Warum strategische HR-Führungskräfte im Unternehmen rotieren sollten

rnrn rnrnMichael arbeitet derzeit als Senior Advisor für Florens, eine werteorientierte Organisation mit der Mission, wissenschaftlich fundierte und anwendungsbezogene Maßnahmen für Wohlbefinden in Unternehmen zu etablieren, damit Menschen aufblühen können.rnrn

Hallo Michael, willkommen in der Interviewreihe! Bevor wir richtig einsteigen, möchten unsere Leser Sie gerne etwas besser kennenlernen. Können Sie uns ein wenig über Ihren Werdegang erzählen und wie alles begann?

Wie viele andere wusste ich nach dem Studium nicht genau, was ich machen wollte. Mein Vater war im Vertrieb tätig, daher habe ich einen ähnlichen Weg eingeschlagen. Zunächst arbeitete ich für eine kleine Firma namens Microstar, die medizinische Software verkaufte. 

Nach einem Jahr wollte ich das Geschäft von Grund auf lernen und wechselte zu Williams & Watts, einem Unternehmen für Materialwirtschaft und Einkauf. Sie boten ein Trainee-Programm an, bei dem Neueinsteiger durch alle Bereiche des Unternehmens rotierten.

Von dort aus entschied ich mich, in die Pharmaindustrie zu wechseln. New Jersey war damals das „Epizentrum“ der Pharmaindustrie, daher erschien mir das als ein kluger Karriereschritt. 

Ich schrieb Briefe an alle großen Pharma-Firmen und hatte in weniger als zwei Wochen ein Vorstellungsgespräch mit dem CFO von Roche Pharma für eine Unterstützungsrolle zur Einführung des Qualitätsmanagements in der US-Niederlassung. Ich bin geblieben – 27 Jahre lang!  

Während dieser Zeit hatte ich die Gelegenheit, mit nahezu allen Bereichen des Unternehmens zusammenzuarbeiten – im HR, im Finanzwesen und im Betrieb.

Ich bekam auch die Möglichkeit, nach Europa zu wechseln, um die Personalarbeit global voranzutreiben. In dieser Zeit war ich der erste globale HR-Leiter für Strategisches Marketing & Lizenzierung, der erste regionale HR-Leiter für Europa und schließlich der globale HR-Leiter für Commercial Operations.

Nachdem Roche Genentech übernommen hatte, wurde ich zum Leiter HR für die Pharmasparte ernannt, wo ich über 10 Jahre das Vergnügen hatte, das großartigste Führungsteam zu leiten.  

Es heißt, dass unsere Fehler unsere besten Lehrer sein können. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie am Anfang gemacht haben? Welche Lektion haben Sie daraus gezogen?

In meinem ersten Job war ich als Außendienstmitarbeiter tätig. Ich fuhr einen Ford Escort ohne Klimaanlage. Meinen Job begann ich im Juni und besuchte im Juli – mitten im heißen, schwülen Sommer – Arztpraxen.  

Ich war ständig am Schwitzen, sodass ich immer ein kleines Handtuch im Auto hatte, um mir vor jedem Besuch das Gesicht abzuwischen. Außerdem hatte ich eine Flasche billiges Eau de Cologne, damit ich nicht unangenehm roch!  

Ich habe in meinem ersten Job gelernt, dass man wirklich ALLE Hilfsmittel bedenken muss, um erfolgreich zu sein – in diesem Fall: ein Auto mit Klimaanlage!!!

Keiner von uns erreicht Erfolg ganz alleine. Gibt es jemanden, dem Sie besonders dankbar sind und der Ihnen auf Ihrem Weg geholfen hat? Können Sie eine Geschichte teilen?

Zu Beginn meiner Karriere bei Williams & Watts habe ich mich mit Bill VanEtten, dem Präsidenten des Unternehmens, angefreundet. 

Bill hat mich „unter seine Fittiche“ genommen, um über Führung und alle Aspekte des Unternehmens zu sprechen. Er war ein Vorbild dafür, wie große Führungskompetenz praktisch aussehen kann. 

