Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement: Ein Umfassender Leitfaden

Anstatt sich nur auf Zielerreichung oder das Erledigen von Aufgaben zu konzentrieren, bewertet CBPM, wie konsequent Mitarbeitende die für wichtig erachteten Kompetenzen zeigen. 

„Wenn Kompetenzmodelle gut gestaltet sind, können sie enorm wertvoll sein“, erklärt Leanne Elliott, Arbeitspsychologin und Co-Moderatorin des Podcasts „Truth, Lies and Work“. 

„Sie helfen dabei, zu definieren, wie gute Leistung tatsächlich aussieht, unterstützen fairere Entscheidungen und machen Feedback- sowie Entwicklungsgespräche über Teams hinweg konsistenter.“

Angenommen, Sie sind Manager:in eines Kundenservice-Teams und bereiten ein Leistungsfeedback für eine:n Mitarbeiter:in vor.

Sie wissen, dass diese Person regelmäßig Tickets in der erwarteten Zeit bearbeitet – aber das allein sagt noch nichts über die Gesamtleistung aus.

Eine kompetenzbasierte Bewertung würde über die reine Schnelligkeit hinausgehen: 

• Zeigt der Mitarbeiter/ die Mitarbeiterin Empathie?
• Dokumentiert er oder sie Sonderfälle, um die Wissensdatenbank zu verbessern? 
• Werden Probleme proaktiv eskaliert oder Muster erkannt?

Im Rahmen von CBPM wird die Leistung nicht nur anhand der Menge, sondern auch anhand von Kompetenzen wie Kommunikation, Problemlösung und Eigenverantwortung bewertet. Das gibt Ihnen einen besseren Eindruck vom Einfluss und Entwicklungspotenzial.

Was ist der Unterschied zwischen Kompetenzen, Fähigkeiten und Werten? 

Im Alltag werden diese Begriffe oft ähnlich verwendet. Doch wenn Sie ein kompetenzbasiertes Bewertungsmodell aufbauen, ist die Unterscheidung wichtig.

So hängen sie zusammen: 

• Fähigkeiten sind spezifische Fertigkeiten, die eine Person erlernen und am Arbeitsplatz anwenden kann. Zum Beispiel: Programmieren, Schreiben, Präsentieren oder Kalkulieren.
• Werte sind grundlegende Überzeugungen, die bestimmen, wie jemand handelt – wie Integrität, Inklusion oder Neugier.
• Kompetenzen sind beobachtbare Verhaltensweisen, die Fähigkeiten, Wissen und Werte verbinden – zum Beispiel bereichsübergreifende Kommunikation oder strategisches Denken.

Um unser vorheriges Beispiel mit dem Support-Mitarbeitenden aufzugreifen: 

• Die Person kann das Ticketsystem bedienen (Fähigkeit) 
• Sie findet es wichtig, geduldig mit Nutzern zu sein (Wert) 
• Sie folgt regelmäßig nach, um sicherzustellen, dass Probleme vollständig gelöst sind (Kompetenz: Kundenkommunikation).

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement vs. traditionelles Leistungsmanagement

Traditionelles Leistungsmanagement konzentriert sich meist stark darauf, ob Mitarbeitende gesteckte Ziele erreichen – also ob sie Erwartungen erfüllen oder nicht. 

Ohne Kompetenzmodell ist das Leistungsmanagement außerdem häufig rückwärtsgewandt – es wird betrachtet, wie jemand im vergangenen Quartal oder Jahr abgeschnitten hat. 

Außerdem kann es sehr unterschiedlich zwischen Teams ausfallen. Ein:e Vorgesetzte:r legt womöglich Wert auf Detailgenauigkeit und Zusammenarbeit, während ein anderer nur die Erreichung finanzieller Ziele betrachtet.

CBPM berücksichtigt weiterhin die Zielerreichung, schaut aber auch darauf, wie die Arbeit erledigt wird.

