6 bewährte Methoden für erfolgreiche Talent-Reviews
In vielen Organisationen sind Talentbewertungen kaum mehr als ein reines Papierschieben.
Die Personalabteilung investiert eine absurde Menge Zeit, um Führungskräfte dazu zu bewegen, Mitarbeitende in eines von neun kleinen Kästchen einzuordnen – je nach wahrgenommener Leistung und Potenzial der Person – und moderiert anschließend eine Reihe hitziger Diskussionen über diese Zuordnungen.
Der Prozess verfolgt zwei Hauptziele: (1) Talente mit der größten Wahrscheinlichkeit einer wertschöpfenden Mitwirkung für das Unternehmen zu identifizieren und (2) zu entscheiden, wie sich dieses Potenzial tatsächlich realisieren lässt.
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Auf den ersten Blick erscheint beides logisch. Das Problem ist jedoch, dass Unternehmen oft schon am ersten Schritt scheitern und den zweiten kaum versuchen.
Das laue Engagement führt in der Regel dazu, dass ein sorgfältig erstellter Talentbewertungs- und Nachfolgeplan im Regal der Personalabteilung verstaubt, bis zur Besprechung im Folgejahr.
Um diese sinnlose Papierflut zu vermeiden, sollten Sie die folgenden sechs Maßnahmen in Ihren Talentbewertungsprozess integrieren.
Hören Sie auf, sich am Leistungsfaktor aufzureiben
Mitarbeitende stellen ihre Talentbewertung manchmal infrage, aber eine Führungskraft kann diese Herausforderungen leicht entkräften, indem sie eine faktenbasierte Beurteilung der Leistung präsentiert.
Selbst Kompetenzbewertungen lassen sich auf diese Weise durch objektiv beobachtbare Verhaltensindikatoren rechtfertigen.
Leistung ist einfach. Mitarbeitende und Führungskraft verständigen sich darauf, was erreicht werden soll (Ziele) und wie dies geschehen soll (Kompetenzen); anschließend werden die tatsächlichen Ergebnisse der Mitarbeitenden mit diesen Zielen abgeglichen.
Selbst wenn eine Person anfänglich anderer Meinung ist oder von der Leistungsbewertung enttäuscht wird, kann sie die Bewertung letztlich akzeptieren und sich bei nachvollziehbarer Begründung auf die Verbesserung konzentrieren.
Talentbewertungen betrachten einfach die nachhaltige Leistung – also die Leistung über einen längeren Zeitraum und in unterschiedlichen Situationen.
Hören Sie auf, so zu tun, als könnten Sie Potenzial vorhersagen
Potenzialbewertungen hingegen lassen sich nicht annähernd so leicht vergeben oder begründen. Selbst die erfahrensten Führungskräfte greifen mangels klarer Vorgaben meist auf vage Aussagen und Anekdoten zurück, wenn sie das Potenzial einer Person einschätzen sollen.
Einige Organisationen übernehmen Formulierungen von Beratungsfirmen, doch die wortreichen, allgemeinen Beschreibungen erschweren das Verständnis zusätzlich und werfen Zweifel an der Aussagekraft der Messung auf.
Der Widerstand der Mitarbeitenden wird nachvollziehbar, wenn man bedenkt, was dieses eine Wort – Potenzial – eigentlich messen soll:
- Karrierefähigkeit (Ich kann es)
- Ambition (Ich will es)
- Bindung (Ich will es hier, in diesem Unternehmen).
Das ist fast schon zum Lachen. Ohne validierte, positionsspezifische Assessments – wie soll eine Führungskraft die Fähigkeiten eines Angestellten akkurat einschätzen? Und wie kann jemand ernsthaft behaupten, eine Person habe keine Ambitionen und daher kein Entwicklungspotenzial? Ambition ist etwas Internes – man denke an intrinsische Motivation.
Fairerweise lässt sich mit den richtigen Instrumenten Bindung durchaus messen, doch ist das meist ein Zirkelschluss. Wenn Mitarbeitende den Eindruck haben, sie gelten ohnehin als wenig ambitioniert oder talentiert, warum sollten sie jemals hoch engagiert sein?
Ein Grund, warum Organisationen ihre Talentbewertungen ungern offen legen, ist das fehlende Vertrauen in die Aussagekraft ihrer Potenzialbeurteilungen.
Ein weiterer Grund – wie es bei Verfahren wie dem 9-Box Talent Review manchmal vorkommt – ist, dass Mitarbeitende negativ darauf reagieren oder es schlicht nicht verstehen.
Wenn Unternehmen einen anderen Grund als Leistungstrends finden möchten, um gezielt in bestimmte Mitarbeitende zu investieren, müssen sie Potenzialbewertungen glaubwürdig machen. Dazu gehört, den Begriff klar und eindeutig zu definieren oder ihn konsequent wegzulassen.
Klare Erwartungen und Angebote für Mitarbeitende definieren
Vorausgesetzt ein Unternehmen vertraut seinem Talentbewertungssystem, sollte es sein Employee Value Proposition einlösen und offen mit allen kommunizieren – sowohl mit Mitarbeitenden mit „hohem Potenzial“ (HiPos) als auch mit allen anderen.
Schlüsselkräfte (HiPos) möchten beispielsweise wissen:
- Eröffnet sich mir dadurch Zugang zu weiteren Möglichkeiten wie Beförderungen, internationalen Einsätzen und prominenten Projekten?
- Erhalte ich zusätzliche Ressourcen (Coaching, Schulungen, Mentor:innen usw.)?
- Was kann ich hinsichtlich Sichtbarkeit bei der Führungsebene erwarten? Und übrigens (schluck)…was erwartet das Unternehmen nun konkret von mir – und was, wenn ich Lieferschwierigkeiten habe?