Er konzentrierte sich auf die Förderung von Talenten, forderte das Unternehmen kontinuierlich heraus, zu lernen und sich weiterzuentwickeln, und er legte großen Wert darauf, eine Kultur des Teamworks und des Vertrauens zu schaffen. Darüber hinaus errichtete er eine vielfältige, inklusive und gleichberechtigte Belegschaft und achtete schon auf das Wohlbefinden seiner Mitarbeitenden, lange bevor dies in der US-Unternehmenswelt thematisiert wurde.

Ich wurde in verschiedene bereichsübergreifende Rollen eingesetzt und erhielt herausfordernde Aufgaben, um mich weiterzuentwickeln und das Geschäft wirklich zu verstehen. Als das Unternehmen sich in einem informellen Chapter 11-Verfahren befand, bat Bill mich, auf Reisen zu gehen und die Kreditbedingungen neu zu verhandeln – im Grunde genommen bot ich den Lieferanten zehn Cent für jeden Dollar an, den wir ihnen schuldeten.

In dieser Rolle reiste ich durch die USA und traf mich mit Kleinunternehmern und Finanzdirektoren größerer Unternehmen. 

Rückblickend habe ich unglaublich viel über die Finanzen eines Unternehmens gelernt, wie man „spontan denkt“ und wie man sich schnell und tief mit ganz unterschiedlichen Menschen verbindet. Außerdem lernte ich, komplexe Informationen einfach darzustellen und erkannte die Bedeutung von Empathie, da wir direkte Auswirkungen auf kleine Unternehmen hatten, die sich einen Verlust, über den wir verhandelten, oft nicht leisten konnten.

Könnten Sie uns bitte Ihr Lieblingszitat fürs Leben nennen? Können Sie erzählen, warum es für Sie in Ihrem Leben relevant war? 

„Glaube daran, dass du es kannst, und du bist schon halb am Ziel.“ - Theodore Roosevelt

Dieses Zitat hat immer mit mir resoniert. Ich habe oft Jobs oder Aufgaben angenommen, für die ich vermutlich nicht qualifiziert war, aber ich glaubte daran, dass ich lernen konnte, was nötig war, und/oder mich mit Menschen umgeben konnte, die klüger waren als ich und mir helfen konnten, erfolgreich zu sein.

Ein weiteres Zitat stammt von meinem Vater – er sagte immer, dass niemand begrenzen kann, wie viel du lernst oder wie hart du arbeitest. Das hat mich täglich geleitet, als ich meine Arbeit gemacht und neue Rollen oder Aufgaben übernommen habe.  

Wenn Sie auf Ihre eigene Karriere zurückblicken, was würden Sie Ihrem jüngeren Ich sagen?

Ich würde mir selbst sagen, dass es in Ordnung ist, Fehler zu machen, wenn ich bei jedem Mal etwas daraus lerne, und dass 80/20 oft gut genug ist. 

Ich war einen Großteil meiner Karriere Perfektionist und habe zu viel Zeit damit verbracht, nach Perfektion zu streben. Dadurch habe ich mir selbst und wahrscheinlich auch meinen Teams zu viel Druck gemacht. 

Ich würde mir auch raten, meine Meinung zu äußern und meine Perspektive einzubringen, selbst wenn ich nicht die Expertin war. Jeder bringt eine einzigartige Sichtweise ein, die eine Diskussion bereichert. 

Kommen wir nun zum zentralen Thema unseres Interviews über HR. Warum denken Sie, dass HR einen Platz im Vorstand und bei wichtigen Entscheidungen verdient? Können Sie erklären, wie ein Unternehmen davon profitiert?

HR-Leiter sind in erster Linie FÜHRUNGSKRÄFTE, verfügen aber über Expertenwissen im Personalbereich und – die guten – ein sehr tiefes Verständnis für das Geschäft.

HR-Leiter haben häufig den breitesten Überblick, da sie abteilungsübergreifend an strategischen Schlüsselinitiativen arbeiten, die alle Bereiche des Unternehmens betreffen. Die meisten HR-Leiter spielen außerdem eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur und behalten das Stimmungsbild der Organisation im Blick – etwas, das jedem Vorstandsmitglied am Herzen liegen sollte.

