samtale om en medarbejder-evaluering bør gå begge veje.

Når en medarbejder taler om sin præstation, lærer og forstår vedkommende den refleksive feedback meget bedre, end hvis du blot fortæller eller læser den op for dem.

Et effektivt system til præstationsledelse kræver samtaler, hvor I begge deler jeres refleksioner og indsigter og får feedback fra medarbejderen eller den person, der evalueres.

Ved at give konstruktiv feedback og have en åben samtale vil evalueringsprocessen give dybere indsigter på begge sider, hvilket med tiden vil føre til bedre præstationer.

Ærlighed varer længst

En af de værste ting, du kan gøre under et møde om en medarbejders præstation, er at gå uden om problemerne. Det gælder ikke kun på dagen for medarbejder-evalueringen, men hver dag, da feedback bør være løbende, rettidig, specifik og handlingsanvisende. 

Det er let, at der opstår barrierer mellem ledere og en medarbejder, når det gælder kommunikation og gennemsigtighed. Det ligger i menneskets natur og kræver ofte en bevidst indsats at håndtere.

En af de bedste måder at udtrykke din ærlighed under en præstationsevaluering på er at tænke over, hvad du ved om medarbejderen, og hvordan du tror, vedkommende gerne vil modtage feedback. Det er en variation af den gyldne regel: behandl andre, som de gerne vil behandles. 

Nogle mennesker foretrækker måske, at du er mere direkte, mens andre har brug for en mere forsigtig indledning. Vi er alle forskellige, når det gælder dette.

Hvis du stadig har svært ved at være ærlig, er et tip at træde et skridt tilbage og se på din kommunikation og andre bløde færdigheder.

Uanset hvad du gør, skal du altid sørge for at afslutte på en positiv måde med fokus på muligheder. Du ønsker, at medarbejderen forlader samtalen med en følelse af inspiration og anerkendelse samt en klar plan for, hvor vedkommende kan forbedre sig.

Giv detaljeret feedback

Når du giver feedback, skal du undgå at være vag. Du skal ikke komme med brede, generelle formuleringer og kun tale i analogier. Du har brug for konkrete detaljer og eksempler, især når du fremhæver muligheder for forbedring.

Måske var der noget, medarbejderen gjorde på et projekt sidste måned, som du gerne vil tage op; måske fik vedkommende et projekt tilbage på tidsplanen eller var medvirkende til, at tingene blev forsinkede.

Vær specifik, når du forklarer et eksempel på præstation, og sørg for at fremhæve virkningen af den gode eller mindre gode præstation. Ved at være specifik og fremhæve konsekvenserne af adfærd hjælper du den person, der modtager informationen, med at forstå, hvordan det, vedkommende gjorde, påvirker andre mennesker.

Jo flere konkrete eksempler du kan give for at underbygge din feedback, desto bedre. Jeg ved, at det kan være svært at finde eksempler, hvis evalueringer ikke finder sted så ofte.

Derfor er det bedre at gennemføre medarbejder-evalueringer hyppigere, f.eks. månedligt eller kvartalsvist, med en evalueringsperiode tæt på det tidspunkt, hvor evalueringen gives. På den måde kan du bruge eksempler, mens de stadig står friskt i erindringen, og detaljerne stadig er tydelige.

Tag dig tid, og lyt aktivt

Når du gennemfører evalueringen, skal du præsentere din feedback og holde øje med reaktionerne: kropssprog, tonefald og ord.

Når du giver feedback, især negativ feedback, lægger du måske mærke til, at medarbejderen går i flugttilstand og holder op med at lytte! 

Du skal også være empatisk over for medarbejderens synspunkt og være opmærksom på interessante pointer, som vedkommende måtte fremføre under evalueringen.

Spring ikke mulighederne for forbedring over; tag dig tid til at gennemgå al feedback og drøfte måder at håndtere den på, herunder hvad du som leder kan gøre for at bidrage til medarbejderens udvikling.

Vær empatisk

Tag hensyn til den situation og verden, som den person, du giver feedback til, befinder sig i. Du ved aldrig, hvad der foregår i en persons liv, og ofte fortæller folk os ikke om de mest indgribende og vigtige ting, der sker. 

Udvis empati, antag ikke, at du ved alt, hvad der foregår, og giv dine medarbejdere plads. 

Brug de tilgængelige værktøjer

Der findes masser af værktøjer, som kan hjælpe, når du gennemfører medarbejdervurderinger. Hvorfor ikke bruge dem? De gør livet lettere for alle.

Hvilket værktøj du vælger, afhænger af din organisation, din arbejdsstil og den måde, du gennemfører medarbejdervurderinger på.

En af mine yndlingsfunktioner i software til medarbejdervurderinger er muligheden for at dokumentere opfølgning sammen med selve vurderingen, så du eller en fremtidig leder kan se tilbage på feedbacken, eventuelle noter fra samtalen og den aftalte opfølgning. 

Som leder for medarbejdere over en længere periode er disse også gode refleksionsværktøjer til at se, hvor langt dine medarbejdere er nået i deres udvikling.

