Wie moderne HR-Führungskräfte das Unmessbare jetzt messbar machen können

Es ist lustig: Ursprünglich dachte ich, ich würde im medizinischen Bereich arbeiten wollen. Ich habe klinische Praktika in der stationären Psychiatrie und in Rehabilitationszentren gemacht. Verhaltensforschung und die menschliche Disposition haben mich immer fasziniert. 

Nach einem Wendepunkt habe ich beschlossen, den Weg zu wechseln und die Graduiertenschule abzubrechen – nur um mich dann an einer Graduiertenschule für HR zu bewerben. 

Ich erinnere mich, dass meine Familie und Freunde über meine Entscheidung verwundert waren, aber ich bin froh, dass ich es gemacht habe. Nach meinem Abschluss habe ich im Produktmanagement gearbeitet. Dort konnte ich die geschäftliche Seite von Talentstrategie und Softwareentwicklung kennenlernen. Schließlich erfolgte dann der Wechsel ins interne Talentmanagement. 

Ich hatte sehr viel Glück und bin sehr dankbar für die Vielzahl an Erfahrungen, die ich sammeln durfte. Rückblickend bauen sie alle aufeinander auf. 

Es heißt, dass unsere Fehler unsere größten Lehrmeister sein können. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn gemacht haben? Und welche Lektion haben Sie daraus gelernt?

Ich war einmal in einem Meeting mit einer Führungskraft und hatte vorher nicht deren LinkedIn-Profil angesehen; ich bezog mich auf eine Strategie eines Unternehmens, bei dem die Person früher gearbeitet hatte, und meinte, es sei eine unlogische Idee – diese Erfahrung hat mich gelehrt, nicht nur sorgfältiger mit meinen Aussagen zu sein, sondern mich auch vor einem Meeting besser vorzubereiten und zu recherchieren. 

Keiner von uns schafft seinen Erfolg allein. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie besonders dankbar sind, die Ihnen geholfen hat, dorthin zu kommen, wo Sie heute sind? Können Sie eine Geschichte dazu teilen?

Meine Eltern hatten nie Büro-Jobs, daher war der Vater eines Freundes, John Harvey, der eine beeindruckende Karriere im Talentbereich vorweisen konnte, so großzügig, mir seine engsten Kolleg:innen – allesamt hochkarätige HR-Profis – vorzustellen. Sie alle führten Interviews mit mir, wodurch ich mehrere Angebote erhielt. Meine ersten Karriereschritte verdanke ich zweifellos ihm (besonderer Dank auch an Clint Kofford und Greg Pryor). 

Wenn Sie gute Menschenpraktiken schaffen wollen, sollten Sie HR als Funktion vertrauen, einbinden und respektieren – genau wie z. B. das Marketing.

Können Sie Ihr liebstes „Lebensweisheit-Zitat“ mit uns teilen? Und können Sie erzählen, welche Bedeutung es für Sie in Ihrem Leben hatte?

Als Kind wollte ich immer Comedy-Autorin werden. Saturday Night Live war mein Kindheitstraum und das ist ganz offensichtlich nicht eingetreten. Dennoch gibt es ein Zitat von Steve Martin, das mich immer begleitet: „Sei so gut, dass sie dich nicht ignorieren können.“ 

Das bedeutet: Informiere dich, sei gründlich, sei freundlich und gib immer dein Bestes. Wenn du durchgehend großartig bist, werden die Leute dich nur als großartig kennenlernen. Ich denke, viele unterschätzen, wie schwierig es ist, Beständigkeit anzufechten. 

Wenn Sie auf Ihren eigenen beruflichen Werdegang zurückblicken, was würden Sie Ihrem jüngeren Ich sagen?

Ich würde mir selbst raten, mir weniger Sorgen darüber zu machen, wie ich wahrgenommen werde. Stattdessen sollte der Fokus darauf liegen, zu lernen und weiter hart zu arbeiten. Ein Großteil unserer frühen Karriere verbringen wir damit zu überlegen, ob wir gemocht werden – und zu wenig Zeit darauf, wie wir wachsen und gezielt die Fähigkeiten und Erfahrungen aufbauen, die wir brauchen. 