Die HR ist zudem einzigartig positioniert, um bei Prioritäten oder Personen, über die im Vorstand diskutiert und entschieden wird, vollkommen objektiv zu sein.  

Nach Ihrer Erfahrung, wie können HR- und Unternehmenskulturprofis sicherstellen, dass sie in strategische Planungsprozesse einbezogen werden? 

Idealerweise wird die HR-Strategie in den Geschäftsplan integriert. Mindestens muss die HR-Strategie vollständig mit der Geschäftsstrategie abgestimmt sein. 

In jedem Fall sollte HR Hand in Hand mit dem Unternehmen arbeiten, um über Strukturen, Systeme, Kultur und Fähigkeiten zu sprechen. Personalplanung ist Teil eines robusten strategischen Prozesses, bei dem HR eine Schlüsselrolle spielen kann.

Viele glauben, dass CHROs großartige CEOs abgeben würden, aber oft werden sie übersehen. Warum glauben Sie, ist das so?

Ich glaube, das liegt oft daran, dass viele HR-Profis innerhalb des Personalbereichs großgeworden sind, ohne Erfahrung außerhalb der Funktion zu sammeln.

Ich bin der Meinung, HR-Leiter sollten innerhalb des Unternehmens – außerhalb der HR – Erfahrungen sammeln und Geschäftsfrauen und -männer sollten auch durch die HR rotieren. Am Ende wollen wir vielseitige Führungskräfte mit einem tiefen und breiten Verständnis für das Geschäft, die Kultur und die Weiterentwicklung der Menschen.

An welchen Fähigkeiten können HR-Mitarbeitende arbeiten, um noch effektivere Geschäftspartner zu werden?

Es ist schwierig, pauschal über alle HR-Profis zu urteilen. Nach meiner Erfahrung würden viele HR-Profis von größerem finanziellem und betriebswirtschaftlichem Sachverstand profitieren und davon, die Kundenperspektive noch besser und tiefer zu erfassen. 

Ich bin fest davon überzeugt, dass HR-Profis durch Erfahrung außerhalb der HR im Unternehmen bessere Führungskräfte werden.

Hier die zentrale Frage unserer Diskussion. Nach Ihrer Erfahrung und Ihrem Erfolg – was sind die fünf wichtigsten Wege, wie HR Unternehmensentscheidungen vorantreiben kann?

1. Fragen stellen, die die langfristigen Auswirkungen von Schlüsselentscheidungen berücksichtigen

HR übernimmt oft eine Schlüsselrolle, damit wichtige Entscheidungen möglichst umfassend betrachtet werden – insbesondere im Hinblick auf Menschen und Kultur.  

Das bedeutet, Fragen zur langfristigen Wirkung von Schlüsselentscheidungen zu stellen, die nachhaltige Auswirkungen auf die Organisation haben.

Ich war an mehreren Übernahmen und Unternehmensintegrationen beteiligt – solche Prozesse können entweder sehr erfolgreich sein oder furchtbar schief gehen! 

Eine der wichtigen Rollen, die ich innehatte, war, kontinuierlich Fragen zur Einzigartigkeit der Unternehmenskultur jedes Unternehmens zu stellen, was den Mitarbeitenden wichtig war und wie dies zum Erfolg der jeweiligen Organisation beitrug. Diese Perspektive beizubehalten half sicherzustellen, dass wir wohlüberlegte Entscheidungen trafen, die letztendlich die Bindung und Zufriedenheit der Mitarbeitenden beeinflussten. 

Als Roche Genentech übernahm, war es entscheidend, die Wissenschaftler in Forschung & Entwicklung zu halten – das Lebenselixier des Unternehmens. Eines der wichtigsten Anliegen dieser Mitarbeitenden war es, ein langjähriges Sabbatical-Programm zu bewahren, das sie bereits etabliert hatten. Ohne alle Aspekte der Kultur zu erforschen, hätte dies leicht übersehen werden können – mit erheblichen negativen Auswirkungen.   

