Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement: Ein vollständiger Leitfaden

„Wenn Kompetenzmodelle gut gemacht sind, können sie unglaublich wertvoll sein“, erklärt Leanne Elliott, Arbeitspsychologin und Co-Moderatorin des Podcasts „Truth, Lies and Work“. 

„Sie helfen dabei, zu definieren, wie gute Leistung tatsächlich aussieht, unterstützen gerechtere Entscheidungen und machen Feedback- sowie Entwicklungsgespräche teamübergreifend einheitlicher.“

Nehmen wir zum Beispiel an, Sie sind Teamleitung eines Kundendienstteams und bereiten eine Leistungsbeurteilung für eine:n Mitarbeitende:n vor.

Sie wissen, dass diese Person Meldungen stets innerhalb der erwarteten Zeit löst, aber das gibt noch kein vollständiges Bild ihrer Leistung.

Eine kompetenzbasierte Bewertung würde über die Geschwindigkeit hinausblicken: 

• Zeigt die Person Empathie?
• Dokumentiert sie Sonderfälle, um die Wissensdatenbank zu verbessern? 
• Leitet sie Probleme proaktiv weiter oder erkennt Zusammenhänge?

Im Rahmen von CBPM wird die Leistung nicht nur nach Menge bewertet, sondern auch hinsichtlich Kompetenzen wie Kommunikation, Problemlösung und Eigenverantwortung. Das vermittelt sowohl einen besseren Eindruck vom Einfluss als auch vom Entwicklungspotenzial der Person.

Was ist der Unterschied zwischen Kompetenzen, Fähigkeiten und Werten? 

Im Alltag werden diese Begriffe oft sehr ähnlich verwendet. Wenn Sie jedoch ein kompetenzbasiertes Leistungsmodell entwickeln, spielt der Unterschied eine Rolle.

So hängen sie zusammen: 

• Fähigkeiten sind spezifische Fertigkeiten, die eine Person erlernen und im Beruf anwenden kann. Zum Beispiel: Programmieren, Schreiben, Präsentieren oder Budgetieren.
• Werte sind grundlegende Überzeugungen, die das Verhalten steuern, etwa Integrität, Inklusion oder Neugierde.
• Kompetenzen sind beobachtbare Verhaltensweisen, die Fähigkeiten, Wissen und Werte kombinieren – beispielsweise bereichsübergreifende Kommunikation oder strategisches Denken.

Nehmen wir noch einmal unser Beispiel mit dem Customer Support Mitarbeitenden: 

• Die Person weiß, wie sie sich im Ticketsystem zurechtfindet (Fähigkeit) 
• Sie ist davon überzeugt, geduldig mit Nutzer:innen umzugehen (Wert) 
• Sie fragt regelmäßig nach, ob die Probleme vollständig gelöst wurden (Kompetenz: Kundenkommunikation).

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement vs. traditionelles Leistungsmanagement

Das traditionelle Leistungsmanagement konzentriert sich meist vor allem darauf, ob Mitarbeitende ihre Ziele erreichen – also ob sie die Erwartungen erfüllen oder nicht. 

Ohne Kompetenzmodell ist Leistungsmanagement oft rückwärtsgewandt und beurteilt, wie jemand im letzten Quartal oder Jahr gearbeitet hat. 

Außerdem ist es häufig inkonsistent zwischen Teams. Eine Führungskraft legt Wert auf Genauigkeit oder Zusammenarbeit, eine andere zählt nur das Erreichen von Umsatzzielen.

CBPM berücksichtigt weiterhin Leistungsergebnisse, schaut aber auch darauf, wie die Arbeit erledigt wird.