Kommen wir nun zum Hauptthema unseres Interviews über HR. Warum, glauben Sie, verdient HR einen Platz im Vorstand und bei wichtigen strategischen Entscheidungen?

Ich denke, das ist in den letzten zehn Jahren ausführlich thematisiert worden, daher werde ich vermutlich nicht viel Neues hinzufügen. Aber ich bin überzeugt, dass sich HR nicht von anderen Funktionen wie Marketing, Operations oder Recht unterscheidet. 

Wie Simon Sinek treffend sagte: „100 % Ihrer Investor:innen, Mitarbeitenden und Kund:innen sind Menschen – wenn Sie Menschen nicht verstehen, verstehen Sie kein Geschäft.“ Wer also gute Menschenpraktiken etablieren möchte, sollte HR als Funktion vertrauen, einbinden und respektieren – genau wie das Marketing.

Ich denke, Organisationen können viel daraus gewinnen, in Menschen zu investieren, skalierbare Praktiken zu gestalten, Kulturen zu schaffen, die Positivität fördern, usw. Es gibt viele Möglichkeiten, dies zu messen. Aber der tiefgreifendste Nutzen ist, dass HR – wenn es gut gemacht wird – die Personalstrategie mit dem Geschäft vereint und so das Potenzial der Teams und Menschen freisetzt, die im Kern die wichtigsten Entscheidungen treffen.

Aus Ihrer Erfahrung heraus: Wie können HR- und Kulturverantwortliche sicherstellen, dass sie in strategische Planungsprozesse einbezogen werden?

Es gibt zwei Aspekte. Zum einen sollten Sie die Geschäftsstrategie verstehen und wissen, wie sie funktioniert. Verstehen Sie alle Aspekte – die Kundschaft, die Gewinnquellen, den Markt usw. –, denn insbesondere die HR-Profis sollten das Geschäft genauso gut verstehen wie die Menschen.

Zum anderen: Schaffen Sie Praktiken und Strategien, die mit den Ergebnissen, die die Organisation anstrebt, im Einklang stehen und zugleich wissenschaftlich fundiert sind. Das heißt, wenn das Unternehmen sich verändert, um wettbewerbsfähiger zu werden, denken Sie über die Auswirkungen auf die Personalstrategie nach.

Geht es dabei um Einstellungen, Weiterqualifizierung oder die Entwicklung von Talenten, um diese Bemühungen zu unterstützen? Und schließlich: Welche Strategie Sie auch zur Erreichung dieser Geschäftsergebnisse verfolgen, stellen Sie sicher, dass Sie eine Methodik haben, die messbar und forschungsbasiert ist – und nicht nur dem neuesten Trend folgt.

Viele sind der Meinung, dass CHROs großartige CEOs wären, werden aber häufig übersehen. Warum denken Sie, ist das so?

Das ist eine komplexe Frage, daher denke ich, dass ich eine vielschichtige Antwort geben muss. Es gibt viele Faktoren, warum CHROs übersehen werden. Historisch gesehen – und auch heute noch – ist HR die Funktion, die am meisten gefürchtet und doch am wenigsten respektiert oder bewundert wird.

Ich weiß das, weil Menschen meine eigene Entscheidung, nach meiner Tätigkeit in Produktbereichen in den HR-Bereich zu wechseln, infrage gestellt haben. Zweitens ist HR überwiegend weiblich besetzt. Drittens benötigt HR ein Rebranding hinsichtlich des Mehrwerts, den es Organisationen liefert – seine schlechte Außenwirkung trägt dazu bei, wie es wahrgenommen wird. Viele sehen HR noch immer als eine statische Abteilung, die nur Richtlinien erstellt, Risiken vermeidet und moderne Kompetenzen wie Datenanalyse, Content-Erstellung, nutzerzentrierte Gestaltung usw. vermissen lässt.