2. Ressourcen für zukünftiges Wachstum

Die Personalabteilung sollte eine HR-Strategie entwickeln, die auf die Geschäftsstrategie abgestimmt ist und eine solide Personalplanung umfasst.  

Dies beginnt mit dem Verständnis der Wachstumstreiber des Unternehmens und damit, gemeinsam mit den Führungskräften die notwendigen Kompetenzen, Fähigkeiten, Ressourcen sowie den Zeitrahmen zu identifizieren. Wie wichtig das ist, zeigte sich schon früh in meiner Karriere.   

Ich habe darauf bestanden, mit den Geschäftsleitenden im Bereich Informatik zusammenzuarbeiten, um einen Personalbedarfsplan zu entwickeln. Die Personalabteilung war zuvor nicht in die Geschäftsplanung eingebunden. Während wir den Dreijahresplan ausarbeiteten, konnten wir neue spezifische Kompetenzen und Fähigkeiten identifizieren, die notwendig waren, um den Geschäftsplan umzusetzen.

Es wurde klar, dass wir mehr Kompetenzen und mehr Ressourcen brauchten als ursprünglich angenommen und dass diese Fähigkeiten intern nicht vorhanden waren. Indem wir die richtigen Fragen stellten und den Geschäftsführer hinterfragten, identifizierten wir wesentliche Lücken – einschließlich der Fähigkeiten, die künftig benötigt würden.

3.  Die besten Entscheidungen werden meist von großartigen Führungskräften getroffen.

Die Personalabteilung spielt eine Schlüsselrolle bei der Identifizierung, Entwicklung und Auswahl von Talenten. Ich bin immer davon ausgegangen, dass dies eine der wichtigsten Aufgaben der HR ist, um sicherzustellen, dass wir die besten Führungskräfte an den richtigen Positionen haben.

Als ich bei Roche war, war ich Teil des Auswahlprozesses der ranghöchsten Führungskräfte in der Pharmasparte. Außerdem war ich an Gesprächen über die Entwicklung jedes einzelnen leitenden Angestellten und der „High Potentials“ beteiligt, einschließlich möglicher Karriereschritte.  

HR spielt eine entscheidende Rolle, damit Talente gefördert werden, um Schlüsselpositionen zu besetzen, und um die bestmöglichen Einstellungsentscheidungen zu treffen. Dies bedeutet, sich mit anderen über die Anforderungen an die Rolle und potenzielle Kandidaten auszutauschen sowie Linienmanager in Bezug auf die erarbeiteten Entwicklungspläne oder geplante Einstellungsentscheidungen herauszufordern.

Mir fallen viele Beispiele ein, bei denen ich Entscheidungen von Führungskräften infrage stellte, die sich mit einer internen Kandidatur zufriedengeben wollten, weil dies schneller oder bequemer war, anstatt die beste verfügbare Person auf dem Markt zu suchen.  

Vor einigen Jahren plante einer der Geschäftsleiter, mit denen ich arbeitete, einen leitenden Angestellten zum Chef einer unserer größten Niederlassungen zu ernennen. 

Tatsächlich hatte er ihm die Position bereits angeboten, aber sie war noch nicht bekanntgegeben worden. Vor der offiziellen Bekanntgabe rief ich (als sein HR Business Partner) den einstellenden Manager an und sagte ihm, dass ich dies für einen sehr schwerwiegenden Fehler halte, der erhebliche negative Auswirkungen auf das Unternehmen haben könnte. 

Obwohl ich großen Respekt für den Kandidaten hatte, wusste ich aus zahlreichen Gesprächen mit anderen Führungskräften, dass dieser Kandidat nicht akzeptiert würde und die Kultur des Unternehmens weder verstanden noch geschätzt hatte.

Über das Wochenende hatten der einstellende Manager und ich viele Gespräche und einigten uns schließlich darauf, einen anderen Kandidaten zu ernennen. Die gewählte Führungskraft machte eine herausragende Karriere.