- Und noch eine Frage: Wie bleibe ich auf der HiPo-Liste und kann mich weiterentwickeln?
Nicht zum Schlüsselpersonal zählende Mitarbeitende (alle anderen) möchten möglicherweise so etwas wissen:
- Wie kann ich mein Spiel verbessern und in die HiPo-Gruppe kommen?
- Gibt es Ressourcen, die mir dabei helfen, oder bin ich auf mich allein gestellt?
- Kann ich dauerhaft im Pool der nicht-schlüsselrelevanten Talente bleiben?
- Wie hoch ist die "Fehlertoleranz" des Unternehmens?
- Werde ich dauerhaft als nicht-schlüsselrelevantes Talent abgestempelt, oder wird die Bewertung ehrlich und objektiv jedes Jahr erneuert?
Auf „implizite“ Versprechen reagieren
Organisationen werden für ihre Transparenz gelobt, aber dieses Lob verfliegt schnell, wenn Führungskräfte nicht in die Lage versetzt werden, entsprechend auf die gegebenen Antworten zu reagieren.
Dafür braucht es eine starke Unternehmenskultur, gut gestaltete HR-Praktiken und unterstützende Führungskräfte.
Beispielsweise können Führungskräfte mündlich den Talentaustausch fördern, und die Personalabteilung kann eine Infrastruktur für Karrierepfade schaffen, aber wenn Manager in einer Kultur arbeiten, in der sie Talente horten dürfen, ist alles verloren.
Um ein erfolgreiches Talentmanagement sicherzustellen, reicht es nicht, nur die Teilnahme für Mitarbeitende und Führungsebene attraktiv zu machen – es gilt, Manager zu belohnen, die die Teilnahme aktiv unterstützen.
Talente-Entwickler sichtbar belohnen
Unternehmen müssen die interne Praxis eines Phänomens formalisieren und fördern, das im breiteren Talentmarkt ganz natürlich vorkommt.
Beobachtet man, wie Mitarbeitende zwischen Organisationen innerhalb einer Branche wechseln, stellt man fest, dass das Muster nicht zufällig ist. Ja, Mitarbeitende treten Unternehmen bei und verlassen Vorgesetzte, aber das Gegenteil ist ebenfalls der Fall. Oftmals werden Mitarbeitende von ehemaligen Vorgesetzten abgeworben.
Großartige Führungskräfte besitzen eine Anziehungskraft, die Menschen motiviert, ihnen zu folgen. Stellen Sie sich die Arbeitgebermarke, das Engagement und die leistungsorientierte Kultur vor, die entstehen könnte, wenn Unternehmen Manager aktiv dazu ermutigen würden, Talente-Entwickler zu sein.
Das Nutzen dieser unausgesprochenen Dynamik à la: „Wenn du bei (Unternehmen einsetzen) vorankommen willst, arbeite für diese Person“, würde die Fluktuation deutlich reduzieren und zu Einsparungen bei Personalbeschaffung, Schulung und Produktion führen.
Konkreten Nachweis liefern
Organisationen sind oft zurückhaltend, wenn es um umfassende Veränderungen geht, besonders wenn dabei die Offenheit erhöht werden soll.
In größeren Organisationen kann HR diese Herausforderung als Chance nutzen, indem sie sich bereit erklärt, den neuen Prozess zu testen. HR-Führungskräfte können diese Werte übernehmen und nach einer transparenten Talentbewertung folgende Schritte einleiten, um den geschaffenen Mehrwert zu nutzen:
- Unterstützung der Mitarbeitenden bei der Erstellung sinnvoller individueller Entwicklungspläne (IDP), die verschiedene Ziele wie Beförderung, Kompetenzentwicklung oder einen Seitenwechsel abdecken.
- IDPs an echte Arbeitsprojekte koppeln und Mitarbeitende nach dem Prinzip des gezielten Übens coachen, um messbare Verbesserungen zu erzielen.
- Herausfordernde Fragen beantworten wie: Wie werde ich befördert? Ist es „zu spät“ für einen Seitenwechsel? Wie werde ich von der Führung wahrgenommen? Welche Unterstützung steht mir zur Verfügung?
- Fortschritte und abgeschlossene Entwicklungspläne dokumentieren und das Erreichte für Mitarbeitende, das Unternehmen und Führungskräfte festhalten. Dort, wo sinnvoll, an langfristige Nachfolgeplanung anknüpfen.
- Führungskräfte dafür belohnen, dass sie gute Entscheidungen im Umgang mit Menschen treffen.
Wenn Talentbewertungen tatsächlich Mehrwert bieten sollen, müssen sie valide, transparent und glaubwürdig sein. Denn wenn ein externer Recruiter anruft, ist dessen Angebot real. Da gibt es keine Hinterzimmer und keinen Neun-Felder-Unsinn. Genau damit konkurrieren interne Talentmanager tatsächlich.
Wenden Sie sich an Mitarbeitende mit vagen Formulierungen und einer halbherzigen, rätselhaften Erklärung dazu, wie ihr „Potenzial“ bewertet wurde, erhalten Sie nur ein Kündigungsschreiben.
Ich bin gespannt auf Ihre Meinung zu den oben genannten Punkten – hinterlassen Sie gerne einen Kommentar oder beteiligen Sie sich in der People Managing People Community, einer unterstützenden Community aus HR- und Wirtschaftsführenden mit Leidenschaft für die Gestaltung der Organisationen der Zukunft.
Für einen tiefergehenden Artikel zur Durchführung eines Talent-Reviews empfiehlt sich Alex Links hervorragender Beitrag How To Perform A Talent Review In 5 Steps.