Welche Kompetenzen können HR-Fachleute weiterentwickeln, um effektivere Geschäftspartner zu werden?

Sie müssen sich auf das komplette Nutzererlebnis, die Kommunikation und die Erfolgsmessung ihrer Nutzer (Mitarbeitenden) konzentrieren, z.B.: Sind Mitarbeitende zufrieden? Werden Führungskräfte gecoacht und unterstützt? Wird in Menschen investiert? Werden Talente in kritischen Pipeline-Positionen gefördert und erhalten Wachstumsmöglichkeiten? Um dies erfolgreich umzusetzen, sollten Sie sich im Coaching, mit Daten sowie der eingesetzten Technologie (z.B. HRIS, Talentmanagementsysteme, Lohnbuchhaltung usw.) gut auskennen.

Hier ist die zentrale Frage unserer Diskussion. Basierend auf Ihren Erfahrungen und Erfolgen: Was sind – bitte mit Beispiel oder Geschichte – die fünf wichtigsten Wege, auf denen HR Unternehmensentscheidungen vorantreiben kann?

1 . Verstehen Sie Ihre Nutzer. Mit der gleichen Leidenschaft, mit der Unternehmensleiter ihre Nutzer analysieren, sollte HR seine Mitarbeitenden verstehen. Lernen Sie ihre Bedürfnisse, ihre Herausforderungen, ihre Schmerzpunkte, ihre gewünschten Kompetenzen usw. kennen.

Indem Sie die Mitarbeitenden verstehen, können Sie voraussagen, was als Nächstes geschaffen werden muss. Ein Ansatz, den ich gerne verfolge, ist das Erstellen von Personas für Mitarbeitende. Nach der Datenerhebung durch Interviews und Befragungen erstelle ich Personas auf Basis von Bedürfnissen, Schmerzpunkten, Interessen und Rollen in der Organisation. Das hilft dabei, die Strategie zu fokussieren und zu priorisieren, was als erstes benötigt wird.

2 . Nutzen Sie Forschung, um Hypothesen und Entscheidungen zu untermauern. Es ist einfach, sich auf Bauchgefühle zu verlassen – und diese kommen oft von besonders lautstarken oder exponierten Führungskräften. Obwohl das manchmal in die richtige Richtung führen kann, findet man so meist nicht die eigentliche Ursache des Problems, weil oft nur ein Teil der Geschichte bekannt ist.

Wenn also zum Beispiel eine Führungskraft bittet, eine Engagement-Strategie zu entwickeln, treten Sie einen Schritt zurück und fragen Sie, welches Problem wirklich gelöst werden soll, und finden Sie über Umfragen, Interviews und Fokusgruppen die tatsächlichen Ursachen heraus. Vielleicht entdecken Sie, dass es nicht das Engagement ist, sondern Burnout oder fehlende Karriereperspektiven.

3 . Glauben Sie daran, dass Ihre Arbeit wichtig ist – denn das ist sie. Häufig verbringen HR-Teams sehr viel Zeit und Energie damit, ihren eigenen Wert zu beweisen. Ich denke, diese Energie wäre besser in der Analyse und Problemlösung investiert. Beispielsweise ist die Zeit, die man darauf verwendet, Geschäftsleitern die Kosten von Engagement zu erläutern, relativ grundlegend – gehen Sie direkt auf die Themen ein: Warum sollten wir hierauf zuerst den Fokus legen und wie geht es dann weiter?

4 . Fokussieren Sie sich stets auf die Zukunft. So wie Geschäftsleitungen mit Indikatoren und Daten Verkäufe, Gewinne usw. vorausmodellieren, können Sie mit entsprechenden Tools und Daten modellieren, wie die Organisation aussehen sollte oder könnte. Oft hat man das Gefühl, dass Recruiting oder Organisationsgestaltung nur reagiert. Doch wenn Sie Führungskräften die richtigen Fragen stellen und diese mit Daten kombinieren, lassen sich Szenarien entwickeln, die Stress reduzieren und proaktives Handeln ermöglichen.

