Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement: Ein vollständiger Leitfaden

Statt sich ausschließlich auf Ziele oder die Erledigung von Aufgaben zu konzentrieren, misst CBPM, wie konsequent Mitarbeitende die Kompetenzen zeigen, die Sie als wichtig festgelegt haben. 

„Wenn Kompetenzrahmen gut umgesetzt werden, können sie unglaublich wertvoll sein“, erklärt Leanne Elliott, Arbeitspsychologin und Co-Moderatorin des Podcasts „Truth, Lies and Work“. 

„Sie helfen dabei zu definieren, wie gute Leistung tatsächlich aussieht, unterstützen fairere Entscheidungen und sorgen dafür, dass Gespräche über Feedback und Entwicklung in den Teams einheitlicher geführt werden.“

Nehmen wir zum Beispiel an, Sie leiten ein Kundenserviceteam und erstellen eine Leistungsbeurteilung für eine Kundenservicekraft.

Sie wissen, dass diese Person Tickets konstant innerhalb der erwarteten Zeit löst, aber das vermittelt noch kein vollständiges Bild ihrer Leistung.

Eine kompetenzbasierte Beurteilung würde über die Geschwindigkeit hinausblicken: 

• Zeigt die Kundenservicekraft Empathie?
• Dokumentiert sie Sonderfälle, um die Wissensdatenbank zu verbessern? 
• Leitet sie Probleme proaktiv weiter oder erkennt sie Muster?

Bei CBPM wird die Leistung nicht nur anhand des Umfangs, sondern auch anhand von Kompetenzen wie Kommunikation, Problemlösung und Verantwortungsübernahme bewertet. Dadurch erhalten Sie sowohl ein besseres Bild von ihrem Einfluss als auch von ihrem Entwicklungspotenzial.

Was ist der Unterschied zwischen Kompetenzen, Fähigkeiten und Werten? 

Ehrlich gesagt sind diese Begriffe im alltäglichen Sprachgebrauch ziemlich ähnlich. Wenn Sie jedoch einen kompetenzbasierten Leistungsrahmen entwickeln, ist der Unterschied wichtig.

So hängen sie zusammen: 

• Fähigkeiten sind konkrete Fertigkeiten, die eine Person erlernen und am Arbeitsplatz anwenden kann. Denken Sie an Programmieren, Schreiben, Präsentieren oder Budgetplanung.
• Werte sind grundlegende Überzeugungen, die bestimmen, wie jemand sich zu verhalten entscheidet, etwa Integrität, Inklusion oder Neugier.
• Kompetenzen sind beobachtbare Verhaltensweisen, die Fähigkeiten, Wissen und Werte miteinander verbinden – zum Beispiel bereichsübergreifende Kommunikation oder strategisches Denken.

Um also noch einmal die Kundenservicekraft aus dem vorherigen Beispiel zu betrachten: 

• Sie weiß, wie man im Helpdesk-System navigiert (Fähigkeit) 
• Sie ist davon überzeugt, dass man geduldig mit Nutzern umgehen sollte (Wert) 
• Sie fasst konsequent nach, um sicherzustellen, dass Probleme vollständig gelöst werden (Kompetenz: Kundenkommunikation).

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement im Vergleich zum traditionellen Leistungsmanagement

Traditionelles Leistungsmanagement konzentriert sich meist enger darauf, ob Mitarbeitende ihre Ziele erreichen, das heißt, sie erfüllen entweder die Erwartungen oder nicht. 

Ohne einen Kompetenzrahmen ist Leistungsmanagement außerdem häufig rückwärtsgewandt und betrachtet, wie jemand im vergangenen Quartal oder Jahr gearbeitet hat. 

Und es kann zwischen den Teams ziemlich uneinheitlich sein. Eine Führungskraft legt vielleicht Wert auf Genauigkeit oder Zusammenarbeit, während eine andere nur darauf achtet, finanzielle Ziele zu erreichen.

CBPM berücksichtigt weiterhin die Leistungsergebnisse, betrachtet aber auch, wie die Arbeit erledigt wird.