Dadurch entsteht ein repräsentativeres Bild des tatsächlichen Beitrags der Mitarbeitenden, wie Elliott erklärt: 

„Die meisten Jobs bestehen aus einer Mischung aus Aufgaben und Verhaltensweisen, nicht nur aus Ergebnissen. Kompetenzrahmen helfen uns, den Verhaltensaspekt klarer zu messen – vorausgesetzt, sie sind sorgfältig formuliert und werden konsequent angewendet.“ 

Hier ist eine praktische Tabelle zum Vergleich beider Methoden:

Dimension	Kompetenzbasiert	Traditionell
Fokus	Wie die Arbeit erledigt wird (Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Kompetenzen)	Was erreicht wird (Ziele, Ergebnisse und Lieferobjekte)
Bewertungskriterien	Kompetenzen wie Kommunikation, Führung, Anpassungsfähigkeit	Quantitative Kennzahlen wie KPIs, Zielvorgaben oder Verkaufsquoten
Feedback-Stil	Laufend und fördernd, mit Fokus auf Verhaltensverbesserung	Periodisch (oft jährlich), mit Fokus auf Ergebnisse und Bewertungen
Entwicklungsplanung	Individuell, basierend auf Fähigkeits-/Kompetenzlücken	Oft reaktiv nach Beurteilungsergebnissen
Abgleich mit Unternehmenskultur	Starke Betonung der Unternehmenswerte und -erwartungen	Weniger an unternehmensübergreifende Standards gebunden
Nutzung bei Beförderungen	Unterstützt Entscheidungen, indem Bereitschaft durch nachgewiesene Kompetenzen gezeigt wird	Oft von Betriebszugehörigkeit oder Zielerreichung getrieben
Mitarbeiterengagement	Fördert Wachstumsmindset und interne Mobilität	Kann als strafend oder abgekoppelt von langfristigem Wachstum empfunden werden

Fähigkeitsbasierte vs. kompetenzbasierte Leistungsbewertung 

Kompetenzbasierte und fähigkeitsbasierte Ansätze im Leistungsmanagement sind in gewisser Weise ähnlich. Beide beginnen damit, einen Rahmen oder eine Matrix zu entwickeln, um darzustellen, was in Ihrem Unternehmen für gute Leistung erforderlich ist.

Sie unterscheiden sich jedoch in der Anwendung: 

• Fähigkeitsbasierte Leistungsbewertung bezieht sich ausschließlich auf Fähigkeiten – die spezifischen Fertigkeiten, die in Ihrem Unternehmen gebraucht werden. Dieser Ansatz kann hilfreich sein, um Fähigkeitslücken zu identifizieren, besonders in schnelllebigen Branchen. Ebenso kann er in schnell wachsenden Unternehmen nützlich sein, in denen Mitarbeitende flexibel von einer Rolle in die nächste wechseln müssen. 
• Kompetenzbasierte Modelle bieten ein umfassenderes Bild der Mitarbeiterleistung, da sie neben den Fähigkeiten auch Verhaltensweisen und Werte abdecken. 

Wenn also Ihr Hauptaugenmerk auf Lernen und Entwicklung oder Fähigkeitsanalyse liegt, ist ein fähigkeitsbasierter Ansatz möglicherweise die bessere Wahl.

Wenn Sie jedoch den Bewertungsprozess verbessern oder ein besseres Verständnis der Leistungsfähigkeit Ihrer Belegschaft gewinnen möchten, dürfte ein Kompetenzmodell besser passen.

Der geschäftliche Nutzen von kompetenzbasierter Leistungsbewertung

Es gibt überzeugende Argumente für den Wechsel zu einem kompetenzbasierten Ansatz. Während sich Leistungsmanagement-Trends in Richtung größere Flexibilität und kontinuierliche Entwicklung bewegen, wird kompetenzbasiertes Leistungsmanagement äußerst nützlich – weshalb es bei vielen schnell wachsenden Unternehmen wie Lattice und Toggl eingesetzt wird.

Unsere Expertinnen und Experten haben mehrere entscheidende Vorteile für CBPM hervorgehoben: 

Es reduziert Vorurteile 

Wie Mollie West Duffy, Director of L&D bei Lattice, erklärt, hilft ein standardisierter Rahmen dabei, „Vorurteile in Leistungsgesprächen zu vermeiden“, da Manager Menschen an konsistenten Kriterien messen und nicht an subjektiven Eindrücken.