Das vermittelt ein repräsentativeres Bild des tatsächlichen Beitrags einer Person, wie Elliott erklärt: 

„Die meisten Jobs beinhalten eine Mischung aus Aufgaben und Verhaltensweisen, nicht nur Ergebnisse. Kompetenzmodelle helfen uns, diesen Verhaltensaspekt besser zu messen – sofern sie sorgfältig formuliert und konsequent angewandt werden.“ 

Hier ein praktischer Vergleich der beiden Methoden in Tabellenform:

Dimension	Kompetenzbasiert	Traditionell
Fokus	Wie die Arbeit erledigt wird (Verhalten, Fähigkeiten und Kompetenzen)	Was erreicht wird (Ziele, Ergebnisse und Leistungen)
Bewertungskriterien	Kompetenzen wie Kommunikation, Führung, Anpassungsfähigkeit	Quantitative Kennzahlen wie KPIs, Zielvorgaben oder Verkaufsquoten
Feedbackstil	Laufend und entwicklungsorientiert, mit Fokus auf Verhaltensverbesserung	Periodisch (oft jährlich), mit Fokus auf Ergebnisse und Bewertungen
Entwicklungsplanung	Individualisiert auf Grundlage von Fähigkeits- oder Kompetenzlücken	Häufig reaktiv nach dem Überprüfungsergebnis
Abstimmung mit der Unternehmenskultur	Starke Betonung von organisatorischen Werten und Erwartungen	Weniger an unternehmensübergreifende Standards gebunden
Einsatz bei Beförderungen	Unterstützt Entscheidungen, indem über nachgewiesene Kompetenzen die Bereitschaft dargestellt wird	Oft gesteuert durch Betriebszugehörigkeit oder Zielerreichung
Mitarbeiterengagement	Fördert die Wachstumsmentalität und interne Mobilität	Kann als strafend oder losgelöst von langfristiger Entwicklung empfunden werden

Leistungsbewertung: Fähigkeiten- vs. Kompetenzbasiert 

Kompetenzbasierte und fähigkeitsbasierte Ansätze im Performance Management sind sich in vielen Punkten ähnlich. Beide beginnen mit dem Aufbau eines Rahmens oder einer Matrix, um darzustellen, was in Ihrem Unternehmen für erfolgreiche Arbeit notwendig ist.

In der Anwendung unterscheiden sie sich jedoch: 

• Fähigkeitsbasiertes Performance Management beschränkt sich auf die Fähigkeiten – die spezifischen Fertigkeiten, die in Ihrem Unternehmen benötigt werden. Dieser Ansatz eignet sich besonders, um Fähigkeitslücken zu identifizieren, vor allem in schnelllebigen Branchen. Ebenso ist er in schnell wachsenden Organisationen hilfreich, in denen Mitarbeitende flexibel von einer Rolle in eine andere wechseln müssen. 
• Kompetenzbasierte Modelle geben ein umfassenderes Bild der Mitarbeiterleistung, da sie nicht nur Fähigkeiten, sondern auch Verhalten und Werte einbeziehen. 

Wenn Ihr Hauptanliegen also Lernen und Entwicklung oder ein Fähigkeitsaudit ist, könnte ein fähigkeitsbasierter Ansatz die bessere Wahl sein.

Möchten Sie den Beurteilungsprozess verbessern oder ein besseres Verständnis für die Gesamtperformance Ihrer Belegschaft erhalten, passt ein Kompetenzmodell meist besser.

Geschäftsargumente für kompetenzbasiertes Performance Management

Es gibt gute Gründe, auf einen kompetenzbasierten Ansatz umzusteigen. Da sich Trends im Performance Management hin zu mehr Flexibilität und kontinuierlicher Entwicklung bewegen, wird kompetenzbasiertes Performance Management besonders nützlich – weshalb es bei schnell wachsenden Unternehmen wie Lattice und Toggl eingesetzt wird.

Unsere Expert:innen haben mehrere entscheidende Vorteile für das Kompetenzmanagement hervorgehoben: 

Es reduziert Voreingenommenheit 

Wie Mollie West Duffy, Director of L&D bei Lattice, erklärt, hilft ein standardisierter Rahmen „Voreingenommenheit in Leistungsgesprächen zu vermeiden“, da Führungskräfte ihre Mitarbeiter:innen anhand konsistenter Kriterien bewerten, anstatt nach persönlichen Eindrücken.