Dadurch entsteht ein repräsentativeres Bild des tatsächlichen Beitrags der Mitarbeitenden, wie Elliott erklärt: 

„Die meisten Tätigkeiten umfassen eine Mischung aus Aufgaben und Verhaltensweisen, nicht nur Ergebnisse. Kompetenzrahmen helfen uns, diese Verhaltensseite klarer zu messen, sofern sie sorgfältig formuliert und konsequent eingesetzt werden.“ 

Hier ist eine praktische Tabelle zum Vergleich der beiden Methoden:

Dimension	Kompetenzbasiert	Traditionell
Fokus	Wie die Arbeit erledigt wird (Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Kompetenzen)	Was erreicht wird (Ziele, Ergebnisse und Arbeitsergebnisse)
Bewertungskriterien	Kompetenzen wie Kommunikation, Führung und Anpassungsfähigkeit	Quantitative Kennzahlen wie KPIs, Zielvorgaben oder Verkaufsquoten
Feedbackstil	Laufend und entwicklungsorientiert, mit Fokus auf der Verbesserung von Verhaltensweisen	Regelmäßig (oft jährlich), mit Fokus auf Ergebnissen und Bewertungen
Entwicklungsplanung	Individuell auf der Grundlage von Fähigkeits- und Kompetenzlücken	Oft reaktiv nach den Ergebnissen der Beurteilung
Abstimmung mit der Unternehmenskultur	Starker Fokus auf organisatorischen Werten und Erwartungen	Weniger an bereichsübergreifende Standards gebunden
Einsatz bei Beförderungen	Unterstützt Entscheidungen, indem die Bereitschaft durch nachgewiesene Kompetenzen aufgezeigt wird	Oft durch Betriebszugehörigkeit oder Zielerreichung bestimmt
Mitarbeiterengagement	Fördert eine wachstumsorientierte Denkweise und interne Mobilität	Kann strafend wirken oder von langfristiger Entwicklung losgelöst sein

Leistungsmanagement auf Fähigkeitsbasis vs. kompetenzbasiertes Leistungsmanagement 

Kompetenzbasierte und fähigkeitsbasierte Ansätze des Leistungsmanagements sind sich in gewisser Weise ähnlich. Beide beginnen mit der Erstellung eines Rahmens oder einer Matrix, um abzubilden, was erforderlich ist, um in Ihrem Unternehmen gute Leistungen zu erbringen.

Sie unterscheiden sich jedoch in der Anwendung: 

• Fähigkeitsbasiertes Leistungsmanagement beschränkt sich ausschließlich auf Fähigkeiten – die spezifischen Fertigkeiten, die in Ihrem Unternehmen erforderlich sind. Dieser Ansatz kann hilfreich sein, um Fähigkeitslücken zu identifizieren, insbesondere in sich schnell verändernden Branchen. Er kann auch in schnell wachsenden Unternehmen hilfreich sein, in denen Mitarbeiter flexibel von einer Rolle in eine andere wechseln müssen. 
• Kompetenzbasierte Modelle vermitteln ein umfassenderes Bild der Leistung eines Mitarbeiters, da sie nicht nur Fähigkeiten, sondern auch Verhaltensweisen und Werte berücksichtigen. 

Wenn Ihre Hauptpriorität daher Lernen und Entwicklung oder eine Überprüfung der Fähigkeiten ist, kann ein fähigkeitsbasierter Ansatz die bessere Option sein.

Wenn Sie jedoch den Beurteilungsprozess verbessern oder ein besseres Verständnis der Leistung Ihrer Belegschaft gewinnen möchten, könnte ein Kompetenzmodell besser geeignet sein.

Die geschäftlichen Argumente für kompetenzbasiertes Leistungsmanagement

Es gibt gute Gründe für den Wechsel zu einem kompetenzbasierten Ansatz. Da sich die Trends im Leistungsmanagement in Richtung größerer Flexibilität und kontinuierlicher Entwicklung verschieben, wird kompetenzbasiertes Leistungsmanagement äußerst nützlich – weshalb es in vielen schnell wachsenden Unternehmen wie Lattice und Toggl eingesetzt wird.

