Ehemaliger Google-AI-Gründer und Maschinenlern-PhD verrät, wie Führung sich verändert hat – und was Führungskräfte jetzt priorisieren müssen
Ashutosh Garg ist ein preisgekrönter KI-Forscher, der seine frühe Karriere bei renommierten Unternehmen wie IBM und Google verbrachte. Heute leitet er ein Talent-Intelligence-Unternehmen namens Eightfold AI.
KI-first-Führung bedeutet, Kontrolle abzugeben: Moderne Führungskräfte müssen sich vom Mikromanagement von Entscheidungen lösen und stattdessen die Richtung vorgeben – und KI-Systemen vertrauen, dass sie Daten, Aufgaben und Optimierung übernehmen, damit Menschen sich auf Kreativität, Empathie und Strategie konzentrieren können.
Arbeit wird kompetenzbasiert und flexibel, nicht mehr rollenbasiert: KI zerlegt Arbeit in Aufgaben und ermöglicht so dynamische Teams, die sich um Probleme bilden, anstatt an festen Jobtiteln oder Hierarchien zu hängen. Führungskräfte fördern nun den Talentfluss, statt starre Organigramme zu verwalten.
KI-bereite Organisationen experimentieren schnell und messen Wirkung: Erfolg entsteht, wenn KI in reale Arbeitsabläufe eingebettet wird, schnelle Pilotprojekte durchgeführt und messbare Ergebnisse verfolgt werden – nicht durch Demos oder isolierte Tools. Unternehmenskultur, Geschwindigkeit und Experimentierfreude treiben die KI-Rendite voran.
In unserem Interview mit ihm berichtete er, wie er eine KI-zentrierte Organisation aufbaut und wie das sowohl seine Rolle als auch seinen Führungsstil verändert.
Ashutosh Gargs Weg vom KI-Forscher zur KI-getriebenen Führungspersönlichkeit
Mein akademischer Hintergrund bildete eine starke Basis für mein Interesse an künstlicher Intelligenz. Ich promovierte im Bereich Maschinelles Lernen an der University of Illinois at Urbana-Champaign. In meiner Dissertation untersuchte ich das Lernen in hochdimensionalen Räumen. Diese Arbeit brachte mir den Robert T. Chien Award für herausragende Forschungsleistungen ein, und in dieser Zeit entwickelte ich eine tiefe Faszination für das Potenzial von KI, komplexe Probleme durch Algorithmen und Datenanalyse zu lösen.
Meine frühen Berufserfahrungen bei IBM und Google festigten mein Interesse an KI weiter. Bei Google war ich Teil des Forschungsteams, das für Personalisierungsmaßnahmen und zentrale Ranking-Algorithmen verantwortlich war – entscheidende Komponenten von KI-basierten Diensten. In dieser Rolle erlebte ich aus erster Hand, wie transformierend KI die Nutzererfahrung verbessern und Suchfunktionen optimieren kann.
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Der Unternehmergeist packte mich, als ich BloomReach mitbegründete, ein Unternehmen, das Big Data und KI nutzte, um digitale Nutzererlebnisse zu verbessern. Dieses Unterfangen zeigte mir, wie wichtig es ist, KI auf echte Probleme anzuwenden – besonders im E-Commerce-Bereich.
Später gründete ich Eightfold AI mit dem Antrieb, durch KI Menschen zu helfen, sinnvolle Arbeit zu finden. Ziel war es, eine KI-basierte Talent Intelligence Plattform zu schaffen, die das Management von Talenten weltweit revolutioniert. Wir ermöglichen mithilfe von KI die richtigen Karrierewege, indem wir Vorurteile abbauen, das Skill-Matching verbessern und personalisierte Laufbahnen ermöglichen. Die Fähigkeit der Plattform, große Datenmengen zu verarbeiten und Einblicke in die Karriereentwicklung und Stellenvermittlung zu liefern, unterstreicht die transformative Kraft von KI im Bereich HR-Prozesse.
Wir nutzen KI, um eine inklusivere Arbeitswelt zu schaffen, und das entspricht meiner Überzeugung, dass Technologie den Menschen stärken und fördern sollte.
Warum KI-zentrierte Führung bedeutet, Kontrolle abzugeben
Ich war immer stolz darauf, jemand zu sein, der gern „das Steuer übernimmt“. Ich fahre gern, ich habe gern Kontrolle – sei es buchstäblich am Steuer eines Autos oder bei der Leitung eines Unternehmens.
