Ehemaliger Google-AI-Gründer und Machine Learning PhD enthüllt, wie Führung sich gewandelt hat – und worauf Führungskräfte jetzt Priorität legen müssen
Ashutosh Garg ist ein preisgekrönter KI-Forscher, der seine frühe Karriere bei renommierten Unternehmen wie IBM und Google verbrachte. Heute leitet er ein Talent-Intelligence-Unternehmen namens Eightfold AI.
Ashutosh Garg
CEO und Mitgründer von Viven
KI-orientierte Führung bedeutet, Kontrolle abzugeben: Moderne Führungskräfte müssen sich davon lösen, Entscheidungen im Detail zu steuern, und stattdessen die Richtung vorgeben – sie vertrauen KI-Systemen die Datenverarbeitung, Aufgabenerledigung und Optimierung an, damit Menschen sich auf Kreativität, Empathie und Strategie konzentrieren können.
Arbeit wird kompetenzbasiert und flexibel, nicht rollenbasiert: KI zerlegt Arbeit in Aufgaben und ermöglicht dynamische Teams, die sich um Probleme bilden, anstatt an statischen Jobtiteln oder Hierarchien festzuhalten. Führungskräfte ermöglichen heute Talentströme, anstatt starre Organigramme zu verwalten.
KI-bereite Organisationen experimentieren schnell und messen Wirkung: Erfolg entsteht durch die Integration von KI in reale Arbeitsabläufe, schnelle Pilotprojekte und das Messen klarer Ergebnisse – nicht durch Demos oder Einzeltools. Kultur, Geschwindigkeit und Experimentierfreude treiben den KI-ROI.
In unserem Interview mit ihm teilte er mit uns, wie er eine KI-zentrierte Organisation aufbaut und wie sich dadurch sowohl seine Rolle als auch sein Führungsstil verändern.
Ashutosh Gargs Weg vom KI-Forscher zur KI-getriebenen Führungskraft
Mein akademischer Hintergrund legte eine solide Grundlage für mein Interesse an Künstlicher Intelligenz. Ich habe an der University of Illinois at Urbana-Champaign in Maschinellem Lernen promoviert. Meine Dissertation konzentrierte sich auf das Lernen in hochdimensionalen Räumen. Für diese Arbeit erhielt ich den Robert T. Chien Award für exzellente Forschung, und in dieser Zeit entwickelte ich eine tiefe Faszination für das Potenzial von KI, komplexe Probleme durch Algorithmen und Datenanalyse zu lösen.
Meine frühen Berufserfahrungen bei IBM und Google festigten mein Interesse an KI weiter. Bei Google war ich Teil des Forschungsteams, das für Personalisierungsmaßnahmen und Kern-Ranking-Algorithmen verantwortlich war – zentrale Bestandteile von KI-gestützten Diensten. Diese Rolle ermöglichte mir einen direkten Einblick in die transformative Kraft der KI, um Nutzererlebnisse zu verbessern und Suchfunktionen zu optimieren.
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Das Unternehmertum packte mich, als ich BloomReach mitgründete, ein Unternehmen, das Big Data und KI nutzte, um digitale Erfahrungen zu optimieren. Durch dieses Vorhaben lernte ich, wie wichtig es ist, KI auf reale Probleme anzuwenden, insbesondere im E-Commerce-Bereich.
Später gründete ich Eightfold AI, getrieben von der Mission, mithilfe von KI den Menschen dabei zu helfen, sinnvolle Arbeit zu finden. Die Idee war, eine KI-basierte Talent-Intelligence-Plattform zu schaffen, die das Talentmanagement weltweit revolutionieren kann. Wir ermöglichen durch KI passende Karrierewege, indem wir Vorurteile abbauen, das Skill-Matching verbessern und personalisierte Karrierewege ermöglichen. Die Fähigkeit der Plattform, riesige Datenmengen zu verarbeiten und so Einblicke in Karriereentwicklung und Job-Matching zu bieten, ist ein Beweis für die Kraft der KI im Wandel von HR-Prozessen.
Wir nutzen KI, um eine inklusivere Arbeitswelt zu schaffen – im Einklang mit meinem Glauben, dass Technologie dazu dienen sollte, Menschen zu unterstützen und zu stärken.