Unsere Experten haben mehrere entscheidende Vorteile von CBPM hervorgehoben: 

Es reduziert Voreingenommenheit 

Wie Mollie West Duffy, Direktorin für L&D bei Lattice, erklärt, trägt die Verwendung eines standardisierten Rahmens dazu bei, „Voreingenommenheit in Gesprächen über Leistung zu vermeiden“, da Führungskräfte Personen anhand einheitlicher Kriterien statt aufgrund persönlicher Eindrücke bewerten.

Es macht die Leistungserwartungen klarer

Lattice nutzt seinen Kompetenzrahmen auch für die berufliche Entwicklung. Mitarbeiter können sehen, was auf ihrer Ebene erwartet wird und was erforderlich ist, um die nächste Ebene zu erreichen. Dadurch werden Beurteilungen zu echten Entwicklungsgesprächen und können Mitarbeiter zu besseren Leistungen motivieren. 

Es verwandelt vage Eigenschaften in klare, beobachtbare Verhaltensweisen

In der Studie „Globale Trends im Humankapital 2025“ von Deloitte gaben nur 26 % der Unternehmen an, dass ihre Führungskräfte die Leistung der Personen in ihren Teams sehr oder äußerst effektiv fördern.

Hier können Kompetenzen helfen, indem sie das Feedback von Führungskräften deutlich konkreter machen. Statt jemanden vage in Bezug auf „Zusammenarbeit“ zu bewerten, könnten sie nach Verhaltensweisen wie „teilt relevante Informationen“ oder „entwickelt die Ideen von Teamkollegen weiter“ suchen. Diese Art von Spezifizierung macht Erwartungen leichter bewertbar und leichter erfüllbar.  

Es verleiht dem Leistungsmanagement die nötige Struktur

Ein vage definierter Prozess mag in einem kleinen, eng verbundenen Team funktionieren, doch wenn Unternehmen wachsen, werden die Schwachstellen sichtbar.  

Dajana Berisavljević Đakonović, Leiterin des Personalbereichs bei Toggl, berichtet:

„Für das Leistungsmanagement hatten wir anfangs eine sehr „flexible“ Struktur, bei der wir einfach hofften, dass Führungskräfte die Leistung während ihrer 1:1-Gespräche besprechen würden. Schließlich stellten wir fest, dass das nicht ausreichte. Wir brauchten etwas Strukturierteres, um Erwartungen klar zu definieren und zu verfolgen, ob die Mitarbeitenden diese erfüllten.“ 

Ein kompetenzbasierter Ansatz schafft eine gemeinsame Sprache für Leistung und erleichtert es, Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen.

Die 4 wichtigsten Bestandteile eines Kompetenzrahmens 

Ein guter Kompetenzrahmen geht über eine Liste von Eigenschaften hinaus. Er bietet Führungskräften und Mitarbeitenden eine klare und einheitliche Möglichkeit, Leistung über verschiedene Rollen und Ebenen hinweg zu beurteilen und weiterzuentwickeln. Folgende Elemente sollte er enthalten:

1. Eine definierte Liste von Kompetenzen

Hierbei handelt es sich um die grundlegenden Verhaltensweisen und Fähigkeiten, die für den Erfolg in Ihrem Unternehmen besonders wichtig sind. Sie können diese in Kernkompetenzen (für alle anwendbar), Führungskompetenzen (für Führungskräfte und leitende Angestellte) und funktionsbezogene Kompetenzen (spezifisch für eine Rolle oder Abteilung) unterteilen.

Jede Kompetenz sollte schriftlich definiert sein, damit alle sie auf dieselbe Weise verwenden.

2. Verhaltensindikatoren

Dies sind konkrete, beobachtbare Handlungen, die zeigen, wie eine Kompetenz auf verschiedenen Leistungsstufen aussieht. So könnte ein Verhaltensindikator unter „Kommunikation“ beispielsweise lauten: „hört aktiv zu und formuliert Gesagtes mit eigenen Worten, um das Verständnis zu bestätigen“.