Lange Zeit hielt ich Kontrolle für unverzichtbar für gute Führung. Aber als ich das erste Mal in einem Waymo – einem KI-gesteuerten selbstfahrenden Auto – saß, veränderte das meine Perspektive. Ich stellte sehr schnell fest, dass ich eine der sichersten, ruhigsten und präzisesten Fahrerfahrungen überhaupt machte – und dabei selbst keine Kontrolle hatte. Das System traf hunderte Mikroentscheidungen pro Sekunde, zog Millionen von Datenpunkten heran und tat all das konstanter als es ein Mensch je könnte. Dieser Moment ließ mich Führung in einer KI-zentrierten Welt neu denken.
KI, so wie Waymo, nimmt keine Kontrolle weg – sie definiert sie neu. Sie befreit Führungskräfte davon, ständig jede Entscheidung „lenken“ zu müssen, damit wir uns auf die Richtung konzentrieren können, nicht auf das eigentliche Steuern. In vielerlei Hinsicht bedeutet Führung heute, lernfähigen Systemen zu vertrauen, sie die Daten verarbeiten, Optimierungen vornehmen und Erkenntnisse liefern zu lassen, damit der Mensch sich auf Kreativität, Empathie und Strategie konzentrieren kann.
Diesen Wandel bringe ich in meine Führung bei Eightfold ein. Wir bauen Systeme, die kontinuierlich lernen, Menschen besser machen und Führungskräften helfen, Mikromanagement loszulassen und stattdessen zu ermöglichen.
Wie in einem Waymo merkt man, sobald man der KI das Steuer überlässt, dass es tatsächlich ein Premium-Erlebnis ist – schneller, sicherer und viel befreiender.
Wie KI alte Organisationsmodelle neu gestaltet
Alles, was wir über Arbeit und Führung denken, verändert sich. In einer KI-zentrierten Welt haben die alten Modelle – Hierarchien, starre Rollen, feste Organigramme – einfach keinen Sinn mehr.
KI zerlegt Arbeit in ihre kleinsten Bausteine – Aufgaben, nicht Stellenbezeichnungen. Anstatt zu denken „Ich bin Marketing Manager“ oder „Ich bin Recruiter,“ denken Menschen zunehmend: „Hier sind die Probleme, die ich löse, hier sind die Aufgaben, für die ich am besten geeignet bin.“
Das ist ein großer Wandel. Es bedeutet, Organisationen werden viel flexibler. Teams bilden und verändern sich rund um die Aufgaben, die erledigt werden müssen – statt rund um feste Rollen oder Berichtslinien.
Wie KI Führung vom Managen zum Orchestrieren wandelt
Für Führungskräfte ändert das alles. Meine Rolle besteht weniger im Managen und mehr im Orchestrieren – dafür zu sorgen, dass die richtigen Menschen mit den richtigen Fähigkeiten zur richtigen Zeit an den richtigen Aufgaben arbeiten. Es geht darum, zu befähigen statt zu kontrollieren. Und KI liefert uns die Daten und Transparenz, dies in Echtzeit zu tun. Wir können sehen, welche Kompetenzen es in der Organisation gibt, wo es Lücken gibt und wie wir Talente dynamisch neu einsetzen können.
Wir nutzen hierfür auch intern unsere eigenen Tools, und erste Ergebnisse zeigen deutliche Verbesserungen bei Wissenserhalt, Einarbeitungsgeschwindigkeit und Zusammenarbeit. Und für mich persönlich war es ein Wendepunkt, in Echtzeit Transparenz zu erhalten, wann immer ich sie benötige.
Automatisierung befreit Menschen auch von den repetitiven Teilen ihrer Arbeit. Das finde ich so spannend, weil es Menschen ermöglicht, sich auf Tätigkeiten zu konzentrieren, die tatsächlich erfüllend, kreativ und mit hoher Wertschöpfung verbunden sind. Wenn Menschen mehr Zeit für Aufgaben aufwenden, die sie begeistern, statt nur ihre Kalender zu füllen, profitieren alle – die Einzelnen, die Organisation und die Kunden.
Ich musste also viele alte Annahmen loslassen – dass Führung mit Struktur, Kontrolle oder linearen Entwicklungswegen zu tun hat.