4. Die Gesundheit und das Engagement der Belegschaft berücksichtigen

Auch wenn meiner Meinung nach jede Führungskraft sich sehr für die Mitarbeitenden in ihrem Unternehmen verantwortlich fühlen sollte, vernachlässigen viele Führungskräfte, die Gesundheit oder das Engagement ihrer Mitarbeitenden zu berücksichtigen.  

Gesunde und engagierte Mitarbeitende wirken sich positiv auf das Unternehmensergebnis aus. HR kann Führungskräfte unterstützen, indem sie klare Fakten und Daten liefert, um den Handlungsbedarf zu erkennen und sie dann bei der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen begleitet.  

Organisationen müssen genau verstehen, was in einem Unternehmen gut läuft und wo Änderungsbedarf besteht. HR kann Führungskräfte beispielsweise dabei unterstützen, die Ursachen für ermittelte Probleme zu identifizieren und zu helfen, 2–3 Themen mit größter Wirkung zu priorisieren.  

HR kann auch eine wichtige Rolle als Sparringspartner oder Resonanzboden übernehmen, damit die wichtigsten Prioritäten tatsächlich angegangen werden, z. B. Stress, Arbeitsbelastung, schlechte Führungskräfte usw.

Es ist oft zu einfach für Führungskräfte, sich auf die "schnellen Lösungen" zu konzentrieren, anstatt auf die größten Probleme.   

5.  Mit Linienmanagern gemeinsam die Organisation gestalten

Da sich Unternehmen anpassen und neu erfinden müssen, kann HR eine entscheidende Rolle spielen, indem sie mit Linienmanagern an der organisatorischen Gestaltung arbeitet.   

HR kennt in der Regel die Unternehmensstruktur und die wichtigsten Geschäftsprozesse im Detail. Sie verfügt häufig über umfangreiche Erfahrung aus der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, Abteilungen oder Fachbereichen und kann Führungskräfte dazu anregen, unkonventionell zu denken und andere Optionen zu entwickeln. 

Oftmals bleiben Linienmanager an „einer“ Herangehensweise hängen. Das zeigte sich sehr früh in meiner Karriere, als ich mit der Finanzabteilung an einer Umstrukturierung arbeitete. Das Führungsteam hatte sich schnell auf eine neue Struktur verständigt, ohne die vollen Auswirkungen der Entscheidung sorgfältig zu bedenken. Ich konnte nachfragen, herausfordern und ihnen helfen, Alternativen in Betracht zu ziehen, was letztlich zu einer besseren Entscheidung führte.

Ein hervorragender HR Business Partner ist zudem vollständig ins Geschäft eingebunden und kann die Rolle von Coach, Sparringspartner, kritischem Begleiter und Vertrauten für die von ihm betreute Führungskraft übernehmen. Durch dieses Vertrauensverhältnis entsteht für Führungskräfte die Möglichkeit, verschiedene Optionen zu prüfen und letztlich die besten Entscheidungen zu treffen.  

Können Sie 3 oder 4 der häufigsten Fehler nennen, die Unternehmen aus Ihrer Sicht machen, wenn sie mit schwierigen Entscheidungen konfrontiert werden? Was sollte man bedenken, um das zu vermeiden? 

1. Schwierigen Leistungsentscheidungen ausweichen

Der häufigste Fehler, den ich gesehen habe, ist, dass Führungskräfte die harten Leistungsdiskussionen im Laufe des Jahres scheuen, was oft zu überhöhten Leistungsbewertungen führt. 

Viele Führungskräfte möchten gemocht werden und Konfrontationen vermeiden. Am Ende hemmt das die Entwicklung der einzelnen Person, schafft Ungleichheit unter den Kollegen und begrenzt die Leistungsmöglichkeiten des Teams.  

2. Führungskräfte zu lange in ihren Positionen belassen

Zu oft behalten Unternehmensleiter Führungskräfte in ihren Positionen, obwohl sie im Herzen wissen, dass es nicht funktioniert.