Diese Indikatoren helfen Führungskräften, hilfreicheres Feedback zu geben, und erleichtern die Durchführung von Leistungsbeurteilungen.

Hier ist ein Beispiel für eine Kompetenz (Führung) und Verhaltensindikatoren für eine Rolle im Bereich Personalwesen bei Toggl:

 

3. Beurteilungsinstrumente

Ein Kompetenzrahmen ist nur dann nützlich, wenn er einheitlich angewendet werden kann. Dies bedeutet häufig, Instrumente wie 360-Grad-Feedback, Selbsteinschätzungen, Bewertungen durch Führungskräfte und Beurteilungen durch Kollegen zu verwenden. 

Sie müssen nicht jede Methode verwenden, benötigen aber eine zuverlässige Möglichkeit, die Leistung anhand des Kompetenzrahmens zu beurteilen.

4. Entwicklungsplanung

Kompetenzen sollten nicht nur während jährlicher Beurteilungen zur Sprache kommen. Sie müssen in die Einarbeitung, Schulungsprogramme, Karriereentwicklungspfade und die Nachfolgeplanung integriert werden. 

Hier ist ein Beispiel dafür, wie Toggl Kompetenzen in die Entwicklung und Beförderung von Mitarbeitenden einbindet. Für jede Rollenebene sind Verhaltensindikatoren für wichtige Kompetenzen definiert. 

In diesem Beispiel sehen Sie die fortschreitenden Verhaltenserwartungen im Bereich Führung. Eine mitarbeitende Person auf Ebene 2 könnte Führung zeigen, indem sie die Initiative ergreift, um Chancen zu erkennen. 

Von einer erfahrenen Führungskraft würde erwartet, mehrere Teams zu beeinflussen, um komplexe Ziele zu erreichen. Dieser Ansatz hilft Mitarbeitenden zu verstehen, wie Entwicklung aussieht und wie sie dieses Ziel erreichen können. 

So wählen Sie Kompetenzen aus

„Beginnen Sie damit, zu verstehen, worauf Sie die Kompetenzen gründen möchten“, empfiehlt West Duffy. „Einige Organisationen verwenden beispielsweise ihre Werte als Kompetenzen, während andere eher kompetenzbasierte Fähigkeiten wie Kommunikation, Zusammenarbeit usw. einsetzen.“

Es gibt unendlich viele mögliche Kompetenzen, aber dieser Prozess muss nicht überwältigend sein. 

Beginnen Sie damit, Ihre Kompetenzen in Kategorien zu unterteilen: 

• Kernkompetenzen gelten für alle. Sie sind die grundlegenden Erwartungen an alle, die in Ihrer Organisation arbeiten – etwa in Bezug auf Kommunikation, Verantwortlichkeit und Zusammenarbeit.

Vielleicht möchten Sie auch rollenspezifische Kompetenzen berücksichtigen. Zum Beispiel: 

• Fügen Sie Führungskompetenzen hinzu (etwa strategisches Denken, Coaching oder die Abstimmung mit Stakeholdern) für Personen, die andere führen oder die strategische Ausrichtung beeinflussen.
• Nehmen Sie fachliche Kompetenzen auf. Dabei handelt es sich um den Nachweis von Hard Skills, beispielsweise durch die Nutzung domänen- oder toolspezifischen Wissens wie Salesforce-Kenntnisse oder die Fähigkeit, einen Vorschlag zu verfassen. 
• Ergänzen Sie Verhaltenskompetenzen. Dabei handelt es sich um den Nachweis von Soft Skills wie Kommunikationsfähigkeit oder Anpassungsfähigkeit.

Sie benötigen keine Dutzende von Kompetenzen. Tatsächlich ist weniger oft mehr, sagt West Duffy: „Best Practices empfehlen, aus Gründen der Einfachheit einen einheitlichen Kern von Kompetenzen für alle Karrierepfade zu verwenden.“  

Entscheidend ist, sie klar zu formulieren und mit konkreten Verhaltensweisen zu verknüpfen, damit Feedback nicht zu vagen Beurteilungen der Persönlichkeit wird.