Es macht Leistungserwartungen klarer

Lattice nutzt den Kompetenzrahmen auch für die Karriereentwicklung. Mitarbeitende sehen, welche Erwartungen auf ihrer Ebene gelten und was nötig ist, um die nächste Stufe zu erreichen. So werden Feedbackgespräche zu echten Entwicklungsgesprächen und können Mitarbeitende zu höherer Leistung motivieren. 

Es macht aus vagen Eigenschaften klare, beobachtbare Verhaltensweisen

Laut Deloittes Global Human Capital Trends Survey 2025 sagten nur 26 % der befragten Unternehmen, dass ihre Führungskräfte sehr oder äußerst effektiv darin seien, die Leistung ihrer Teams zu fördern.

Hier können Kompetenzen Abhilfe schaffen, indem sie Feedback von Führungskräften viel konkreter machen. Anstatt jemanden vage für „Zusammenarbeit“ zu bewerten, könnten sie gezielt auf Verhaltensweisen wie „teilt relevante Informationen“ oder „baut auf den Ideen von Teammitgliedern auf“ achten. Diese Spezifizität macht Erwartungen leichter prüfbar und erfüllbar.  

Es bringt die notwendige Struktur ins Performance Management

Ein locker definierter Prozess mag in einem kleinen, eng verbundenen Team funktionieren, doch mit dem Wachstum eines Unternehmens beginnen die Schwächen sichtbar zu werden.  

Dajana Berisavljević Đakonović, Head of People bei Toggl, berichtete:

„Im Performance Management hatten wir anfangs eine sehr „flexible" Herangehensweise und hofften einfach, dass Führungskräfte das Thema Leistung in ihren 1:1-Gesprächen ansprechen würden. Schließlich erkannten wir, dass das nicht ausreicht. Wir brauchten etwas Strukturiertes, um Erwartungen klar zu definieren und zu verfolgen, ob diese auch erfüllt werden.“ 

Ein kompetenzbasierter Ansatz schafft eine gemeinsame Sprache für Leistung, sodass es leichter wird, Mitarbeiterziele mit Unternehmenszielen abzustimmen.

Die vier Schlüsselelemente eines Kompetenzrahmens 

Ein überzeugender Kompetenzrahmen geht über eine bloße Auflistung von Eigenschaften hinaus. Er gibt Führungskräften und Mitarbeitenden eine klare und einheitliche Möglichkeit, Leistung rollen- und stufenübergreifend zu bewerten und weiterzuentwickeln. Das sollte enthalten sein:

1. Eine definierte Liste von Kompetenzen

Das sind die wichtigsten Verhaltensweisen und Fähigkeiten für Ihren Unternehmenserfolg. Sie könnten sie in Kernkompetenzen (für alle gültig), Führungskompetenzen (für Führungskräfte und Geschäftsführung) und Funktionskompetenzen (spezifisch für eine Rolle oder Abteilung) gliedern.

Jede Kompetenz sollte schriftlich definiert werden, um sicherzustellen, dass alle sie einheitlich verstehen.

2. Verhaltensindikatoren

Das sind spezifische, beobachtbare Handlungen, die zeigen, wie eine Kompetenz auf verschiedenen Leistungsniveaus aussieht. Bei „Kommunikation“ könnte ein Verhaltensindikator zum Beispiel sein: „Hört aktiv zu und gibt die Aussagen zur Bestätigung des Verständnisses wieder.“

Diese Indikatoren helfen Führungskräften, konstruktiveres Feedback zu geben, und erleichtern Leistungsbeurteilungen.

Hier ein Beispiel für eine Kompetenz (Führung) und Verhaltensindikatoren für eine People Operations-Rolle bei Toggl:

 

3. Bewertungsinstrumente

Ein Kompetenzrahmen ist nur dann nützlich, wenn er konsequent angewendet werden kann. Das bedeutet oft, Werkzeuge wie 360-Grad-Feedback, Selbsteinschätzungen, Bewertungen durch Vorgesetzte und Peer Reviews zu verwenden. 

