Warum Sie jede DEI-bezogene Initiative unbedingt mit Daten untermauern müssen

Ich habe meine Laufbahn in der Hochschulbildung begonnen und mit Mitarbeitenden und Führungskräften daran gearbeitet, wie sie Studierende und andere Beschäftigte aus marginalisierten Gemeinschaften besser unterstützen könnten. Kurz darauf habe ich mein eigenes Beratungsunternehmen gegründet, das ich bis heute leite.

Es war einschüchternd, so früh in meiner Karriere mein eigenes Unternehmen zu gründen, aber mein Wunsch, einen neuen Ansatz für datenzentrierte DEI-Arbeit mit messbaren Ergebnissen zu etablieren, gab mir die Motivation. Denn viel von der Arbeit, als ich in das Feld einstieg, fokussierte sich noch auf gute Absichten und abstrakte Verpflichtungen.

Im Laufe der Zeit haben sich die Dienstleistungen, die ich anbiete, weiterentwickelt, während ich meine Methodik und Herangehensweise verfeinert habe. Ich bin dankbar, heute als Praktikerin wahrgenommen zu werden, an die sich Menschen wenden, um Ratschläge zu erhalten und Hilfe, um gute Absichten in echte Fortschritte zu verwandeln.

Man sagt, dass unsere Fehler unsere besten Lehrmeister sein können. Können Sie eine Geschichte über den lustigsten Fehler erzählen, den Sie zu Beginn gemacht haben und welche Lehre Sie daraus gezogen haben?

Das ist mir ziemlich peinlich. Obwohl ich im Silicon Valley lebe, wusste ich zu Beginn meiner Arbeit im Bereich DEI nur sehr wenig über Tech-Unternehmen, Technologiekultur und das spezielle Fachvokabular. 

Das führte dazu, dass ich das allererste Mal, als ich den Begriff "Stand-up" (gemeint ist die übliche tägliche Besprechung von Mitarbeitenden, in der sie berichten, woran sie arbeiten) hörte, in einem Einzelinterview mit einer Mitarbeiterin saß, um Einblicke in ihre Erfahrungen zu gewinnen. 

Während ich zur Auflockerung der Unterhaltung Smalltalk führte, fragte ich, was die Mitarbeiterin an diesem Tag so gemacht habe, und sie erwähnte: „Ich komme gerade von unserem üblichen Stand-up.“ Ohne zu wissen, dass der Begriff noch etwas anderes bedeuten könnte, notierte ich fleißig und kommentierte: „Ich wusste gar nicht, dass in dieser Organisation Stand-up-Comedy Teil der Unternehmenskultur ist!“ 

Meine Interviewpartnerin schaute mich mehrere peinliche Sekunden lang an, bevor sie schließlich erklären musste, was ein täglicher Stand-up ist. Ich strich schnell meine Notiz durch und wurde ordentlich rot im Gesicht.

Die Lektion, die ich gelernt habe: Fehler zu machen ist menschlich, und wenn meine Interviewpartner:innen mich als unperfekt wahrnehmen, fühlen sie sich auch wohler, mir gegenüber offen zu sein. Mein Missverständnis stellte überhaupt kein Problem für das Interview dar, im Gegenteil, es half meiner Gesprächspartnerin, sich mir mehr zu öffnen und mich als einen weiteren Menschen zu sehen, der einfach sein Bestes gibt, um sie kennenzulernen – und nicht als ausdruckslosen Berater, der nur Informationen sammelt. 

Niemand von uns ist in der Lage, Erfolg ganz ohne Hilfe zu erreichen. Gibt es eine bestimmte Person, der Sie dankbar sind und die Ihnen geholfen hat, dahin zu kommen, wo Sie heute sind?

Eine meiner allerersten Kundinnen war eine Führungskraft einer Organisation, die mich engagierte, um eine wichtige Personalentwicklungsschulung durchzuführen.

Diese Person hatte den Wert meiner Arbeit erkannt und sie ist bis heute die Einzige, die – nachdem ich ihr mein Honorar für die Sitzung genannt hatte – sich weigerte zu zahlen, es sei denn, ich erhöhe mein Entgelt. 

Sie half mir zu verstehen, dass meine Arbeit all das wert ist, was sie für meine Kund:innen bewirkt – und damit viel mehr, als es die fehlerhafte Logik widerspiegelt, nur meinen (damals sehr niedrigen) Stundensatz mal die Sitzungsdauer zu berechnen. 