Elliott weist darauf hin, dass es auch nicht immer notwendig ist, bei null anzufangen. Viele Unternehmen beginnen damit, ein allgemeines Modell wie das universelle Kompetenzmodell von SHL anzupassen und anschließend auf die eigenen Anforderungen zuzuschneiden.  

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So implementieren Sie kompetenzbasiertes Leistungsmanagement 

Bereit, Ihr eigenes Kompetenzmodell zu entwickeln? So gehen Sie Schritt für Schritt vor.

Schritt 1: Definieren Sie Ihre Ziele

Machen Sie sich klar, warum Sie Ihr Leistungsmanagementprogramm überhaupt überarbeiten und welche Praktiken des Leistungsmanagements Ihnen dabei helfen, diese Ziele zu erreichen.

Möchten Sie die Entwicklung der Mitarbeitenden verbessern? Für mehr Einheitlichkeit bei Leistungsbeurteilungen sorgen? Bessere Beförderungen und Karrierewege unterstützen? 

Ihre Ziele werden Ihr Kompetenzmodell prägen und Ihnen dabei helfen, von Anfang an die Unterstützung der Führungsebene zu gewinnen.

Nächste Schritte:

• Führen Sie Gespräche zur Bedarfsermittlung mit der Personalabteilung, Führungskräften und Abteilungsleitungen
• Ermitteln Sie konkrete Geschäftsanforderungen (z. B. eine stärkere Führungskräfte-Pipeline oder kulturelle Ausrichtung)
• Dokumentieren Sie Ihre Ziele und definieren Sie, woran sich Erfolg erkennen lässt

Schritt 2: Gewinnen Sie die Unterstützung der Stakeholder

Ein hervorragendes Kompetenzmodell ist nutzlos, wenn es niemand verwendet. Sie benötigen die Unterstützung von Abteilungsleitungen, Führungskräften und Sponsoren aus der Geschäftsleitung. 

Beginnen Sie mit dem Zuhören. Konzentrieren Sie sich darauf, wie sich das Fehlen eines einheitlichen Leistungsmodells derzeit auf die Beteiligten auswirkt. Zum Beispiel:

• Führungskräfte fühlen sich möglicherweise von unstrukturierten Leistungsbeurteilungen überlastet 
• Geschäftsleitungsmitglieder machen sich möglicherweise mehr Sorgen über eine unzureichende Teamleistung
• Vertriebsleitungen haben möglicherweise Schwierigkeiten, neue Mitarbeitende ohne Richtlinien dazu einzuarbeiten, was eine gute Vertriebsmitarbeiterin oder einen guten Vertriebsmitarbeiter ausmacht.

Zeigen Sie anschließend anhand konkreter Beispiele, wie das neue System diese Probleme lösen kann.

Nächste Schritte:

• Präsentieren Sie Ihre Ziele und ersten Ideen den wichtigsten Stakeholdern
• Teilen Sie Anwendungsfälle, die konkrete Auswirkungen veranschaulichen (z. B. die Verringerung von Voreingenommenheit oder die Verbesserung der internen Mobilität)
• Sichern Sie sich Unterstützung, um das Kompetenzmodell mit ausgewählten Teams zu erproben

Schritt 3: Identifizieren Sie wichtige Rollen und Karrierewege

Beginnen Sie nicht mit jeder Rolle im Unternehmen. Konzentrieren Sie sich zunächst auf die wichtigsten oder häufigsten Tätigkeitsfamilien, da dort Lücken im Leistungsmanagement in der Regel am deutlichsten sichtbar sind. 

Zeichnen Sie anschließend nach, wie sich Menschen innerhalb dieser Rollen weiterentwickeln. Bei Toggl beispielsweise reicht der Karriereweg im Bereich People Ops von der Assistenz über eine Fachkraft und eine Führungskraft bis hin zur leitenden Führungskraft. 