Sie müssen nicht jede Methode nutzen, aber Sie brauchen eine zuverlässige Möglichkeit, die Leistung gemäß dem Rahmen zu beurteilen.

4. Entwicklungsplanung

Kompetenzen sollten nicht nur bei den jährlichen Bewertungen Thema sein. Sie müssen in das Onboarding, Trainingsprogramme, Karriereentwicklungswege und die Nachfolgeplanung integriert werden. 

Hier ein Beispiel, wie Toggl Kompetenzen in Mitarbeiterentwicklung und Beförderungen einbindet. Jede Karrierestufe hat definierte Verhaltensindikatoren für zentrale Kompetenzen. 

An diesem Beispiel sehen Sie die steigenden Erwartungen an das Führungsverhalten. Ein:e Mitarbeiter:in der Stufe 2 zeigt Führung, indem er oder sie die Initiative ergreift, um Chancen zu erkennen. 

Von einer leitenden Führungskraft wird erwartet, dass sie mehrere Teams beeinflusst, um komplexe Ziele zu erreichen. Dieser Ansatz hilft den Mitarbeitenden zu verstehen, wie Entwicklung aussieht und wie sie diesen Weg einschlagen können. 

So wählen Sie Kompetenzen aus

„Beginnen Sie damit, herauszufinden, worauf Sie die Kompetenzen aufbauen möchten“, empfiehlt West Duffy. „Manche Unternehmen nehmen zum Beispiel ihre Werte als Kompetenzen, andere setzen eher auf Fähigkeiten wie Kommunikation, Zusammenarbeit usw.“

Es gibt unzählige mögliche Kompetenzen, aber dieser Prozess muss nicht überfordernd sein. 

Teilen Sie Ihre Kompetenzen zunächst in Gruppen auf: 

• Kernkompetenzen gelten für alle. Sie sind die grundlegenden Erwartungen an jede Person in Ihrem Unternehmen – Dinge wie Kommunikation, Verantwortungsbewusstsein und Zusammenarbeit.

Sie sollten auch rollenbezogene Kompetenzen in Betracht ziehen. Zum Beispiel: 

• Fügen Sie Führungskompetenzen hinzu (wie strategisches Denken, Coaching oder Abstimmung mit Stakeholdern) für Personen, die andere führen oder die Richtung beeinflussen.
• Beziehen Sie technische Kompetenzen ein, also den Nachweis von Hard Skills, wie den Umgang mit domänen- oder toolspezifischem Wissen, beispielsweise Kenntnisse von Salesforce oder das Schreiben von Angeboten. 
• Ergänzen Sie Verhaltenskompetenzen, also den Nachweis von Soft Skills wie Kommunikation oder Anpassungsfähigkeit.

Sie benötigen nicht dutzende Kompetenzen. Tatsächlich ist weniger oft mehr, sagt West Duffy: „Best Practice ist es, einen Kernsatz an Kompetenzen für alle Berufsbilder zu verwenden, um es einfach zu halten.“  

Entscheidend ist, sie klar zu formulieren und an bestimmte Verhaltensweisen zu knüpfen, damit Feedbacks nicht zu vagen Persönlichkeitsbewertungen verkommen.

Elliott merkt an, dass es nicht immer notwendig ist, bei null zu beginnen. Viele Unternehmen starten mit der Anpassung eines generischen Modells wie dem SHL Universal Competency Framework und passen es danach an ihre eigenen Bedürfnisse an.  

Join the People Managing People community for access to exclusive content, practical templates, member-only events, and weekly leadership insights—it’s free to join.