Die neue Arbeitswelt ist dynamisch, kompetenzbasiert und KI-unterstützt. Führung bedeutet, die Rahmenbedingungen für dieses System zu schaffen, damit es gedeiht – Menschen zu befähigen, Vertrauen aufzubauen und sie dabei zu unterstützen, schneller zu wachsen als die Technologie selbst.
Wie KI Teams dabei hilft, in jeder Funktion auf einem höheren Niveau zu arbeiten
Das Spannende an dieser neuen KI-Ära ist, dass sie weit über die Automatisierung hinausgeht – sie verstärkt die Fähigkeiten von Menschen in allen Bereichen.
Nehmen wir zum Beispiel unsere Sales-Development-Teams. KI hilft SDRs heute, in Minuten zu erledigen, was früher Stunden dauerte. Sie können die passenden Accounts identifizieren, ihre Ansprache personalisieren und Leads mit wesentlich mehr Kontext qualifizieren. Das bedeutet weniger Zeit für Recherche und mehr Zeit für die eigentliche Interaktion mit Interessenten – und diese Gespräche sind tiefgründiger, da sie auf echten Erkenntnissen beruhen.
Für Ingenieure ist es ähnlich. Mit KI-gestütztem Programmieren und Testen ist die Produktivität enorm gestiegen. Ingenieur:innen können schneller Prototypen erstellen, Fehler beheben und Code bereitstellen — aber genauso wichtig ist, dass sie mehr Zeit damit verbringen, sinnvolle Probleme zu lösen, anstatt immer wieder Standardcode zu schreiben oder kleinen Fehlern nachzujagen.
Selbst vermeintlich einfache Dinge wie vierteljährliche Geschäftsreviews — die früher enorme Zeitfresser waren — verlaufen heute vollkommen anders. Wir nutzen KI, um in Echtzeit Leistungsdaten zusammenzustellen, Kundenstimmungen zu analysieren und Trends automatisch zu erkennen. Anstatt tageweise Folien zu erstellen, verbringen Teams jetzt ihre Zeit damit, Erkenntnisse und Maßnahmen zu diskutieren.
Das ist die wahre Geschichte der KI-Befähigung: Sie gibt den Menschen Zeit und Fokus zurück. Sie ermöglicht es jedem Team, auf einem höheren Niveau zu arbeiten – mit mehr Kreativität, mehr Präzision und mehr Zufriedenheit bei der Arbeit.
Warum der Erfolg von KI davon abhängt, Organisationen zu gestalten, die experimentieren und messen
Eine MIT-Studie hat kürzlich gezeigt, dass 95 % der Unternehmen, die in KI investieren, bisher keine nennenswerte Rendite sehen – und diese Lücke zwischen KI-Versprechen und Resultaten überrascht mich nicht.
Zu oft werden KI-Projekte als Experimente gestartet, aber nicht in die regulären Geschäftsprozesse eingebettet. Sie sehen auf einer Präsentationsfolie beeindruckend aus, bringen aber keine messbaren Ergebnisse.
Wir konzentrieren uns daher auf greifbaren, nachweisbaren Mehrwert. Ein Beispiel: Unsere interne KI-basierte Interviewlösung hat die Produktivität der Recruiter und sogar die Candidate Experience deutlich gesteigert. Jedes Interview hat reale, quantifizierbare Kosten für Recruiter- und Hiring Manager-Zeit – deshalb haben wir den Prozess automatisiert. Der Mehrwert ist nicht theoretisch, sondern messbar.
Die Lehre daraus ist einfach: KI stiftet nur dann Wert, wenn sie tief in die reale Arbeitsweise integriert ist – nicht, wenn sie nur obendrauf gesetzt wird. Für Führungskräfte heißt das, Organisationen zu gestalten, die schnell experimentieren, aber gleichzeitig die Wirkung konsequent messen. Wir feiern keine Demos, sondern Ergebnisse.
Wie Sie eine Organisation aufbauen, die schnell experimentiert und Wirkung misst
Um eine solche Organisation zu gestalten, muss man zuerst eine Kultur des Experimentierens aufbauen. Teams brauchen die Freiheit, neue Ideen auszuprobieren, und es muss in Ordnung sein zu scheitern – solange man schnell scheitert, lernt und weiterentwickelt.