Nächste Schritte:

• Entscheiden Sie sich für die Rollen oder Aufgabenfamilien mit hoher Wirkung, mit denen Sie beginnen möchten (z. B. Kundenerfolg, Engineering, Produkt)
• Typische Karrierewege innerhalb jeder Funktion abbilden
• Wichtige Übergangspunkte festhalten, etwa vom IC zur Führungskraft oder vom Junior- zum Senior-Level.

Schritt 4: Stellen analysieren und Informationen sammeln

Jetzt ist es an der Zeit, genauer zu untersuchen, wie herausragende Leistung tatsächlich aussieht. Dazu können Sie mit Top-Performern, ihren Führungskräften und funktionsübergreifenden Partnern sprechen.

Überprüfen Sie Stellenbeschreibungen, Feedback-Trends und Leistungsdaten. Denken Sie daran, dass Sie nach Fähigkeiten und Verhaltensweisen suchen, nicht nur nach Ergebnissen.  

Nächste Schritte:

• 3–5 Top-Performer pro Rolle interviewen
• Manager fragen, was ihre besten Mitarbeiter auszeichnet
• Verhaltensweisen und nicht nur Verantwortlichkeiten für jede Schlüsselrolle dokumentieren
  

Schritt 5: Ihr Kompetenzmodell erstellen

Fassen Sie Ihre Erkenntnisse in einer fokussierten Gruppe von Kompetenzen zusammen. Viele Unternehmen verwenden eine Kombination aus:

• Kernkompetenzen (z. B. Kommunikation, Verantwortungsbewusstsein — für alle)
• Führungskompetenzen (z. B. strategisches Denken, Entwicklung anderer — für Führungskräfte)
• Rollenspezifischen Kompetenzen (z. B. Produktkenntnisse im Vertrieb, Qualitätssicherung für Ingenieure).

Verfassen Sie für jede Kompetenz eine kurze Definition und verknüpfen Sie sie mit Ihren Geschäftszielen. Zum Beispiel: 

Schritt 6: Verhaltensindikatoren für jede Stufe hinzufügen

Beschreiben Sie für jede Kompetenz, wie sie auf verschiedenen Stufen aussieht – von ICs auf Einstiegsebene bis hin zu erfahrenen Führungskräften. 

Diese Indikatoren helfen Führungskräften, klareres Feedback zu geben und Erwartungen an die Weiterentwicklung ausdrücklich zu machen.

Beispiel (Führung):

• IC-Stufe 3: Teilt Wissen und unterstützt Kollegen
• IC-Stufe 4: Begleitet andere als Mentor und leitet kleine Initiativen
• IC-Stufe 5: Gestaltet die Teamstrategie und sorgt für funktionsübergreifende Abstimmung
  

Nächste Schritte:

• 3–5 Verhaltensindikatoren pro Stufe und Kompetenz erstellen
• Sie anhand konkreter Beispiele aus Ihren Teams testen
• Feedback von Führungskräften und Mitarbeitern einholen, um sicherzustellen, dass sie praktikabel sind
  

Schritt 7: In Leistungs- und Entwicklungssysteme integrieren

Ein Modell funktioniert nur, wenn es in die Systeme und Methoden des Leistungsmanagements integriert wird, die Führungskräfte bereits verwenden, etwa Leistungsbeurteilungen, Vorlagen zur Zielsetzung und Entwicklungspläne. Machen Sie es zu einem Bestandteil des Prozesses und nicht zu einer zusätzlichen Aufgabe.

Nächste Schritte:

• Vorlagen für Leistungsbeurteilungen aktualisieren, damit neben Ergebnissen auch Kompetenzen berücksichtigt werden
• Eine Bewertungsskala einrichten 
• Ihre Software für das Leistungsmanagement aktualisieren, um den neuen Ansatz abzubilden.  

Schritt 8: Schulen und kommunizieren

Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte und Mitarbeitende den Zweck Ihres neuen Systems sowie dessen Struktur und die Vorteile für sie verstehen.  