Sign up with:

LinkedInGoogleMicrosoft

Or sign up with email:

Name*

First name Last name

Business email*

LinkedIn profile

Seniority*

Select an optionExecutive / C-suiteVPDirectorManagerIndividual ContributorOther

Company's AI adoption maturity*

Select an optionExploring opportunitiesRunning pilotsScaling adoptionEmbedded in the business model

This field is hidden when viewing the form

Job title

This field is hidden when viewing the form

Department

Select an optionExecutive LeadershipOperationsPeople & CultureTechnologyFinanceMarketingSales & Business DevelopmentProduct & InnovationCustomer SuccessLegal & ComplianceOther

This field is hidden when viewing the form

Company size

Select an option1–5051–200201–1,0001,001–5,0005,001–10,00010,000+

This field is hidden when viewing the form

Industry

Select an optionTechnology / SoftwareProfessional Services / ConsultingFinancial ServicesHealthcare & Life SciencesManufacturing & IndustrialRetail & Consumer GoodsMedia & CommunicationsGovernment & Public SectorEducationNonprofit / NGOEnergy & UtilitiesOther

This field is hidden when viewing the form

Company website

By submitting this form, you agree to receive our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For more details, please review our privacy policy.

This field is hidden when viewing the form

Reg Wall Module

InlineBottom BarFooterLanding PagePop UpSidebarSSO

So führen Sie kompetenzbasiertes Performance-Management ein 

Bereit, Ihr eigenes Kompetenzrahmenwerk zu entwickeln? So gehen Sie Schritt für Schritt vor.

Schritt 1: Definieren Sie Ihre Ziele

Machen Sie sich klar, warum Sie Ihr Performance-Management-Programm überhaupt überarbeiten wollen. 

Möchten Sie die Mitarbeiterentwicklung verbessern? Einheitlichkeit bei Leistungsbeurteilungen schaffen? Bessere Beförderungen und Karrierewege unterstützen? 

Ihre Ziele bestimmen die Gestaltung des Rahmens und helfen Ihnen, die Unterstützung der Führungskräfte von Anfang an zu gewinnen.

Nächste Schritte:

• Führen Sie Gespräche mit HR, Führungskräften und Abteilungsleitern
• Identifizieren Sie spezifische Geschäftsbedürfnisse (z. B. stärkere Führungskräfte-Pipeline, kulturelle Ausrichtung)
• Dokumentieren Sie Ihre Ziele und legen Sie fest, wie Erfolg aussieht

Schritt 2: Stakeholder einbinden

Ein tolles Rahmenwerk ist nutzlos, wenn es niemand anwendet. Sie müssen Abteilungsleiter*innen, Manager*innen und Führungskräfte ins Boot holen. 

Hören Sie zu Beginn zu. Konzentrieren Sie sich darauf, wie das Fehlen eines konsistenten Performance-Frameworks sie derzeit beeinflusst. Zum Beispiel:

• Manager*innen fühlen sich womöglich durch unstrukturierte Mitarbeitergespräche überfordert 
• Führungskräfte sorgen sich vielleicht stärker um die Leistung der Teams
• Vertriebsleiter*innen haben vielleicht Schwierigkeiten, neue Mitarbeitende ohne klare Hinweise darauf, was eine gute Fachkraft ausmacht, einzuarbeiten.

Zeigen Sie anschließend mit konkreten Beispielen, wie das neue System diese Probleme löst.

Nächste Schritte:

• Stellen Sie Ihre Ziele und erste Ideen den wichtigsten Stakeholdern vor
• Teilen Sie Anwendungsfälle, die echte Auswirkungen zeigen (z. B. Reduzierung von Verzerrungen, Verbesserung der internen Mobilität)
• Holen Sie Unterstützung ein, um das Rahmenwerk mit ausgewählten Teams zu testen

Schritt 3: Wichtige Rollen und Karrierewege identifizieren

Beginnen Sie nicht mit jeder Rolle im Unternehmen. Konzentrieren Sie sich zunächst auf die wichtigsten oder häufigsten Berufsgruppen – dort sind die Lücken im Performance-Management meist am deutlichsten. 

Skizzieren Sie dann, wie Mitarbeitende innerhalb dieser Rollen wachsen können. Bei Toggl verläuft die Karriere im Bereich People Ops zum Beispiel von Assistant zu Specialist zu Manager zu Senior Manager. 