Erwartungen an die Leistung werden klarer

Lattice verwendet das Kompetenzrahmenwerk auch für die Karriereentwicklung. Mitarbeitende sehen, was auf ihrer Ebene erwartet wird und welche Voraussetzungen der nächste Karriereschritt mit sich bringt. Das macht aus Beurteilungen echte Entwicklungsgespräche und kann zu mehr Leistungsbereitschaft motivieren. 

Es verwandelt vage Eigenschaften in klare, beobachtbare Verhaltensweisen

Laut der Deloitte Global Human Capital Trends Umfrage 2025 gaben nur 26 % der Unternehmen an, dass ihre Führungskräfte sehr oder außerordentlich effektiv darin seien, die Leistung ihrer Teams zu fördern.

Hier helfen Kompetenzen, indem sie das Feedback von Führungskräften wesentlich konkreter machen. Anstatt jemanden vage bezüglich der „Zusammenarbeit“ zu bewerten, wird nach Verhaltensweisen wie „teilt relevante Informationen“ oder „baut auf Ideen von Kollegen auf“ gesucht. Diese Art von Konkretheit erleichtert es, Erwartungen zu beurteilen und zu erfüllen.  

Es schafft notwendige Struktur im Leistungsmanagement

Ein locker definierter Prozess mag in einem kleinen, eng verbundenen Team funktionieren, aber mit dem Wachstum eines Unternehmens beginnen die Schwächen deutlich zu werden.  

Dajana Berisavljević Đakonović, Head of People bei Toggl, teilte mit:

„Für das Performance Management hatten wir anfangs ein sehr „flexibles“ Setup und hofften einfach, dass die Führungskräfte das Thema Leistung in ihren 1:1s ansprechen würden. Irgendwann wurde uns klar, dass das nicht ausreicht. Wir brauchten etwas Strukturiertes, um Erwartungen klar zu definieren und nachzuverfolgen, ob diese auch erfüllt werden.“ 

Ein kompetenzbasierter Ansatz bietet eine gemeinsame Sprache für Leistung, was die Ausrichtung der Mitarbeiterziele an den Unternehmenszielen erleichtert.

Die 4 Schlüsselelemente eines Kompetenzrahmens 

Ein starker Kompetenzrahmen geht über eine bloße Liste von Eigenschaften hinaus. Er bietet Führungskräften und Mitarbeitenden eine klare und konsistente Möglichkeit, Leistung auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Rollen zu bewerten und zu entwickeln. Folgendes sollte enthalten sein:

1. Eine definierte Liste von Kompetenzen

Das sind die zentralen Verhaltensweisen und Fähigkeiten, die für den Erfolg in Ihrem Unternehmen am wichtigsten sind. Sie können diese zum Beispiel in Kernkompetenzen (für alle gültig), Führungskompetenzen (für Führungskräfte und Executives) und funktionale Kompetenzen (spezifisch für eine Rolle oder Abteilung) gruppieren.

Jede Kompetenz sollte schriftlich definiert sein, damit alle sie im selben Sinne verwenden.

2. Verhaltensindikatoren

Dies sind spezifische, beobachtbare Handlungen, die zeigen, wie eine Kompetenz auf unterschiedlichen Leistungsniveaus aussieht. Unter „Kommunikation“ könnte zum Beispiel ein Verhaltensindikator lauten: „Hört aktiv zu und gibt Inhalte in eigenen Worten wieder, um Verständnis zu sichern“.

Diese Indikatoren unterstützen Führungskräfte dabei, gezielteres Feedback zu geben und erleichtern das Durchführen von Leistungsbeurteilungen.