Zweitens muss die Organisation Geschwindigkeit priorisieren. In der heutigen Zeit ist Geschwindigkeit kein Luxus – sie ist der Wettbewerbsvorteil. Sie brauchen kleine, eigenverantwortliche Teams, schnelle Feedbackzyklen und die Fähigkeit, schnell zu liefern, zu messen und zu optimieren.
Drittens müssen Sie kontinuierlich Innovation gestalten. Innovation passiert nicht zufällig. Jedes Jahr sollten Organisationen bewusst einen bedeutenden Teil ihrer Mitarbeitenden und Ressourcen für neue Ideen, neue Produkte und mutige Wetten einplanen.
Wenn Sie Innovation nicht strukturell einplanen, werden andere Prioritäten sie verdrängen.
Vertrauen Sie darauf, dass Menschen das übernehmen, was funktioniert. Oft nehmen wir an, dass KI unpersönlich oder kalt wirkt, doch wenn sie mit Einfühlungsvermögen und Klarheit gebaut wird, kann sie tatsächlich eine bessere, menschlichere Erfahrung schaffen.
Was es wirklich bedeutet, eine KI-bereite Organisation zu sein
Für mich bedeutet „KI-bereit“ zu sein drei Dinge:
- Jedes Team arbeitet mit einer KI-zuerst-Haltung.
- Mitarbeitende sind befähigt, KI-Tools selbstständig zu nutzen und zu verbessern.
- Mitarbeitende betrachten KI als Teammitglied, nicht als Bedrohung.
Letztlich ist das Ziel einfach: KI soll zur zweiten Natur werden. Wenn die Leute nicht mehr fragen: „Sollte ich hierfür KI einsetzen?“, sondern fragen: „Wie kann mir KI dabei helfen, das besser zu machen?“, dann weiß man, dass man wirklich KI-bereit ist.
Für uns bei Eightfold ist KI-Kompetenz kein Schulungsmodul – sondern eine Denkweise. Man kann kein KI-Unternehmen sein, solange sich nicht jeder – in jeder Funktion – wohl damit fühlt, Künstliche Intelligenz einzusetzen und zu hinterfragen. Deshalb behandeln wir KI nicht als etwas Eigenständiges, sondern haben sie in unsere Arbeitsweise integriert.
Wir „dogfooden“ alles intern. Jeder bei Eightfold nutzt unsere Tools in seinem eigenen Job – egal, ob es darum geht, von seinem digitalen Zwilling Updates zu erhalten, KI zur Vorbereitung von Kundengesprächen zu verwenden oder Folgeaufgaben zu automatisieren. Es ist bewusst praxisnah. Die beste Möglichkeit, KI-Kompetenz zu entwickeln, ist, mit ihr zu leben.
Wir führen außerdem regelmäßig KI-Lern-Sessions für nicht-technische Teams durch. Das Ziel ist nicht, alle zu Ingenieur:innen zu machen, sondern ihnen zu helfen, über das Mögliche nachzudenken. Sobald Menschen sehen, dass KI keine Magie ist—sondern Mathematik und Daten, kreativ eingesetzt—verschwindet die Angst und Neugierde übernimmt. Genau das wollen wir erreichen.
Und wir haben interne Programme ins Leben gerufen, die es Mitarbeitenden ermöglichen, mit KI in realen Geschäftsabläufen zu experimentieren – in HR, Marketing, Finanzen, überall. Wir fördern kleine Pilotprojekte, die schnell Nutzen stiften, denn Akzeptanz entsteht dann, wenn die Menschen den Mehrwert selbst erleben. Was wir „Projekt Andromeda“ nennen, ist ein gutes Beispiel.
KI schafft nur dann echten Mehrwert, wenn sie tief in den Arbeitsalltag integriert ist – nicht, wenn sie obenauf gesetzt wird. Als Führungskraft bedeutet das, Organisationen so zu gestalten, dass sie schnell experimentieren und ihre Wirkung unerbittlich messen. Wir feiern keine Demos; wir feiern Ergebnisse.
Wie Eightfold vom Einzeltool zu einer einheitlichen agentisch arbeitenden Betriebsebene wurde
Im vergangenen Jahr haben wir das „Projekt Andromeda“ gestartet, eine unternehmensweite Initiative zum Einsatz von agentischer KI bei Eightfold. Wir haben 72 wirkungsstarke Anwendungsfälle identifiziert und bereits viele davon umgesetzt, sodass agentische Workflows heute einen festen Bestandteil unserer Arbeitsweise bilden.