Das beharrliche, aber sanfte Drängen dieser Führungskraft, meinen Wert angemessen zu berechnen, hat mir das Selbstvertrauen gegeben, meinen Erfolg als Unternehmerin weiter zu verfolgen. 

Können Sie uns Ihr Lieblingszitat als „Lebensweisheit“ nennen? Und können Sie erläutern, warum dieses Motto für Sie im Leben relevant war? 

"Sei kein Held; sei Teil einer heldenhaften Gemeinschaft."

Auch wenn Ihre Arbeit das Wichtigste in Ihrem Leben ist, sich dabei allein zu fühlen, ist ein schneller Weg ins Burnout. 

Nehmen Sie sich die Zeit, ein Unterstützungsnetzwerk und eine professionelle Gemeinschaft zu investieren, in der Sie stolz sind mitzuwirken. Dadurch fühlen Sie sich nicht nur bestärkt in Ihrer Arbeit, sondern auch freier darin, Pausen einzulegen und sich die Erholung zu gönnen, die Sie brauchen.

Wenn Sie an Ihre eigene Karriere zurückdenken, was würden Sie Ihrem jüngeren Ich sagen?

 Du machst die Arbeit, die getan werden muss. Mach weiter so – aber vergiss nicht, unterwegs Freundschaften und Kolleg:innen zu finden und Raum für dein eigenes Wohlbefinden zu schaffen. Du hast den Arbeitseifer, aber lass dich davon nicht definieren. Du bist mehr als deine Arbeit! 

Welche Systeme haben Sie eingeführt, um sicherzustellen, dass Ihr Arbeitsplatz so inklusiv wie möglich ist?

Als Berater ist mein eigenes Arbeitsumfeld ziemlich schlank! Nur ich und ein paar Auftragnehmer. Trotzdem versuche ich sicherzustellen, dass die Leute in meinem Team die nötige Unterstützung erhalten, um erfolgreich zu sein und durch die Arbeit gestärkt zu werden. 

Einige Praktiken, die ich anwende, um dies zu erreichen, sind: 

• Einholen von Input bei allen wichtigen Entscheidungen, die die Arbeit meiner Teammitglieder beeinflussen könnten 
• Proaktives Nachfragen etwa einmal im Monat bezüglich Arbeitsabläufen, Prozessen und Bedürfnissen meiner Teammitglieder, um zu sehen, wo ich Verbesserungen vornehmen kann 
• Regelmäßige Überprüfung der Arbeitsprozesse und -praktiken meiner Organisation gemeinsam mit dem Team, um festzustellen, ob wir aktualisieren sollten, um inklusiver und respektvoller zu arbeiten. 

Das regelmäßige Messen von Ergebnissen ermöglicht es uns, den tatsächlichen Erfolg unserer Initiativen zu beurteilen, um diese zu verbessern, während die Messung von reinen Aufmerksamkeitsmetriken uns ein trügerisches Gefühl von Sicherheit geben kann – wir glauben dann, echte Fortschritte zu machen, obwohl sich in Wirklichkeit nichts geändert hat.  

Basierend auf Ihrer Erfahrung und Ihren Erfolgen, was sind Ihre fünf wichtigsten Tipps für das Schaffen inklusiverer Arbeitsplätze?

1. Teilen Sie Macht mit jenen, die vom Status quo am stärksten ausgeschlossen werden, und arbeiten Sie mit ihnen zusammen, um eine bessere Organisation aufzubauen. Ich habe mit einem Kunden zusammengearbeitet, der feststellte, dass viele seiner Mitarbeitenden, die Frauen, Black, Latine, Asiatisch, Indigen, behindert, jüdisch, muslimisch und/oder LGBTQ+ sind, sich von Entscheidungsprozessen ausgeschlossen fühlten. Sie stellten einen Beirat aus Freiwilligen dieser Communities zusammen und etablierten einen standardisierten Entscheidungsprozess, bei dem diese Gruppe als zentrale Quelle für Rückmeldung und Orientierung bei wichtigen unternehmensweiten Entscheidungen einbezogen wurde. 

2. Verankern Sie inklusives Arbeiten im Tagesgeschäft, um ein Gefühl geteilter Verantwortung zu schaffen. Statt nur eine einzelne DEI-Leitung oder einige freiwillige Mitarbeitendengruppen mit der Verantwortung für mehr Inklusion zu betrauen, sollte dieses Ziel in funktionsspezifische Verantwortlichkeiten übersetzt werden, die für jede Person greifbar und relevant sind. Jede Führungskraft sollte konkrete Aufgaben haben, damit sich Teammitglieder unterstützt, respektiert und wertgeschätzt fühlen. Produktdesigner sollen Verantwortung für inklusive und barrierefreie Produkte tragen. Kommunikationsprofis sollten verantwortlich sein, die Organisation inklusiv für alle zu vertreten.  

