5 Wege, wie HR-Führungskräfte sich einen Platz am Entscheidungstisch verdienen können
Die meisten Führungskräfte erkennen nicht, wie das Personalwesen (HR) als strategische Säule des Unternehmens eingesetzt werden kann – das lässt viele Fachleute frustriert zurück.
In unserer HR-im-Vorstand Interview-Reihe haben wir mit HR-Expert:innen, Geschäftsleiter:innen und allen, die eine Autorität im Bereich HR sind, darüber gesprochen, welchen Mehrwert Unternehmen davon haben, wenn HR im Vorstand vertreten ist und warum und wie HR bei unternehmerischen Entscheidungen eine treibende Rolle spielen sollte.
Ihre Antworten waren voller Weisheit! Hier ist eine Zusammenfassung ihrer Aussagen.
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Verschaffen Sie sich ein tiefes Verständnis für das Unternehmen
Alle unsere Expert:innen betonten, wie wichtig es ist, dass HR-Fachkräfte das gesamte Unternehmen verstehen – dazu gehören finanzielle und operative Kompetenz sowie die Fähigkeit, Wertschöpfung zu erzeugen.
„Verstehen Sie, wie HR Wert für die Organisation schafft. Dadurch kann HR den Fokus auf höherwertige Aktivitäten legen. HR-Teams sollten zum Beispiel mehr Zeit darauf verwenden, die Personalplanung voranzutreiben, anstatt sich nur darauf zu konzentrieren, Stellen zu besetzen, für die sie angewiesen werden.“ - Cecilia Laube, Stormico
„Eine großartige HR-Führungskraft ist neugierig auf das Geschäft und die Strategie, nicht nur auf die Menschen. CEOs sollten erkennen, dass ihre HR-Führungskraft als Spiegel des Geschäfts agieren kann, um sicherzustellen, dass das Führungsteam die Ziele des Unternehmens im Blick hat.“ - Doug Dennerline, Betterworks
„Ich bin der Meinung, dass HR-Leiter:innen andere Bereiche im Unternehmen durchlaufen sollten und Führungskräfte die HR-Abteilung kennenlernen sollten. Letztendlich wollen wir vielseitig erfahrene Führungskräfte, die das Geschäft, die Unternehmenskultur und Möglichkeiten zur Entwicklung unserer Mitarbeiter:innen tiefgreifend verstehen.“ - Michael Knierim, KWM Consulting
„Effektive Geschäftspartner:innen verstehen das Unternehmen und entwickeln Lösungen für die aktuellen Herausforderungen der Organisation. HR-Fachkräfte müssen sich vom Erfüllen von Anweisungen abwenden und mehr Fragen zum Geschäft stellen, um Verbesserungs- oder Innovationspotenziale zu entdecken.“ - Edie Goldberg, E.L Goldberg & Associates
„Zuhören ist die wichtigste Fähigkeit auf allen Ebenen und das Markenzeichen eines Top-CEOs. Auch HR-Praktiker:innen sollten Kompetenzen erwerben, die normalerweise CEOs und CFOs vorbehalten sind, z. B. Finanzwissen, Datenanalytik und unternehmerische Kenntnisse.“ - Jamie Aitken, Betterworks
„HR-Fachkräfte sollten sich mit strategischer Planung auseinandersetzen, beispielsweise mit Modellen wie Porters 5 Forces und SWOT-Analysen, um zu erkennen, wie sich das Unternehmen vom Wettbewerb abhebt.“ - Wesley Vestal, Commissioning Agents Inc.
Setzen Sie Daten ein, um Entscheidungen rund ums Personal zu unterstützen
Viele der Expert:innen erkannten die Bedeutung von People Analytics und der Erstellung eines überzeugenden Business Cases für Talent-Initiativen, die durch immer ausgefeiltere Daten gestützt werden.