Nächste Schritte:

• Entscheiden Sie sich für die wichtigsten Rollen oder Jobfamilien als Startpunkt (z. B. Customer Success, Engineering, Produkt)
• Kartieren Sie typische Karrierewege innerhalb jeder Funktion
• Notieren Sie wichtige Übergangspunkte, wie den Wechsel von Fachkraft zu Führungskraft oder von Junior zu Senior.

Schritt 4: Führen Sie eine Arbeitsplatzanalyse durch und sammeln Sie Input

Jetzt ist es an der Zeit zu ermitteln, wie echte Spitzenleistung aussieht. Dies gelingt, indem Sie mit Top-Performern, ihren Führungskräften und abteilungsübergreifenden Partnern sprechen.

Überprüfen Sie Stellenbeschreibungen, Feedback-Trends und Leistungsdaten. Denken Sie daran, dass Sie nach Kompetenzen und Verhaltensweisen suchen, nicht nur nach Ergebnissen.  

Nächste Schritte:

• Führen Sie 3–5 Interviews mit Top-Performern pro Rolle
• Befragen Sie Führungskräfte, was ihre besten Mitarbeiter auszeichnet
• Dokumentieren Sie für jede Schlüsselrolle Verhaltensweisen, nicht nur Verantwortlichkeiten
  

Schritt 5: Erstellen Sie Ihr Kompetenzmodell

Fassen Sie Ihre Erkenntnisse zu einer fokussierten Auswahl an Kompetenzen zusammen. Viele Unternehmen nutzen eine Mischung aus:

• Kernkompetenzen (z. B. Kommunikation, Verantwortlichkeit — für alle Mitarbeitenden)
• Führungskompetenzen (z. B. strategisches Denken, Entwicklung anderer — für Führungskräfte)
• Rollenbezogene Kompetenzen (z. B. Produktwissen im Vertrieb, Qualitätssicherung für Ingenieure).

Schreiben Sie für jede Kompetenz eine kurze Definition und verknüpfen Sie sie mit den Geschäftszielen. Zum Beispiel: 

Schritt 6: Ergänzen Sie Verhaltensindikatoren für jedes Level

Beschreiben Sie für jede Kompetenz, wie sie auf unterschiedlichen Ebenen aussieht – vom Einsteiger bis zur erfahrenen Führungskraft. 

Diese Indikatoren helfen Führungskräften, gezielter Feedback zu geben und Wachstumserwartungen transparent zu machen.

Beispiel (Führung):

• IC Level 3: Gibt Wissen weiter und unterstützt Kolleg*innen
• IC Level 4: Ist Mentor für andere und leitet kleinere Initiativen
• IC Level 5: Gestaltet Teamstrategie und fördert abteilungsübergreifende Abstimmung
  

Nächste Schritte:

• Erstellen Sie 3–5 Verhaltensindikatoren je Level und Kompetenz
• Testen Sie diese anhand realer Beispiele aus Ihren Teams
• Holen Sie Feedback von Führungskräften und Mitarbeitenden ein, um sicherzustellen, dass sie praktikabel sind
  

Schritt 7: Integrieren Sie das Modell in Ihre Leistungs- und Entwicklungssysteme

Ein Rahmenwerk funktioniert nur, wenn es in die bestehenden Systeme der Führungskräfte integriert wird – wie Leistungsbeurteilungen, Zielvorlagen und Entwicklungspläne. Machen Sie es zum festen Bestandteil der Prozesse, nicht zur zusätzlichen Aufgabe.

Nächste Schritte:

• Aktualisieren Sie Beurteilungsvorlagen, damit Kompetenzen neben Ergebnissen erfasst werden
• Richten Sie eine Bewertungsskala ein 
• Aktualisieren Sie Ihre Performance-Management-Software, um den neuen Ansatz abzubilden.  

Schritt 8: Schulen und kommunizieren

Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte und Mitarbeitende sowohl den Zweck Ihres neuen Systems als auch dessen Aufbau und Nutzen verstehen.  