Warum KI-zentrierte Führung bedeutet, Kontrolle abzugeben
Ich war schon immer stolz darauf, jemand zu sein, der „gern das Steuer übernimmt“. Ich übernehme gerne die Kontrolle – sei es buchstäblich hinter dem Steuer eines Autos oder als Leitender eines Unternehmens.
Lange Zeit hielt ich Kontrolle für unerlässlich für gute Führung. Doch als ich das erste Mal in einem Waymo – einem KI-gesteuerten, selbstfahrenden Auto – saß, veränderte das meine Sichtweise. Mir wurde sehr schnell klar, dass ich eines der sichersten, reibungslosesten und präzisesten Fahrerlebnisse überhaupt hatte – und ich war es nicht, der lenkte. Das System traf hunderte Mikroentscheidungen pro Sekunde, nutzte Millionen von Datenpunkten und tat dies konsistenter als jeder Mensch es könnte. Dieser Moment ließ mich Führung in einer KI-zentrierten Welt neu denken.
KI, wie Waymo, nimmt die Kontrolle nicht weg – sie definiert sie neu. Sie befreit Führungskräfte davon, jedes Detail selbst zu steuern, damit wir uns auf die Richtung konzentrieren können, nicht aufs Lenken. Führung bedeutet heute in vielerlei Hinsicht, zu lernen, intelligenten Systemen zu vertrauen, ihnen die Datenverarbeitung, Optimierungen und Einsichten zu überlassen, sodass Menschen sich auf Kreativität, Empathie und Strategie konzentrieren können.
Diesen Wandel habe ich in meine Führungsarbeit bei Eightfold eingebracht. Wir bauen Systeme, die kontinuierlich lernen, Menschen in ihrem Tun besser machen und Führungskräften helfen, Mikromanagement abzugeben und stattdessen zu befähigen.
Wie in einem Waymo erkennt man, wenn man sich einmal wohl damit fühlt, KI das Steuer zu überlassen, dass es tatsächlich ein exklusives Erlebnis ist – schneller, sicherer und viel befreiender.
Wie KI alte Modelle der Organisationsgestaltung umkrempelt
Alles an unserer Vorstellung von Arbeit und Führung ändert sich. In einer KI-zentrierten Welt haben die alten Modelle – Hierarchien, feste Rollen, starre Organigramme – einfach keinen Sinn mehr.
KI bricht Arbeit in ihre kleinsten Bausteine herunter – Aufgaben, nicht Titel. Statt zu denken, „Ich bin Marketingmanager“ oder „Ich bin Recruiter“, denken Menschen zunehmend, „Das sind die Probleme, die ich löse, das sind die Aufgaben, für die ich am besten geeignet bin.“
Das ist ein gewaltiger Wandel. Es bedeutet, Unternehmen werden viel flexibler. Teams werden sich um die anstehende Arbeit herum bilden und wieder neu organisieren, statt um fixe Rollen oder Berichtsstrukturen.
Wie KI Führung vom Management zum Orchestrieren transformiert
Für Führungskräfte verändert das alles. Meine Rolle besteht weniger im Managen, als vielmehr im Orchestrieren – sicherzustellen, dass die richtigen Personen mit den richtigen Fähigkeiten zur richtigen Zeit an den richtigen Aufgaben arbeiten. Es geht darum, zu befähigen, nicht zu kontrollieren. Und KI gibt uns die Daten und die Transparenz in Echtzeit, um das zu tun. Wir sehen, welche Kompetenzen in der Organisation vorhanden sind, wo Lücken bestehen und wie wir Talente flexibel neu einsetzen können.
Wir nutzen unsere eigenen Tools intern, um genau das zu erreichen, und frühe Ergebnisse zeigen signifikante Verbesserungen bei Wissenserhalt, Einarbeitungsgeschwindigkeit und Zusammenarbeit. Für mich persönlich war es eine echte Veränderung, jederzeit die nötige Echtzeit-Transparenz zu bekommen.
Automatisierung befreit Menschen zudem von den sich ständig wiederholenden Aufgaben ihres Jobs. Ich finde das so spannend, weil es ermöglicht, dass Menschen sich auf wirklich erfüllende, kreative und wertschöpfende Arbeit konzentrieren können. Wenn Menschen mehr Zeit mit Aufgaben verbringen, die sie motivieren – und nicht nur mit solchen, die ihren Kalender füllen – profitieren alle davon: die Einzelnen, die Organisation und die Kundschaft.