3. Behandeln Sie organisatorische Veränderungen im Hinblick auf Inklusion mit der gleichen Ernsthaftigkeit und nach denselben Prozessen wie andere geschäftliche Verbesserungen. Ich habe mit Führungsteams zusammengearbeitet, die ihre internen DEI-Profis eingebunden haben, um DEI-Maßnahmen in die regulären Abläufe für operative Verbesserungen zu übertragen. Dadurch konnten DEI-Aktivitäten genauso mit Ressourcen und Budgets versehen, als Projekte geplant und gleichrangig abgewickelt werden wie alle anderen operativen Tätigkeiten. 

4. Messen Sie Ergebnisse. Beim Versuch, Inklusion zu verbessern, sollten Sie gezielt das messen, was wirklich zählt: die Wirkungen des Eingeschlossenseins, nicht nur die Absicht, andere einzubeziehen. Ich habe Organisationen gesehen, die etwa "Teilnahme an Veranstaltungen" oder "Begeisterung der Führung" als Erfolgsindikatoren für Inklusion wählten, aber nicht erfassten, wie respektiert sich Mitarbeitende fühlen, ihr Zugehörigkeitsgefühl, ihr Vertrauen, um Hilfe zu bitten, und andere wichtige Ergebniskennzahlen. Das regelmäßige Messen solcher Ergebnisse ermöglicht es uns, den tatsächlichen Erfolg unserer Vorhaben zu bewerten, während reine Aufmerksamkeitsmetriken zu einem trügerischen Sicherheitsgefühl führen können – wir glauben, uns zu verbessern, obwohl sich faktisch nichts ändert.  

5. Bemühen Sie sich, Inklusionsmaßnahmen mit der Kernmission, dem Leitbild, den Werten und den Abläufen der Organisation zu verknüpfen. Ich habe mit vielen Organisationen nicht nur DEI-bezogene Leitbilder entwickelt, sondern sie auch in die Praktiken und Abläufe jeder Abteilung implementiert, in wichtige Prozesse wie Führungstrainings, Beförderungen und Konfliktlösung integriert und sichergestellt, dass sie im geschäftlichen Alltag und im Umgang mit Kundschaft und Klienten gelebt werden. Dafür ist besonders von Führungskräften erforderlich, den Wandel aktiv voranzutreiben und die Verknüpfung von Inklusion (und aller DEI-Anstrengungen) mit der eigenen Kernaufgabe deutlich zu machen.  

Unternehmen müssen sich verpflichten, jede DEI-bezogene Maßnahme auf Daten zu stützen, sowohl qualitativ als auch quantitativ, und wichtige Ergebnisse wie Wohlbefinden, Aufstiegsmöglichkeiten, Befähigung, Wirksamkeit, Zugehörigkeit, Engagement und viele weitere zu untersuchen.

Was sind häufige Fehler, die Unternehmen bei dem Versuch machen, inklusiver zu werden?

Die meisten Fehler von Organisationen hängen damit zusammen, dass sie nicht in der Lage oder nicht bereit sind, Ergebnisse tatsächlich zu messen und sich committed für Veränderungen einzusetzen. Zu den häufigsten zählen:

1. Übertragung von Inklusionsarbeit an unbezahlte Freiwillige, statt sie als wertvolle Säule der Marke und der Organisation anzuerkennen – das führt zu Überlastung, Inkonsistenz und Frust durch fehlende formale Unterstützung und Ressourcen.

2. Die ausschließliche Nutzung kurzfristiger und oberflächlicher Maßnahmen wie einmalige Schulungen, Feiern oder Vortragsveranstaltungen, um langfristige Effekte oder tiefgehenden Wandel zu erreichen.  

3. Übertragung von „allgemeinen DEI-Best Practices“ ohne Bezug zum eigenen Kontext, statt gezielt darauf abgestimmte Initiativen auszuwählen, anzupassen und einzuführen, die das tatsächliche Problem und den jeweiligen Kontext berücksichtigen.

Um diese Probleme zu vermeiden, müssen Unternehmen jede DEI-bezogene Maßnahme konsequent auf Daten stützen – sowohl auf qualitative als auch auf quantitative – und dabei auf wichtige Ergebnisse wie Wohlbefinden, Aufstiegsmöglichkeiten, Befähigung, Wirksamkeit, Zugehörigkeit, Engagement und viele weitere achten.