„Sie [HR-Führungskräfte] müssen sich auf die End-to-End-Erfahrung, Kommunikation und Messbarkeit ihrer Nutzer:innen (Mitarbeitenden) konzentrieren – sind Mitarbeitende zufrieden, werden Führungskräfte gecoacht und unterstützt, werden Menschen gefördert, wird wichtiges Talent weiterentwickelt und erhält Entwicklungsmöglichkeiten? Um dies erfolgreich zu tun, sollten Sie sich mit Coaching, Daten und der eingesetzten Technologielandschaft (wie HRIS, Talent-Management-Systemen, Lohnabrechnung, usw.) auskennen.“ - Donna Scarola, Parcl
„Die Komplexität der heutigen Unternehmenslandschaft erfordert neue Arten von Daten, um strategische Diskussionen zu untermauern. Diese neuen Daten gehen weit über übliche Personal-Kennzahlen hinaus und beinhalten sogar Einblicke in Talent-Risiken und Entwicklungschancen aus umfangreichen unstrukturierten Datenquellen.“ - Cydney Roach, Edelman
„Gesunde und engagierte Mitarbeitende beeinflussen das Geschäftsergebnis jedes Unternehmens. HR kann Führungskräfte unterstützen, indem es ihnen klare Fakten und Daten liefert, um Fokusbereiche zu identifizieren und anschließend gemeinsam Maßnahmen zu entwickeln.“ - Michael Knierim, KWM Consulting
„Durch die Bereitstellung von Talent-Kennzahlen kann sowohl dem Vorstand als auch Aktionären/Stakeholdern gezeigt werden, wie gesund die Organisation funktioniert. Kennzahlen zu Themen wie Fluktuation, Zeit zur Stellenbesetzung, Anteil der Mitarbeitenden an Entwicklungsmaßnahmen, Unternehmenskultur, Mitarbeiterwohl, DEI-Aktivitäten und entsprechenden Kennzahlen geben Aufschluss über den Gesamtzustand der Organisation.“ - Edie Goldberg, E.L Goldberg & Associates
„Verfügen Sie über Daten. Es geht darum, traditionell nicht quantifizierte Aspekte messbar zu machen, um datengestützte Entscheidungen zu treffen und Einblicke für die Organisation bereitzustellen. Die Einführung eines Human Capital Management Systems ermöglicht es, Datenpunkte zu erfassen, die andernfalls rund um den Globus auf unzähligen einzelnen Papierdokumenten verstreut wären.“ - Jamie Aitken, Betterworks
Zuhören und erreichbar sein
Da HR eine Schlüsselrolle bei der Einstellung und Bindung von Talenten spielt, die die Organisation benötigt, müssen HR-Führungskräfte als strategische Partner der Mitarbeitenden in der Lage sein, einen Dialog auf Augenhöhe zu führen. Das bedeutet, Mitarbeiter-Feedback-Strategien umzusetzen und sichtbar sowie ansprechbar zu sein.
„Sei sichtbar und erreichbar. Das beste Mittel, um Vertrauen und Zuversicht innerhalb der Organisation aufzubauen, ist es, sich präsenter zu zeigen und unter die Menschen zu gehen als in jeder anderen Funktion.“ – Doug Dennerline, Betterworks
„Das gleiche Maß an Aufmerksamkeit, das Geschäftsleiter ihren Nutzern schenken, sollte HR für die eigenen Mitarbeitenden aufbringen. Versteht ihre Bedürfnisse, ihre Schmerzpunkte, welche Herausforderungen sie haben, nach welchen Fähigkeiten sie suchen usw.
„Indem ihr Mitarbeitende versteht, könnt ihr vorhersehen, was als Nächstes geschaffen werden muss. Ich persönlich erstelle zum Beispiel gerne Personas für Mitarbeiter. Nach dem Sammeln von Daten durch Interviews und Umfragen lassen sich Personas auf Basis der Bedürfnisse, Schmerzpunkte, Interessen und Rollen in eurer Organisation erstellen. Das hilft dabei, die Strategie gezielt auszurichten und Prioritäten zu setzen.“ – Donna Scarola, Parcl
„Neugierig zu sein und viele Fragen an verschiedene Personen im Unternehmen zu stellen, kann oft die eigentliche Ursache eines Problems offenlegen, das angegangen werden muss.“ – Edie Goldberg, E.L Goldberg & Associates
„Indem die Stimme der Mitarbeitenden erkannt, ernsthaft berücksichtigt und es danach gehandelt wird, können Arbeitgeber eine Gemeinschaft schaffen, in der das Vertrauen gestärkt wird.“ – Cydney Roach, Edelman
Ein Spiegel für das Unternehmen sein
HR ist in allen Geschäftsbereichen tätig und verantwortlich dafür, dass das Unternehmen gesund und produktiv bleibt. Das versetzt sie in die privilegierte Lage, Führungskräfte in ihrer Denkweise zu Talent- und Geschäftsstrategie herauszufordern.