5. Messen Sie das vormals Unmessbare. Wenn wir Menschen messen, erfassen wir häufig Verhaltensweisen oder Gefühle. Es gibt viele wissenschaftliche Ansätze, die dies ermöglichen, aber das Personalwesen muss kreativ sein, um Stimmungen einzufangen. Durch den Einsatz von Organisationspsychologie und datenwissenschaftlichen Methoden wie der Verarbeitung natürlicher Sprache können Sie dem Unternehmen wertvolle Erkenntnisse liefern, die früher nur mit großem Aufwand zu gewinnen waren.

Könnten Sie 3 oder 4 der häufigsten Fehler nennen, die Unternehmen machen, wenn sie mit schwierigen Entscheidungen konfrontiert sind? Was sollte man beachten, um diese zu vermeiden? 

1. Zu starke Fokussierung auf kurzfristige Bedürfnisse oder Probleme. Ein Übergewicht auf unmittelbare Anforderungen kann Bedürfnisse verschleiern, die sich erst am Horizont abzeichnen – insbesondere bei der HR-Strategie, wie z. B. Einstellung, Reorganisationen, Talentstrategien usw. 

Es ist sinnvoller, einen Schritt zurückzutreten und zu bewerten, was jetzt und in Zukunft benötigt wird – oft unterscheiden sich die Lösungen –, sodass Sie gemeinsam mit dem Unternehmen gangbare Wege erarbeiten. Ich habe festgestellt, dass man dann häufig Entscheidungen trifft, die dem langfristigen Erfolg dienen. Ich verstehe, dass dies nicht immer der Fall ist, aber meist verpasst man Gelegenheiten, wenn man nur kurzfristig denkt. 

2. Unterschätzen, wie viel Mitarbeiter wirklich mitbekommen. Setzen Sie auf mehr Transparenz gepaart mit Freundlichkeit; die Menschen können – in vernünftigem Rahmen – mit den Informationen umgehen, die Sie ihnen geben.

Beispielsweise ist es bei Marktauswirkungen oder Dilemmata wichtig, dass Führungskräfte ihre Gefühle und Eindrücke mit ihren Teams teilen, also offen über bestehende Probleme sprechen, anstatt so zu tun, als gäbe es sie nicht. Vertrauen aufzubauen, ist ein zentraler Bestandteil einer wirkungsvollen Organisation. 

3. Vergessen, dass Mitarbeiter Investitionen sind – keine Kosten. Mitarbeiter sind oft eine der teuersten Ressourcen für ein Unternehmen, aber es handelt sich um wertsteigernde Investitionen – das heißt, je mehr Sie in sie investieren, desto erfolgreicher kann Ihr Unternehmen werden. 

Wenn es um Kosteneinsparungen geht, sind oft Menschen die Ersten, die gehen müssen. Zwar ist das in wirtschaftlich schwierigen Zeiten manchmal unvermeidbar, aber viele Unternehmen prüfen andere Möglichkeiten nicht ausreichend – zum Beispiel eine Zeitlang auf Geschäftsreisen zu verzichten oder unnötige Zusatzleistungen zu streichen, die weniger Bedeutung haben als die Investition in eine Person, die das Unternehmen voranbringen könnte.

Trotzdem gilt: Wenn Ihr Unternehmen übermäßig aufgebläht ist, ist das ein echtes Problem – häufig jedoch ein Ergebnis schlechter Personalplanung. 

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gern ein privates Mittagessen hätten, und warum?

Dr. Andrew Huberman. Er ist ein unglaublich faszinierender Forscher und Redner. Ich höre seinen Podcast sehr gern, und die Forschung, auf die er häufig Bezug nimmt, lässt sich auf alle Lebensbereiche anwenden – auch auf die Arbeitswelt. 

Vielen Dank für Ihre Einblicke, Donna! Wie kann man Ihre Arbeit verfolgen?

Ich schreibe hauptsächlich auf LinkedIn oder im Parcl-Blog.

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