Ja, ich musste viele alte Annahmen loslassen – dass Leadership von Struktur, Kontrolle oder linearen Entwicklungspfaden geprägt ist.
Die neue Arbeitswelt ist dynamisch, kompetenzorientiert und durch KI unterstützt. Führung bedeutet, die Voraussetzungen zu schaffen, damit dieses System gedeiht – Menschen zu stärken, Vertrauen aufzubauen und ihnen zu helfen, schneller zu wachsen als die Technologie selbst.
Wie KI Teams in allen Unternehmensbereichen zu höherer Leistungsfähigkeit verhilft
Das Aufregende an dieser neuen KI-Ära geht weit über die Automatisierung von Aufgaben hinaus – sie steigert die Fähigkeiten der Menschen in allen Unternehmensbereichen.
Nehmen wir zum Beispiel unsere Sales-Development-Teams. Heute unterstützt KI SDRs dabei, in wenigen Minuten zu erledigen, was früher Stunden dauerte. Sie können die richtigen Accounts identifizieren, die Ansprache personalisieren und Leads mit deutlich mehr Kontext qualifizieren. Das bedeutet weniger Zeit für Recherche und mehr Zeit für die tatsächliche Interaktion mit Interessenten – und diese Gespräche sind tiefgründiger, weil sie auf echten Einblicken basieren.
Bei unseren Ingenieur:innen ist es ähnlich. Durch KI-gestützte Programmierung und Tests ist die Produktivität erheblich gestiegen. Entwickler:innen können Prototypen schneller erstellen, Fehler beheben und neuen Code ausliefern – aber genauso wichtig: Sie verbringen mehr Zeit mit der Lösung bedeutender Probleme, statt Standardbausteine zu wiederholen oder Kleinstfehler aufzuspüren.
Sogar so etwas scheinbar Einfaches wie vierteljährliche Geschäftsberichte – früher ein riesiger Zeitfresser – sind heute völlig anders. Wir nutzen KI, um in Echtzeit relevante Leistungsdaten zusammenzutragen, Kundenzufriedenheit zu analysieren und Trends automatisch zu erkennen. Anstatt tagelang an Präsentationen zu arbeiten, besprechen die Teams nun die gewonnenen Erkenntnisse und konkrete Maßnahmen.
Das ist die eigentliche Geschichte von KI als Befähiger: Sie schenkt den Menschen Zeit und Fokus zurück. Jeder Bereich kann kreativer, präziser und erfüllter arbeiten und so auf einem höheren Niveau agieren.
Warum Erfolg mit KI davon abhängt, Organisationen mit Experimentier- und Messkultur zu gestalten
Eine MIT-Studie hat kürzlich gezeigt, dass 95 % der Unternehmen, die in KI investieren, bislang keinen bedeutsamen ROI sehen – und diese Diskrepanz zwischen dem Versprechen von KI und den Ergebnissen überrascht mich nicht.
Allzu oft werden KI-Projekte lediglich als Experimente gestartet, statt in die Kernprozesse des Unternehmens integriert zu werden. Sie wirken auf Folien beeindruckend, liefern aber keine messbaren Ergebnisse.
Deshalb konzentrieren wir uns auf greifbaren, belegbaren Wert. Ein Beispiel: Durch unser KI-gestütztes Interview-Tool, das wir intern im Recruiting einsetzen, konnten wir die Produktivität und sogar die Candidate Experience deutlich steigern. Jedes Interview verursacht echte, quantifizierbare Kosten in der Zeit von Recruitern und Hiring Managern, also haben wir den Prozess automatisiert. Der Wert ist nicht theoretisch, sondern messbar.
Die Lehre daraus ist einfach: KI schafft nur dann echten Wert, wenn sie tief in die tatsächlichen Arbeitsabläufe integriert ist – nicht, wenn sie nur obenauf gelegt wird. Als Führungskraft heißt das, Organisationen so zu gestalten, dass sie schnell experimentieren und gleichzeitig den Impact konsequent messen. Wir feiern keine Demos – wir feiern Ergebnisse.
Wie baut man eine Organisation, die schnell experimentiert und Erfolge misst?
Um eine solche Organisation zu gestalten, muss man zunächst eine Kultur des Experimentierens schaffen. Teams brauchen die Freiheit, Neues auszuprobieren, und es muss in Ordnung sein, zu scheitern – solange man schnell daraus lernt und sich weiterentwickelt.