Væn dig til løbende at give både positiv og negativ feedback

Hvis du leder medarbejdere, er en af dine primære opgaver løbende at give relevant og detaljeret feedback – både positiv og negativ. Regelmæssig feedback er en vigtig ledelseskompetence. 

Fokuser feedbacken på medarbejdernes adfærd, indvirkning og resultater, og overvej din egen rolle og dit ansvar i udviklingen af dine medarbejdere.

Hold ikke på negativ feedback over tid, og vent ikke til den næste vurderingscyklus med at give feedback, især negativ feedback. Feedback, kritik eller udviklingsnoter bør aldrig komme som en overraskelse i en medarbejdervurdering.

Frisk op på, hvordan du giver effektiv feedback, der er rettidig, specifik og fokuseret på resultater.

Afstem din feedback med forventningerne til rollen

Alle roller og præstationsmålinger kræver tydelige forventninger for at være effektive. 

Husk, at en medarbejdervurdering har til formål at sammenligne den enkeltes præstation i rollen med kravene til rollen – ikke med vedkommendes tidligere præstation eller andre teammedlemmers præstationer.

Dette bliver ofte forvekslet, og der opstår problemer, når præstationer sammenlignes med noget, der ikke er rollens tydelige forventninger.

Hvis den rolle, du vurderer, ikke har en jobbeskrivelse med tydelige ansvarsområder, mål og KPI'er, er det tid til at gå i gang med at skrive en, så fremtidige medarbejdervurderinger kan baseres på en vurdering i forhold til tydelige, skriftlige forventninger til jobbet.

Overvej konteksten og strukturen for medarbejdervurderingen

Hvis du bruger skalaer eller vurderinger, skal du sikre, at de stemmer overens med organisationens forventninger og normer. 

Undgå at være den leder, der “aldrig giver fem”, i en organisation, hvor andre ledere giver topkarakteren. 

Dit HR-team har ofte statistik over den andel af medarbejderne, der typisk får hver vurdering. Brug disse oplysninger til din fordel for at forstå, hvordan gode præstationer vurderes i din organisation.

Eksperttip: Hvis du vurderer præstationen hos personer, der betragter sig selv som blandt de bedste, skal du passe på ikke at demotivere dem ved at give dem en præstationsvurdering, der kan opfattes som “rundet ned” eller ikke fyldestgørende. 

Personer, der præsterer på det højeste niveau, er ofte meget opmærksomme på præstationsvurderinger og kan blive demotiverede, hvis deres nuværende vurdering er lavere end den tidligere, især hvis de føler, at de på det seneste har arbejdet hårdere end normalt. 

Overvej, hvilken indvirkning medarbejdervurderinger har på medarbejdere med høj præstation, og hvordan disse personer motiveres. Lad ikke en overfladisk vurdering af en stærk medarbejders præstation skabe et fastholdelsesproblem (ja, dette er et meget almindeligt problem).

Undersøg dine fordomme

Overvej at indsamle feedback fra flere kilder for at mindske fordomme i dine vurderinger, især hvis du ikke arbejder særlig tæt sammen med dine medarbejdere i det daglige. 

Da jeg for eksempel vurderer projektledere, ved jeg, at min mening om dem som deres leder faktisk ikke er det afgørende; det afgørende er i stedet holdningerne hos dem, som projektlederne betjener.

For at få disse oplysninger sender jeg anmodninger om feedback til de vigtigste interessenter for hver projektleder og indsamler feedback både om den enkelte projektleders præstation og om opfattelsen af projektlederteamet.

Giv dine medarbejdere mulighed for at reflektere over din feedback

Få yderligere klarhed, og stil spørgsmål. Ofte har folk brug for tid til at bearbejde information, og de kan have gavn af tid til at læse din evaluering, tænke over den og derefter komme til dig med spørgsmål. 

Når du gennemfører en præstationsevaluering, bør du lade samtalen stå lidt åben for at invitere til yderligere drøftelse og spørgsmål samt for at signalere til dit teammedlem, at du er der for dem og engageret i at hjælpe dem med at udvikle sig personligt og professionelt.

Almindelige eksempler på præstationsevalueringer

Lad os nu se på nogle formuleringer til evalueringer, du kan gøre brug af.

Til at begynde med bør du starte med kategorier og spørgsmål, der skal dækkes under præstationsevalueringen.

Dette er på ingen måde en udtømmende liste. Du er velkommen til at udvælge og tilføje det, du ønsker, men for at komme i gang kan du overveje følgende elementer, som kan anvendes på næsten alle roller i en organisation:

1. Styrker
2. Muligheder for forbedring
3. Problemløsning
4. Kommunikation
5. Teamwork
6. Ansvarlighed
7. Arbejdets kvalitet

For hvert af disse områder kan du derefter udarbejde specifikke præstationsnoter, der fremhæver positive eller mindre ønskværdige eksempler på adfærd, som er udvist i evalueringsperioden. 