Nächste Schritte:

• Führen Sie Schulungen durch und erstellen Sie Referenzmaterialien
• Teilen Sie interne Kommunikation (E-Mails, Folien, Intranet-Beiträge), die das „Warum“ erklärt
• Verwenden Sie reale Beispiele, um die Inhalte greifbar und praxisnah zu machen

Schritt 9: Mit Lernen und Entwicklung verknüpfen

Ihr Rahmenwerk sollte direkt in Entwicklungspläne einfließen. Wenn jemand beispielsweise bei „bereichsübergreifender Zusammenarbeit“ schlecht abschneidet, sollte der Lernplan dabei helfen, dieses Verhalten zu verbessern. 

Nächste Schritte:

• Arbeiten Sie mit L&D zusammen, um Lernressourcen jeder Kompetenz zuzuordnen
• Erstellen Sie empfohlene Lernpfade, die mit den Ergebnissen der Beurteilungen verknüpft sind
• Ermutigen Sie Mitarbeitende, auf Grundlage ihres Feedbacks Ziele festzulegen

Schritt 10: Überprüfen 

Dies ist kein einmaliges Projekt. Ihr Rahmenwerk muss sich mit dem Wachstum Ihres Unternehmens weiterentwickeln, und die Kompetenzen müssen regelmäßig aktualisiert werden. 

Nächste Schritte:

• Befragen Sie Führungskräfte und Mitarbeitende nach jedem Beurteilungszyklus
• Analysieren Sie die Nutzung und Muster in den Beurteilungsdaten
• Führen Sie jährliche Rückblicke mit den Beteiligten durch, um das Rahmenwerk zu verfeinern und zu verbessern

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement: 7 bewährte Verfahren

Wir haben unsere Expertinnen und Experten nach ihren Tipps zur Umsetzung von CBPM und den Fallstricken gefragt, auf die man achten sollte. Hier sind ihre sieben wichtigsten Tipps:

1. Erstellen Sie es nicht, wenn Sie es nicht nutzen werden 

„Erstellen Sie ein Kompetenzrahmenwerk nur, wenn Sie vorhaben, es richtig zu nutzen“, warnt Elliott. Zu viele Unternehmen führen CBPM „nur um seiner selbst willen“ ein. Das ist eine enorme Zeitverschwendung für alle: 

„Wenn Sie ein Rahmenwerk erstellen, weil es Ihnen wie etwas erscheint, das Sie haben sollten, es aber voller vager Bezeichnungen wie ‚Teamplayer‘ oder ‚guter Kommunikator‘ ist und niemand es nutzt, wird es schnell bedeutungslos. Die Menschen wissen nicht, was von ihnen erwartet wird, Führungskräfte wissen nicht, wie sie fair beurteilen sollen, und am Ende wird das Ganze ignoriert.“ 

Verankern Sie Ihr Kompetenzrahmenwerk stattdessen in Ihrem gesamten Personalprogramm – von der Personalgewinnung und dem Onboarding bis hin zu Entwicklung und Beförderung. „Das sorgt für Konsistenz bei der Entscheidungsfindung und macht die Erwartungen für alle klarer.“ 

2. Halten Sie es auf dem neuesten Stand

Elliott weist außerdem darauf hin: „Wie alles andere in einem Unternehmen müssen auch Rahmenwerke gepflegt werden. Wenn sich Rollen weiterentwickeln, sollte sich auch das Rahmenwerk weiterentwickeln. Wird es nicht regelmäßig aktualisiert, spiegelt es schnell nicht mehr die Realität der Arbeitsweise wider, ist nicht mehr nützlich und wird zunehmend ignoriert.“ 

Wie oft müssen Sie Ihr Rahmenwerk also aktualisieren? West Duffy schlägt vor: „Organisationen sollten Kompetenzrahmenwerke nach Bedarf alle zwei bis drei Jahre aktualisieren, um sie an organisatorische Veränderungen anzupassen.“

3. Beschreiben Sie Handlungen, keine Eigenschaften 

Achten Sie darauf, Ihre Kompetenzen mit Verhaltensweisen und nicht mit vagen Eigenschaften zu verknüpfen, mahnt Elliott: 

„‚Zusammenarbeit‘ wird beispielsweise deutlich nützlicher, wenn sie in Verhaltensweisen wie ‚teilt relevante Informationen‘, ‚holt den Input anderer ein‘ oder ‚baut auf den Ideen von Teammitgliedern auf‘ aufgeschlüsselt wird.