„Sei ein Spiegel für das Führungsteam, insbesondere für den CEO. So wird sichergestellt, dass die Personen, die eingestellt und entwickelt werden, die Kompetenzen mitbringen, um die Organisation dorthin zu führen, wo sie hin muss.“ – Doug Dennerline, Betterworks
„HR kann ebenfalls eine wichtige Rolle als Resonanzboden oder Sparringspartner übernehmen, um sicherzustellen, dass die wichtigsten Prioritäten angegangen werden, wie etwa Stress, Arbeitsbelastung, schlechte Führungskräfte usw.“ – Michael Knierim, KWM Consulting
„Eine großartige HR-Führungskraft interessiert sich nicht nur für Menschen, sondern auch für das Geschäft und die Strategie. CEOs sollten erkennen, dass die HR-Leitung als Unternehmensspiegel agieren kann, um sicherzustellen, dass das Führungsteam die Ziele des Unternehmens im Blick behält.“ – Jamie Aitken, Betterworks
„Fordere den Status quo heraus. HR hat einen strategischen Vorteil gegenüber anderen Funktionen, da sie an fast allen Bereichen des Unternehmens beteiligt ist. Dadurch sitzt sie in der ersten Reihe, wenn es um Bereiche geht, in denen neues Denken gefragt ist, und sie hat auch die Werkzeuge, um dieses neue Denken einzubringen.“ – Cecilia Laube, Stormico
Auf die Zukunft fokussieren und Strategien an Geschäftsergebnissen ausrichten
Auch wenn der Alltag einen oft einnimmt, können strategische HR-Fachkräfte (also diejenigen, die in den Vorstand eingeladen werden) langfristig denken und Programme sowie Initiativen erarbeiten, die fest auf Geschäftsergebnisse ausgerichtet sind.
„So, wie Geschäftsleiter Indikatoren und Daten nutzen, um Umsatz und Gewinn zu modellieren, kann HR mit Werkzeugen und Daten modellieren, wie die Organisation aussehen könnte oder müsste. Oft fühlt es sich an, als sei Personalbeschaffung oder Organisationsdesign eher reaktiv. Aber indem man Führungskräften wichtige Fragen stellt und diese mit Daten unterlegt, lassen sich Szenarien entwickeln, die Stress und Reaktivität reduzieren.“ – Donna Scarola, Parcl
„HR sollte eine auf die Unternehmensstrategie abgestimmte HR-Strategie entwickeln, die eine solide Personalbedarfsplanung umfasst. Das beginnt mit dem Verständnis der Wachstumstreiber des Unternehmens und der Zusammenarbeit mit den Führungskräften, um die notwendigen Fähigkeiten, Kompetenzen, Ressourcen und den Zeitrahmen zu bestimmen.“ – Michael Knierim, KWM Consulting
„HR sollte in der Lage sein, zu erklären, warum das Beibehalten oder die Abschaffung bestimmter Ansätze sowohl aus wirtschaftlicher als auch aus finanzieller Sicht (‚sense‘ und ‚cents‘) für das Unternehmen sinnvoll ist – um einen Ausdruck von Leapgen-Mitgründer Jason Averbook zu entlehnen.“
„Statt sich auf eine neue Technologie oder ein Verfahren zu konzentrieren, das das Leben für HR erleichtert, erklärt lieber, welchen geschäftlichen Nutzen es bringt. HR konkurriert mit anderen Funktionen um Investitionsmittel und muss ein überzeugendes Business Case formulieren können.“ – Jamie Aitken, Betterworks
„Entwickle neue Talentstrategien, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessern, es besser in die Lage versetzen, die besten Talente anzuziehen, die Belegschaft zu optimieren, um die Produktivität zu erhöhen, und die organisatorische Agilität fördern.“ – Edie Goldberg, E.L Goldberg & Associates
„Verliert die langfristigen Unternehmensziele nicht aus den Augen. Tatsächlich sollte HR die Funktion sein, die kontinuierlich an der langfristigen Ausrichtung arbeitet und diese ermöglicht. HR sollte zum Beispiel die Kultur und organisatorische Gesundheit des Unternehmens wahren – beides sind mehrschichtige Aufgaben.“ – Cecilia Laube, Stormico
Was kann HR aufhalten?
Auch wenn all diese Ratschläge nützlich sind und den Erfolg von HR als Geschäftspartner vorantreiben, gibt es immer noch eine Reihe von Faktoren, die für eine HR-Führungskraft problematisch werden können, wenn sie im C-Level Einfluss nehmen möchte.
Keri Ohlrich, Mitglied des Editorial Advisory Boards von People Managing People, hat einige dieser Faktoren in einem jüngsten Interview hervorgehoben.
1) C-Level-Führung: Ganz oben auf der Liste – die Führungsetage. Wenn die Entscheidungsträger im C-Level kein Faible für HR haben, treten wir auf der Stelle. Ohne Unterstützung kein Fortschritt – so einfach ist das.
2) Finanzierungsprobleme: Selbst wenn die höheren Ebenen mitziehen, bekommt HR im Vergleich zu anderen Abteilungen oft das kleinere Budget. Wir brauchen Werkzeuge, Ressourcen und Systeme, um unseren Job richtig zu machen, aber manchmal fehlt es einfach am nötigen Geld.
3) HR-Talent-Herausforderung: Wenn wir nicht die richtigen Leute im Team haben, die überzeugend kommunizieren und das C-Level von der Bedeutung von HR überzeugen können, kommen wir nicht wirklich weiter. Es geht nicht immer nur darum, dass HR keine Priorität hat – manchmal fehlt uns einfach das Top-Team, das aufzeigt, wie wichtig wir sind.
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