Diese Daten können das Fundament ihrer DEI-Strategie sowie der daraus abgeleiteten Initiativen bilden. Zeigen die Daten Verbesserungen? Dann sollte auf diesen erfolgreichen Ansätzen aufgebaut werden. Zeigen die Daten hingegen keine Verbesserung oder sogar Rückschritte? Dann sollten die Maßnahmen überdacht und nicht an wirkungslosen Initiativen festgehalten werden.   

Wie messen Sie die Wirksamkeit Ihrer DEI-Maßnahmen?

Jede DEI-Initiative oder Maßnahme sollte darauf abzielen, ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen. Beispielsweise sollte eine Initiative zur Einführung von bezahltem Elternurlaub gewährleisten, dass die Arbeitsergebnisse für frischgebackene Eltern nicht schlechter ausfallen als für ihre übrigen Kolleginnen und Kollegen. 

Um die Wirksamkeit dieser Maßnahme zu messen, muss zunächst festgelegt werden, anhand welcher konkreten Ergebnisse die Initiativen verfolgt werden. In diesem Beispiel würde ich Wohlbefinden, Engagement, Bindung und Beförderung auswählen. Alle diese Punkte können wir dann noch weiter präzisieren.

Wohlbefinden lässt sich zum Beispiel anhand von Mitarbeiterumfragen erheben, in denen nach mentaler und physischer Gesundheit sowie Stresslevel gefragt wird. Weitere Kennzahlen könnten die Anzahl der Krankheitstage der Mitarbeitenden in einem bestimmten Zeitraum sein. 

Sobald wir definiert haben, welche Kennzahlen uns wichtig sind und einen Plan erstellt haben, wie wir diese erfassen, nehmen wir zunächst eine Messung vor dem Start der neuen DEI-Initiative vor (um unseren Ausgangswert zu ermitteln) und sammeln im Verlauf der Maßnahmen regelmäßig weitere Daten. 

So könnten Sie beispielsweise im jährlichen unternehmensweiten Survey Fragen zum Wohlbefinden aufnehmen und mindestens eine freie Antwortmöglichkeit zur Wirksamkeit der neuen Elternzeitregelung anbieten. 

Zeigt sich nach einem Jahr, dass die Differenz der Wohlfühlwerte zwischen frischgebackenen Eltern und anderen Mitarbeitenden zurückgegangen ist und qualitative Rückmeldungen die neue Regelung als positiven Faktor benennen, können Sie davon ausgehen, dass Ihre Maßnahmen zur Steigerung des Wohlbefindens von Eltern effektiv waren. 

Gibt es Organisationen, die Sie für ihren Umgang mit DEI besonders schätzen?

Definitiv! Zwei, die mir sofort einfallen, sind Foley & Lardner, eine Anwaltskanzlei, und CultureAmp, ein HR-Softwareunternehmen. Beide werden von DEI-Leitenden (Alexis Robertson bzw. Aubrey Blanche) geführt, die stark ergebnisorientiert handeln und datenanalytische Ansätze in ihre DEI-Arbeit einbringen. 

Die Kombination aus qualifizierten Fachleuten, einem ergebnisgetriebenen Ansatz und einer Unternehmenskultur, die auf messbaren Fortschritt ausgerichtet ist, ermöglicht es diesen Organisationen, ihre Ausgangslage zu verstehen und zu kommunizieren, innovative Wege zum Fortschritt auf Basis neuester Forschung zu entwickeln und umzusetzen sowie kontinuierlich zu überprüfen, nachzusteuern und aus ihren Maßnahmen zu lernen. 

Wie können Organisationen sicherstellen, dass Remote-Mitarbeiter dieselben Chancen wie Mitarbeitende vor Ort haben?

Viele Führungskräfte hegen erhebliche Vorbehalte gegenüber Telearbeit. Den meisten fehlt es an formaler Ausbildung, Wissen und Kompetenz für die Führung von Remote-Mitarbeitenden und sie verharren häufig im stereotypen „Supervisor“-Rollenbild – also dem physischen Beaufsichtigen von Mitarbeitenden – und tun sich entsprechend schwer, dies virtuell umzusetzen. 

Vor diesem Hintergrund ist es wenig überraschend, dass etwa die Hälfte aller Führungskräfte Remote-Mitarbeitenden nicht zutraut, von zu Hause aus effizient zu arbeiten – ein Misstrauen, das sie dazu veranlasst, auf invasive Überwachungssoftware oder drakonische Rückkehrofforderungen zu pochen, obwohl die Fülle an Belegen zeigt, dass remote mindestens ebenso produktiv wie vor Ort gearbeitet wird.