In Forschung und Entwicklung haben Tools wie Cursor und GitHub Copilot die Geschwindigkeit der Entwicklung spürbar erhöht. Unsere Teams verbringen jetzt mehr Zeit mit Innovation und weniger mit Bugfixes, Dokumentation und Bereitschaftsdiensten, da agentische Systeme einen Großteil der Routinearbeiten proaktiv übernehmen.
Im Vertrieb und Marketing unterstützt unser hausinterner Andro Bot die Vorbereitung, Bewertung und Planung von Accounts, während agentische SDRs die Ansprache und Qualifikation automatisieren. Das hat RevOps schlanker gemacht und die Konsistenz sowie Effizienz über den gesamten Funnel hinweg verbessert.
Im Bereich General und Administration haben wir agentische Workflows für HR, Legal und Finanzen implementiert – von Kreditorenbuchhaltung bis zu juristischen/compliancebezogenen Q&A – und so Durchlaufzeiten verkürzt und Teams von Routinetätigkeiten entlastet.
Insgesamt haben diese Veränderungen unseren internen Technologie-Stack von einer Ansammlung einzelner Werkzeuge in eine koordinierte, agentenbasierte Betriebsebene verwandelt. Wir nutzen intern dieselben agentenbasierten Prinzipien, die wir auch unseren Kunden bieten – das verschafft uns einen Vorsprung und sorgt dafür, dass wir spürbare operative Wirkung erzielen.
Warum Führungskräfte darauf vertrauen sollten, dass Menschen KI annehmen
Insgesamt hat es mich überrascht, wie bereitwillig Menschen KI annehmen.
Das ist für mich als Führungskraft eine gute Erinnerung: Vertraue darauf, dass Menschen das nutzen, was funktioniert. Oft nehmen wir an, dass KI unpersönlich oder kühl wirkt. Doch wenn sie mit Empathie und Klarheit entwickelt wird, kann sie tatsächlich ein besseres, menschlicheres Erlebnis schaffen. Diese Erkenntnis hat meine Sicht auf KI-Design deutlich beeinflusst – nicht als Ersatz für menschliche Verbindung, sondern als Möglichkeit, diese konsistenter, skalierbarer und gerechter zu machen.
Als Führungskräfte ist es unsere Aufgabe, Umgebungen zu schaffen, die anpassungsfähig, experimentierfreudig und ständig lernend sind. Es geht nicht darum, jede Antwort zu wissen – sondern Organisationen aufzubauen, die mit dem Zug Schritt halten, sobald er ins Rollen kommt.
Der Wandel zu KI ist ein Hochgeschwindigkeitszug – und warum Führungskräfte ihn nicht verpassen dürfen
Abschließend möchte ich sagen: Der Wechsel zu KI ist wie der Sprung von einem alten Bummelzug auf einen Hochgeschwindigkeitszug.
In der alten Welt konnte man, wenn man eine Minute zu spät war, noch aufspringen – man verlor vielleicht etwas Zeit, aber holte schließlich auf. In der Welt, auf die wir jetzt zusteuern, ist der Hochgeschwindigkeitszug, wenn er den Bahnhof verlassen hat, weg. Man kann nicht einfach losrennen und die Lücke später schließen. Das Tempo des Wandels ist so schnell.
Investieren Sie jetzt Zeit und Energie, um einzusteigen. Den Aufbau von KI-Kompetenz – bei Ihren Mitarbeitenden, in Ihren Prozessen, Ihrer Unternehmenskultur – kostet Arbeit, Zeit und Investition. Man kann sie nicht einfach von der Stange kaufen. Doch das Risiko, den Anschluss zu verpassen oder auch nur leicht hinterherzuhinken, ist viel größer als die Anfangshürden.
KI ist kein Nebenprojekt mehr; sie ist das neue Betriebssystem für Unternehmen. Das heißt, als Führungskräfte ist es unsere Aufgabe, Umgebungen zu schaffen, die anpassungsfähig, experimentierfreudig und ständig lernend sind. Es geht nicht darum, jede Antwort zu wissen – sondern Organisationen aufzubauen, die mit dem Zug Schritt halten, sobald er ins Rollen kommt.
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