Zweitens muss die Organisation Geschwindigkeit priorisieren. In der heutigen Umgebung ist Geschwindigkeit kein Luxus – sie ist der Wettbewerbsvorteil. Sie brauchen kleine, befähigte Teams, schnelle Rückkopplungsschleifen und die Fähigkeit, schnell zu liefern, zu messen und zu optimieren.
Drittens müssen Sie kontinuierlich auf Innovation ausgerichtet sein. Innovation geschieht nicht zufällig. Jedes Jahr sollten Organisationen bewusst einen bedeutenden Anteil ihrer Mitarbeitenden und Ressourcen für neue Ideen, neue Produkte und neue Initiativen einplanen.
Wenn Sie Innovation nicht strukturell einplanen, werden andere Prioritäten sie verdrängen.
Vertrauen Sie darauf, dass Menschen das übernehmen, was funktioniert. Wir nehmen oft an, dass KI unpersönlich oder kühl wirkt, aber wenn sie mit Empathie und Klarheit entwickelt wird, kann sie tatsächlich eine bessere, menschlichere Erfahrung schaffen.
Was es wirklich bedeutet, eine KI-bereite Organisation zu sein
Für mich bedeutet „KI-bereit“ zu sein drei Dinge:
- Jedes Team arbeitet mit einer KI-zuerst-Einstellung.
- Menschen sind befähigt, KI-Tools eigenständig zu nutzen und zu verbessern.
- Menschen betrachten KI als Teammitglied und nicht als Bedrohung.
Am Ende ist das Ziel einfach: KI soll zur zweiten Natur werden. Wenn die Menschen aufhören zu fragen: „Sollte ich dafür KI einsetzen?“ und stattdessen fragen: „Wie kann mir KI dabei helfen, das besser zu machen?“ – dann wissen Sie, dass Sie wirklich KI-bereit sind.
Für uns bei Eightfold ist KI-Kompetenz kein Trainingsmodul – sie ist eine Denkweise. Man kann kein KI-Unternehmen sein, wenn nicht jede Person in jeder Funktion sich wohl dabei fühlt, jeden Tag KI zu nutzen und zu hinterfragen. Statt KI als etwas Separates zu behandeln, haben wir sie in unsere Arbeitsweise integriert.
Wir "dogfooden" alles intern. Jeder bei Eightfold nutzt unsere Tools in seinem eigenen Job, sei es, indem er seinen digitalen Zwilling nach Updates fragt, KI zur Vorbereitung auf Kundengespräche verwendet oder Nachfassaktionen automatisiert. Es ist ausdrücklich praxisnah gestaltet. Die beste Art, KI-Kompetenz aufzubauen, ist, mit ihr zu leben.
Wir führen auch regelmäßige KI-Lern-Sessions für nicht-technische Teams durch. Das Ziel ist nicht, alle zu Ingenieuren zu machen, sondern ihnen ein Gefühl für die Möglichkeiten zu geben. Wenn die Menschen erkennen, dass KI keine Magie ist – sondern nur Mathematik und Daten, kreativ eingesetzt – verschwindet die Angst und Neugierde tritt an ihre Stelle. Genau das wollen wir erreichen.
Außerdem haben wir interne Programme gestartet, damit Menschen KI in echten Geschäftsabläufen ausprobieren können – in HR, Marketing, Finanzen, überall. Wir fördern kleine Pilotprojekte, die schnell einen Mehrwert liefern, denn Akzeptanz entsteht, wenn die Mitarbeitenden selbst den Nutzen erleben. Was wir "Projekt Andromeda" nennen, ist ein gutes Beispiel dafür.
KI schafft nur dann Mehrwert, wenn sie tief in die tatsächlichen Arbeitsabläufe integriert ist – nicht, wenn sie bloß obendrauf gesetzt wird. Als Führungskraft heißt das, Organisationen so zu gestalten, dass sie schnell experimentieren, aber auch den Impact konsequent messen. Wir feiern keine Demos; wir feiern Ergebnisse.
Wie Eightfold sich von Einzeltools zu einer einheitlichen agentischen Betriebsschicht entwickelt hat
Im vergangenen Jahr haben wir „Projekt Andromeda“ gestartet, eine unternehmensweite Initiative zum Einsatz von agentischer KI bei Eightfold. Wir haben 72 wirkungsstarke Anwendungsfälle identifiziert und viele davon bereits umgesetzt, sodass agentische Workflows nun ein zentraler Bestandteil unserer Arbeitsweise sind.