Die persönlichen Vorurteile von Führungskräften ändern sich oftmals langsam, aber Organisationen können diese beeinflussen und Diskriminierung vorbeugen, indem sie für wichtige Entscheidungen wie Beförderung, Beurteilung, Einstellung und Kündigung auf datenbasierte Prozesse – nicht auf Bauchgefühl – setzen und Führungskräfte gezielt über übliche Erscheinungsformen dieser Vorurteile schulen. 

Viele Unternehmen bieten besondere Möglichkeiten, um das Potenzial für eine Beförderung zu zeigen, etwa hochkarätige Projekte oder Aufgaben. Diese werden als Prestigeaufgaben bezeichnet, aber leider werden diese häufig nach Sympathie – und zufällig übereinstimmenden sozialen Merkmalen (wie Ethnie, Geschlecht, Klasse usw.) zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft – statt nach Eignung vergeben. 

Auch der sogenannte Nähe-Bias kann die Zuteilung von Prestigeaufgaben beeinflussen, sodass Remote-Mitarbeitende bei solchen begehrten Projekten oftmals seltener berücksichtigt werden.    

Um Nähe-Bias durch klare Prozesse, Strukturen und Schulungen entgegenzuwirken, kann ein Unternehmen je nach Fall folgendes tun: 

1. Statt eines großen Jahresgesprächs sollten häufige Check-ins und regelmäßiges Feedback zu einem normalen Bestandteil des Geschäftsalltags werden, um es Führungskräften zu erleichtern, mit allen ihren direkten Mitarbeitenden, ob persönlich oder remote, ein zweiseitiges Feedback zu teilen.
2. Kommunizieren Sie die Haltung der Organisation zur Remote-Arbeit klar und deutlich – idealerweise, dass diese ebenso wertvoll, wichtig und produktiv ist wie die Arbeit vor Ort, und dass ein hybrider Arbeitsplatz Platz für alle Arbeitsmodelle ohne Vorurteile schafft – und schulen Sie alle Führungskräfte darin, wie man hybrides Arbeiten managt. Die Schulung kann Inhalte umfassen, die von der Durchführung hybrider Meetings, dem Management von 1:1-Check-ins sowohl vor Ort als auch remote, über die Frage, welche Arbeiten am effektivsten in Präsenz oder remote erledigt werden können, wie man Flexibilität und Work-Life-Balance ermöglicht, bis hin zum Einsatz verschiedener Kommunikations-Tools und Plattformen reichen.
3. Schaffen Sie gleiche Bedingungen für die Vergabe von prestigeträchtigen Aufgaben. Definieren Sie zunächst, welche Aufgaben als besonders wertvoll gelten und analysieren Sie, wer in der Vergangenheit diese Aufgaben übertragen bekommen hat. Ziehen Sie dann beispielsweise ein Rotationsprinzip in Betracht, um jeder Person die Chance zur Erledigung zu geben, erstellen Sie eine Kompetenz-Checkliste, die Führungskräfte vor der Aufgabenvergabe ausfüllen müssen, oder vergeben Sie die Aufgabe an ein Team statt an eine Einzelperson. Überprüfen Sie abschließend die Verteilung der Aufgaben regelmäßig, um den Fortschritt zu beobachten und die Strategie gegebenenfalls anzupassen. 

Gibt es eine Person auf der Welt, mit der Sie gerne ein privates Mittagessen hätten – und warum?

Mit solchen Fragen tue ich mich immer schwer! Die Menschen, die ich bei einem gemeinsamen Mittagessen näher kennenlernen durfte, wurden mir stets aufgrund unseres gemeinsamen Interesses an besseren Arbeitsplätzen, der Bekämpfung von Diskriminierung und Ungerechtigkeit und dem Engagement für eine bessere Welt vorgestellt. 

Statt eine der vielen bekannten Persönlichkeiten auszuwählen, die ich schätze, lade ich jeden ein, der dies liest und die Idee spannend findet, gemeinsam an einer besseren Welt zu arbeiten. 

Vielen Dank, Lily, für die tollen Einblicke! Wie können unsere Leser Ihrer Arbeit weiter folgen?

Am aktivsten poste ich auf LinkedIn, und Sie können mehr über mich und meine Arbeit auf meiner Website erfahren sowie mehr über meine Methodik in meinem Buch Deconstructing DEI: Your No-Nonsense Guide to Doing the Work and Doing it Right entdecken.