Nächste Schritte:

• Führen Sie Schulungen durch und erstellen Sie Referenz-Toolkits
• Teilen Sie interne Kommunikation (E-Mails, Präsentationen, Intranet-Beiträge), die das „Warum“ erklären
• Verwenden Sie echte Beispiele, um es nachvollziehbar und praxisnah zu machen

Schritt 9: Verknüpfung mit Lernen und Entwicklung

Ihr Rahmenwerk sollte direkt in Entwicklungspläne einfließen. Wenn beispielsweise jemand bei „funktionsübergreifender Zusammenarbeit“ schlecht abschneidet, sollte sein Lernplan dazu beitragen, dieses Verhalten zu verbessern. 

Nächste Schritte:

• Arbeiten Sie mit L&D zusammen, um Lernressourcen jeder Kompetenz zuzuordnen
• Erstellen Sie empfohlene Lernpfade, die an die Bewertungsergebnisse gekoppelt sind
• Ermutigen Sie Mitarbeitende, Ziele auf der Grundlage ihres Feedbacks zu setzen

Schritt 10: Überprüfung 

Dies ist kein einmaliges Projekt. Ihr Rahmenwerk muss sich mit dem Wachstum Ihres Unternehmens weiterentwickeln, und Kompetenzen müssen regelmäßig aktualisiert werden. 

Nächste Schritte:

• Befragen Sie Führungskräfte und Mitarbeitende nach jedem Bewertungszyklus
• Analysieren Sie die Nutzung und Muster in den Bewertungsdaten
• Führen Sie jährliche Retrospektiven mit Stakeholdern durch, um zu verfeinern und zu verbessern

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement: 7 bewährte Praktiken

Wir haben unsere Expert:innen nach Tipps zur Umsetzung von CBPM und nach möglichen Stolperfallen gefragt. Hier sind ihre sieben wichtigsten Empfehlungen:

1. Nicht aufbauen, wenn Sie es nicht nutzen werden 

„Erstellen Sie nur dann ein Kompetenzmodell, wenn Sie es auch richtig einsetzen wollen“, warnt Elliott. Zu viele Unternehmen implementieren CBPM „einfach nur, weil es eben gemacht wird“. Das ist eine enorme Zeitverschwendung für alle: 

„Wenn Sie ein Rahmenwerk nur deshalb erstellen, weil Sie denken, dass Sie eines haben sollten, es aber voller vager Bezeichnungen wie ‚Teamplayer‘ oder ‚guter Kommunikator‘ ist und niemand es nutzt, wird es schnell bedeutungslos. Die Leute wissen nicht, was erwartet wird, Führungskräfte wissen nicht, wie sie fair bewerten sollen, und am Ende ignorieren alle das Ganze.“ 

Binden Sie Ihr Kompetenzmodell stattdessen in das gesamte Personalmanagement ein: vom Recruiting über das Onboarding und die Weiterentwicklung bis hin zur Beförderung. „Das sorgt für Konsistenz bei Entscheidungsprozessen und macht die Erwartungen für alle verständlicher.“ 

2. Halten Sie es aktuell

Auch Elliott betont: „Wie alles andere im Unternehmen brauchen Rahmenwerke Pflege. Wenn sich Rollen weiterentwickeln, sollte sich auch das Rahmenwerk weiterentwickeln. Wird es nicht regelmäßig angepasst, spiegelt es schnell nicht mehr die Realität wider, ist nicht mehr nützlich und wird ignoriert.“ 

Wie oft sollte das Framework also aktualisiert werden? West Duffy empfiehlt: „Organisationen sollten Kompetenzmodelle alle zwei bis drei Jahre nach Bedarf an die Veränderungen im Unternehmen anpassen.“

3. Beschreiben Sie Handlungen, nicht Eigenschaften 

Stellen Sie sicher, dass Ihre Kompetenzen an konkret beobachtbares Verhalten und nicht an vage Eigenschaften gekoppelt sind, warnt Elliott: 

„‚Zusammenarbeit‘ zum Beispiel wird deutlich hilfreicher, wenn sie in konkrete Verhaltensweisen heruntergebrochen wird wie: ‚teilt relevante Informationen‘, ‚fragt andere nach ihrer Meinung‘ oder ‚baut auf den Ideen der Teammitglieder auf‘.