Ich habe es häufig erlebt, dass versucht wird, über Jahre hinweg eine ungünstige Situation zu retten. Letztlich weiß man, dass das Beste für die Person ist, ihr beim Wechsel in eine andere Funktion oder beim Verlassen des Unternehmens zu helfen.

Rückblickend war dies einer der schlimmsten Fehler, die ich zu Beginn meiner Karriere gemacht habe. Ich habe zu lange gezögert, die schwierige Entscheidung zu treffen, und als ich es endlich tat, war die betreffende Führungskraft tatsächlich erleichtert.

Er wusste, dass er in der Rolle nicht erfolgreich war, hatte aber Angst zu kündigen, weil er mich nicht enttäuschen wollte. Außerdem hörte ich von vielen Teammitgliedern, dass sie längst darauf gewartet hatten, dass er geht. 

3. Kein Streben nach Vielfalt

Ich habe oft erlebt, dass Führungskräfte lieber Menschen einstellen, mit denen sie sich identifizieren können, anstatt aktiv nach mehr Vielfalt in ihren Teams zu streben.  

Vielfalt kann sich in unterschiedlichen Denkweisen, Erfahrungen, Geschlecht, ethnischer Zugehörigkeit, sexueller Orientierung oder anderer Diversität zeigen, die vielfältige Perspektiven ins Team bringen und dieses bereichern.  

Rückblickend war eine meiner besten Einstellungen eine Frau aus Australien, die nicht unterschiedlicher hätte sein können als ich. Sie brachte einzigartige Ideen und eine ganz andere Energie in mein Team ein.  

Auch wenn wir oft in vielen Dingen anderer Meinung waren, wusste sie, wie sehr ich sie schätzte. Wir haben viele Ansätze ausprobiert, die sie vorgeschlagen hat, und sie hat mein Team bereichert.   

4. Die unterschiedlichen Perspektiven im Team nutzen

Beim Thema Vielfalt und Inklusion richten Führungskräfte häufig zu wenig Augenmerk darauf, wirklich alle Perspektiven im Team einzubringen.

Ich habe oft beobachtet, dass immer die gleichen wenigen Personen zuerst das Wort ergreifen und so Diskussionen und letztlich viele Entscheidungen prägen. 

Führungskräfte sollten ihre Teammitglieder gut kennen und verstehen, wie sie am besten in Diskussionen eingebunden werden können, damit deren Wissen und Erfahrung optimal genutzt werden. Inklusion ist enorm wichtig!

5.  Wer ist die beste Person für eine Entscheidung? 

Führungskräfte denken oft, dass die ranghöchste Person im Team die wichtigsten Entscheidungen treffen sollte. Ich glaube nicht, dass Seniorität immer oder überhaupt oft die beste Lösung ist. Entscheidungen sollten von der Person getroffen werden, die den größten Einfluss auf und das meiste Wissen über die jeweilige Fragestellung hat. 

Mehr noch: Die entscheidende Person trägt Verantwortung dafür, Input von wichtigen Stakeholdern einzuholen und letztlich für die Qualität der Entscheidung einzustehen.  

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Mittagessen hätten – und warum?

Das ist eine wirklich interessante Frage! Ich würde gerne mit Elon Musk zu Mittag essen. Nach allem, was ich über ihn gehört und gelesen habe, sehen wir die Welt auf vollkommen unterschiedliche Weise.  

Ich würde gerne verstehen, wie er seinen Führungsstil wahrnimmt, wie er Entscheidungen trifft und wie die Kultur aussieht, die er bei Twitter schaffen möchte, sowie die Rolle, die der CHRO dabei bei ihm und im Unternehmen spielt. Ich würde auch versuchen, einige seiner aktuellen Initiativen zu beeinflussen und ihm Tipps geben, um ein noch besserer Leader zu werden!

Wäre eine zweite Wahl möglich, würde ich mich für Stephen Curry entscheiden. Ich bin ein riesiger Warriors-Fan und beeindruckt davon, was er alles erreicht hat und trotzdem bodenständig geblieben ist und seine Community aktiv unterstützt.  Außerdem wirkt er wie jemand, mit dem man einfach Spaß haben kann!