Diese Klarheit erleichtert es Führungskräften, die Leistung zu beurteilen, und Mitarbeitenden, zu verstehen, was von ihnen erwartet wird.“

4. Verknüpfen Sie es mit Leistung, nicht nur mit Potenzial

Es besteht die reale Gefahr, dass ein auf Kompetenzen basierendes Leistungsmanagement dazu führt, dass Sie sich nur auf das Potenzial einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters konzentrieren und nicht darauf, wie die Person tatsächlich arbeitet. 

Nur weil jemand beispielsweise kompetent kommuniziert, bedeutet das nicht, dass diese Person diese Fähigkeiten derzeit in ihrer täglichen Arbeit einsetzt.

Das ist ein berechtigter Einwand, sagt Elliott. „Letztlich kommt es meist darauf an, wie das Rahmenwerk formuliert ist. Sie müssen darauf achten, nicht  vom Bereich der Leistung in den des Potenzials abzudriften. An dieser Stelle können sich Vorurteile einschleichen. Ein gut erstelltes Kompetenzrahmenwerk vermeidet dies jedoch, indem es sich auf konkrete Verhaltensweisen konzentriert – auf Dinge, bei denen Sie tatsächlich beobachten können, dass jemand sie tut.“ 

5. Beziehen Sie Mitarbeitende nach Möglichkeit ein 

„Eine kurze Beratung zu Beginn kann viel dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, Zustimmung zu gewinnen und die Sprache relevant wirken zu lassen“, rät Elliott. 

„Stellen Sie sicher, dass der Rahmen für die Personen, die ihn tatsächlich nutzen werden, sinnvoll ist, und seien Sie offen für Feedback. Einige Organisationen schaffen Raum für Teams, zusätzliche Kompetenzen vorzuschlagen, die ihre spezifische Arbeit widerspiegeln.“ 

6. Unterstützen Sie Führungskräfte mit umfassender Schulung

Führungskräfte werden diejenigen sein, die Ihren neuen Rahmen nutzen – und mangelnde Schulung kann den neuen Ansatz ernsthaft untergraben.

„Ohne klare Verhaltensdefinitionen, praktische Beispiele und eine angemessene Schulung geht die Einheitlichkeit verloren und das Vertrauen in den Prozess verschwindet“, sagt Elliott.

Bieten Sie Führungskräften stattdessen eine gründliche Schulung zum Prozess sowie eine klare Dokumentation zur Nutzung an. Vielleicht möchten Sie auch Kalibrierungssitzungen durchführen, in denen Führungskräfte ihre Einschätzungen dazu vergleichen, wie sie den Rahmen anwenden. So können Sie etwaige Unstimmigkeiten frühzeitig erkennen. 

7. Verwenden Sie ihn nicht als Ersatz für Stellenbeschreibungen

„Kompetenzrahmen geben einen Überblick darüber, was wir von einer Person auf jeder Ebene innerhalb eines bestimmten Teams oder in einer bestimmten Rolle erwarten“, sagt West Duffy. „Sie sind jedoch kein Ersatz für Stellenbeschreibungen. Stellenbeschreibungen sollten detaillierter sein und lassen sich fortlaufend leichter aktualisieren, wenn sich Aufgaben und Rollen verändern.“

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement ist kein Allheilmittel. Wird es jedoch durchdacht umgesetzt, kann es dringend benötigte Klarheit, Fairness und Struktur in die Entwicklung der Mitarbeitenden Ihrer Organisation bringen.

Richtig umgesetzt, wird CBPM nicht nur Ihre Leistungsbeurteilungen verbessern. Es wird Ihnen eine gemeinsame Sprache für Entwicklung geben und allen Mitarbeitenden helfen zu verstehen, wie hervorragende Leistungen aussehen.

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