In der Forschung und Entwicklung haben Tools wie Cursor und GitHub Copilot die Geschwindigkeit der Entwicklungsarbeit deutlich erhöht. Unsere Teams investieren ihre Zeit jetzt stärker in Innovation statt in Fehlerbehebung, Dokumentation oder Bereitschaftsdienste, weil agentische Systeme einen Großteil dieser Routinetätigkeiten proaktiv übernehmen.
Im Vertrieb und Marketing unterstützt unser hauseigener Andro-Bot die Vorbereitung auf Neukundengespräche, Scoring und Account-Planung, während agentische SDRs die Ansprache und Qualifizierung automatisieren. Das hat das Revenue Operations Management gestrafft und für mehr Konsistenz und Effizienz entlang des Funnels gesorgt.
In den administrativen Bereichen haben wir agentische Workflows für HR, Legal und Finanzen implementiert – von Kreditorenbuchhaltung bis zu rechtlichen/compliancebezogenen Fragen und Antworten – und so die Durchlaufzeiten verkürzt und die Teams von Routinetätigkeiten entlastet.
Insgesamt haben diese Veränderungen unseren internen Technologie-Stack von einer Ansammlung von Werkzeugen in eine koordinierte, agentenbasierte Betriebsschicht verwandelt. Wir wenden intern dieselben agentenbasierten Prinzipien an, die wir auch unseren Kunden bieten – das hält uns an der Spitze der Entwicklung und sorgt für messbare betriebliche Auswirkungen.
Warum Führungskräfte darauf vertrauen sollten, dass Menschen KI annehmen
Insgesamt war ich überrascht, wie bereitwillig Menschen KI annehmen.
Das ist eine gute Erinnerung für mich als Führungskraft: Vertraue darauf, dass Menschen das nutzen, was funktioniert. Oft nehmen wir an, KI würde unpersönlich oder kalt wirken, aber wenn sie mit Empathie und Klarheit entwickelt wird, kann sie tatsächlich eine bessere, menschlichere Erfahrung schaffen. Diese Erkenntnis hat meinen Blick auf KI-Design stark geprägt – nicht als Ersatz für menschliche Verbindung, sondern als eine Möglichkeit, sie konsistenter, skalierbarer und gerechter zu machen.
Unsere Aufgabe als Führungskräfte ist es, Umgebungen zu schaffen, die anpassungsfähig, experimentierfreudig und immer lernbereit sind. Es geht nicht darum, jede Antwort zu kennen – sondern Unternehmen zu bauen, die mit dem Zug Schritt halten können, sobald er ins Rollen kommt.
Der Wandel zu KI ist ein Schnellzug – und warum Führungskräfte ihn nicht verpassen dürfen
Abschließend möchte ich Folgendes sagen: Der Wandel zu KI ist vergleichbar mit dem Umstieg vom Bummelzug auf den Schnellzug.
In der alten Welt konnte man, wenn man eine Minute zu spät war, trotzdem noch aufspringen – man hat vielleicht etwas Zeit verloren, aber konnte am Ende wieder aufholen. In der Welt, in die wir jetzt eintreten, ist der Schnellzug weg, sobald er den Bahnhof verlässt. Man kann nicht einfach hinterher sprinten und die Lücke später schließen. Das Tempo des Wandels ist so hoch.
Investieren Sie jetzt Zeit und Energie, um einzusteigen. Den Aufbau von KI-Kompetenz – bei Ihren Mitarbeitenden, in Ihren Prozessen, Ihrer Unternehmenskultur – braucht Arbeit, Zeit und Investitionen. Das ist nichts, was man einfach fix von der Stange kaufen kann. Aber das Risiko, zu verpassen oder auch nur leicht zurückzufallen, ist deutlich größer als das Unbehagen, das der Anfang mit sich bringt.
KI ist kein Nebenprojekt mehr; sie ist das neue Betriebssystem der Wirtschaft. Das bedeutet: Unsere Aufgabe als Führungskräfte ist es, Umgebungen zu schaffen, die anpassungsfähig, experimentierfreudig und immer lernbereit sind. Es geht nicht darum, jede Antwort zu kennen – sondern Unternehmen zu bauen, die mit dem Zug Schritt halten können, sobald er ins Rollen kommt.
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