Eksempel på en positiv præstationsevaluering af kommunikation

“Moriahs kommunikation er klar, rettidig og omfattende. Hun er fremragende til at sikre, at de personer, der har brug for at vide noget … faktisk ved det. Da Moriah for eksempel stod i spidsen for lanceringen af vores nye produktopdatering, blev alle interessenter, kunder, supportmedarbejdere og salgsmedarbejdere informeret og fik endda mulighed for at stille spørgsmål inden lanceringen. Moriah navigerer i vores miljø med højt tempo, samtidig med at hun balancerer forretningsresultater med at sikre, at vi gør det rigtige for vores medarbejdere.”

Eksempel på en mindre positiv evaluering af kommunikation

“Sandra er en stærk kommunikator, men kommunikerer ikke konsekvent projektets vigtigste detaljer til interessenterne, hvilket betyder, at nogle personer ikke er informeret om væsentlige forhold. I forbindelse med projektet om redesign af hjemmesiden besluttede Sandra og teamet, hvornår de nye sider skulle lanceres, men Sandra stod ikke i spidsen for at informere lederne og resten af medarbejderne om den kommende ændring af hjemmesiden. Da ændringen blev lanceret, kom den derfor som en overraskelse for mange, herunder vores administrerende direktør og de vigtigste salgsledere.”

Eksempel på en positiv evaluering af arbejdets kvalitet

“Moriahs arbejde er af enestående kvalitet. Hun sætter guldstandarden for planlægning, produktivitet og organisering, i en sådan grad at andre i organisationen specifikt beder om at arbejde sammen med Moriah, fordi de stoler på kvaliteten af hendes arbejde og på, at hun leverer konsekvent. Moriah er en indflydelsesrig medarbejder og bidrager til at opretholde høje kvalitetsstandarder i sit team og i de projekter, hun er involveret i. Moriah bidrager til at udvikle andre ved at oplære dem i sine metoder og udarbejde skabeloner, der hjælper andre med at lære tilsvarende færdigheder inden for kvalitet.”

Eksempel på en mindre positiv evaluering af arbejdets kvalitet

“Sandra er i stand til at levere kvalitetsarbejde, men leverer kun sit bedste arbejde, når hun arbejder direkte sammen med mig, hvor hvert enkelt trin kontrolleres undervejs, og hvor det sikres, at Sandra aktivt arbejder på at færdiggøre opgaven. Sandra forpligtede sig for eksempel til at levere en anbefaling om ændringer af vores læringssystem i dette kvartal. Da jeg spurgte Sandra om fremskridtene med dette mål, fortalte hun mig, at hun endnu ikke var begyndt på opgaven, som skulle være færdig om blot få uger. Sandra gik i gang, men havde brug for en betydelig mængde direkte sparring med mig for at komme igennem opgaven, herunder nogle få kursuskorrektioner såsom krav til overholdelse af regler og rapportering. Et større fokus på og bedre færdigheder inden for tidsstyring, forståelse af opgavens krav og løbende orientering af interessenter vil bidrage til at forbedre kvaliteten af Sandras arbejde.”

Husk at være specifik. Ved at bruge konkrete eksempler til at underbygge dine kommentarer på hvert område får du langt bedre feedback end ved at bruge vage formuleringer som "de er gode til teamwork". Jo bedre du kan underbygge det med tidligere eksempler, KPI'er og målepunkter, desto bedre.

Skabelon til præstationsevaluering

Hent vores skabelon til præstationsvurdering!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Næste skridt for dine præstationsvurderinger

Som leder er præstationsvurderinger en af de mest indflydelsesrige aktiviteter, du udfører i din rolle.

Hvis du er HR-leder, er et af de centrale elementer i din rolle at hjælpe ledere med at lære, hvordan de giver effektiv feedback på medarbejdernes præstationer, og hvordan de gennemfører præstationsvurderinger, der motiverer medarbejderne til at yde deres bedste. 

Vigtigste pointer

• Som leder bør du løbende give både positiv og negativ feedback, og al feedback bør indeholde konkrete eksempler og beskrive adfærdens indvirkning
• Formelle præstationsvurderinger bør finde sted hyppigt, om muligt enten kvartalsvist eller halvårligt.
• Hver rolle bør have klare forventninger til præstationen. Præstationsvurderinger skal foretages ud fra forventningerne til rollen, ikke ud fra en persons tidligere præstationer eller andre teammedlemmers præstationer.
• Sørg også for, at alle medarbejdere får mulighed for at reflektere over deres egen præstation. 
• For at forberede samtalen om præstationsvurderingen skal du dokumentere højdepunkterne og udviklingsmulighederne i personens præstation i en sammenhængende beskrivelse.
• Hold en individuel samtale med personen, hvor I gennemgår både vedkommendes egen vurdering og din feedback på præstationen. Del under hele samtalen konkrete eksempler og præcise detaljer om både positiv og negativ adfærd samt dens indvirkning på organisationen.
• Efter samtalen om præstationsvurderingen skal du forpligte dig til eventuelle næste skridt og følge op via e-mail eller i organisationens værktøj til præstationsstyring.
• Husk, at du som leder eller den, der vurderer præstationer, er en vigtig del af den enkelte medarbejders vækst og udvikling. Vær en partner, vær ærlig, og vær klar til at se dine medarbejdere nå nye højder!