Diese Klarheit erleichtert es Führungskräften, Leistungen zu beurteilen, und Mitarbeitenden, zu verstehen, was erwartet wird.“

4. An Leistung, nicht nur an Potenzial koppeln

Es besteht tatsächlich die Gefahr, dass sich das Leistungsmanagement bei einer auf Kompetenzen basierenden Vorgehensweise zu sehr auf das Potenzial einer Person konzentriert – nicht darauf, wie sie tatsächlich arbeitet. 

Nur weil jemand ein:e fähige:r Kommunikator:in ist, heißt das noch lange nicht, dass diese Fähigkeiten auch im Arbeitsalltag genutzt werden.

Diese Sorge ist berechtigt, sagt Elliott: „Das hängt meistens davon ab, wie das Rahmenwerk geschrieben ist. Man muss sehr darauf achten, nicht vom Leistungsbezug ins Potenzial abzurutschen. An dieser Stelle kann sich schnell ein Bias einschleichen. Ein gut gestaltetes Kompetenzmodell vermeidet das, indem es sich auf konkrete Verhaltensweisen fokussiert – also Dinge, die man tatsächlich sieht.“ 

5. Beziehen Sie Mitarbeitende ein, wo immer möglich 

„Etwas Mitsprache gleich am Anfang sorgt für Vertrauen, Akzeptanz und eine Sprache, die allen vertraut ist“, rät Elliott. 

„Überprüfen Sie, ob das Rahmenwerk für die Personen, die es tatsächlich nutzen werden, sinnvoll ist und seien Sie offen für Feedback. Einige Organisationen schaffen Freiraum für Teams, um zusätzliche Kompetenzen vorzuschlagen, die ihre spezifische Arbeit widerspiegeln.“ 

6. Unterstützen Sie Führungskräfte mit umfassendem Training

Die Führungskräfte werden diejenigen sein, die Ihr neues Rahmenwerk nutzen – und fehlendes Training kann den neuen Ansatz ernsthaft untergraben.

„Ohne klare Verhaltensdefinitionen, praktische Beispiele und angemessenes Training gehen Konsistenz und Vertrauen in den Prozess verloren“, sagt Elliott.

Bieten Sie stattdessen den Führungskräften eine umfassende Schulung zum Prozess sowie klare Dokumentationen zur Anwendung an. Sie könnten außerdem Kalibrierungssitzungen durchführen, in denen Führungskräfte ihre Erfahrungen austauschen, wie sie das Rahmenwerk anwenden. So können Sie eventuelle Unstimmigkeiten frühzeitig erkennen. 

7. Nutzen Sie es nicht als Ersatz für Stellenbeschreibungen

Kompetenzrahmen bieten einen Überblick darüber, was wir von einer Person auf jeder Ebene innerhalb eines bestimmten Teams oder einer bestimmten Rolle erwarten“, sagt West Duffy. „Sie sind jedoch kein Ersatz für Stellenbeschreibungen. Stellenbeschreibungen sollten detaillierter sein und lassen sich einfacher laufend anpassen, wenn sich Arbeitsplätze und Rollen verändern.“

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement ist kein Allheilmittel. Wenn es jedoch durchdacht umgesetzt wird, kann es die dringend benötigte Klarheit, Fairness und Struktur in die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden bringen.

Richtig umgesetzt verbessert CBPM nicht nur Ihre Leistungsbeurteilungen. Es vermittelt Ihnen eine gemeinsame Sprache für Wachstum und hilft jedem Mitarbeitenden zu verstehen, wie Spitzenleistung aussieht.

Abonnieren Sie für mehr Einblicke ins Performance Management

Um immer auf dem neuesten Stand rund ums People Management zu bleiben, abonnieren Sie unseren wöchentlichen Newsletter für HR- und Business-Leader. Sie erhalten unsere aktuellen Einblicke und Angebote, um Ihre Karriere voranzubringen und noch mehr Wirkung in Ihrer Organisation zu erzielen.