Hier ist ein Beispiel für eine Kompetenz (Führung) und Verhaltensindikatoren für eine Rolle im Bereich People Operations bei Toggl:

 

3. Bewertungsinstrumente

Ein Kompetenzrahmen ist nur dann nützlich, wenn er konsequent angewendet werden kann. Dies bedeutet oft den Einsatz von Instrumenten wie 360-Grad-Feedback, Selbsteinschätzungen, Bewertungen durch Führungskräfte und Kollegen-Feedback. 

Sie müssen nicht jede Methode einsetzen, aber Sie brauchen ein verlässliches Verfahren, um Leistung anhand des Rahmens zu bewerten.

4. Entwicklungsplanung

Kompetenzen sollten nicht nur bei Jahresgesprächen auftauchen. Sie müssen in das Onboarding, Trainingsprogramme, die Karriereentwicklung und die Nachfolgeplanung integriert werden. 

Hier ein Beispiel, wie Toggl Kompetenzen in Mitarbeiterentwicklung und Beförderung integriert. Jede Rolle und jede Stufe enthält definierte Verhaltensindikatoren für die wichtigsten Kompetenzen. 

In diesem Beispiel sehen Sie die fortschreitenden Erwartungen an das Führungsverhalten. Ein:e Mitarbeiter:in auf Level 2 könnte Führungsqualitäten zeigen, indem er/sie Eigeninitiative ergreift und Chancen erkennt. 

Eine Führungskraft auf Senior Level sollte in der Lage sein, mehrere Teams zu beeinflussen, um komplexe Ziele zu erreichen. Dieser Ansatz hilft Mitarbeitenden zu verstehen, wie sich Wachstum zeigt und wie sie dieses Ziel erreichen können. 

So wählen Sie Kompetenzen aus

„Beginnen Sie damit zu verstehen, worauf Sie die Kompetenzen stützen wollen“, empfiehlt West Duffy. „Manche Unternehmen nutzen zum Beispiel ihre Werte als Kompetenzen, andere wiederum setzen auf stärker fähigkeitsorientierte Kompetenzen wie Kommunikation, Zusammenarbeit usw.“

Es gibt unendlich viele potenzielle Kompetenzen, aber dieser Prozess muss nicht überfordernd sein. 

Starten Sie damit, Ihre Kompetenzen in folgende Bereiche zu unterteilen: 

• Kernkompetenzen gelten für alle. Sie bilden die Grundanforderungen für alle im Unternehmen Beschäftigten – dazu gehören zum Beispiel Kommunikation, Verantwortungsbewusstsein und Teamarbeit.

Sie sollten auch rollenbezogene Kompetenzen berücksichtigen. Zum Beispiel: 

• Fügen Sie Führungskompetenzen hinzu (wie strategisches Denken, Coaching oder Abstimmung mit Interessenvertretern) für Personen, die andere führen oder die Richtung beeinflussen.
• Beziehen Sie technische Kompetenzen ein, also den Nachweis von Hard Skills, wie den Umgang mit domänenspezifischem oder toolbezogenem Wissen, beispielsweise Kenntnisse in Salesforce oder das Verfassen eines Angebots.
• Ergänzen Sie Verhaltenskompetenzen, also den Nachweis von Soft Skills wie Kommunikation oder Anpassungsfähigkeit.

Sie brauchen nicht dutzende Kompetenzen. Tatsächlich ist weniger oft mehr, sagt West Duffy: „Best Practices sind, einen Kern an Kompetenzen für alle Jobbereiche zu verwenden, der Einfachheit halber.“  

Der Schlüssel ist, sie klar zu formulieren und mit spezifischen Verhaltensweisen zu verknüpfen, damit Feedback nicht zu vagen Persönlichkeitsbewertungen verkommt.

Elliott merkt an, dass es auch nicht immer notwendig ist, bei null anzufangen. Viele Unternehmen beginnen mit der Anpassung eines generischen Modells, wie dem SHL Universal Competency Framework, und passen es dann an ihre eigenen Anforderungen an.  

Join the People Managing People community for access to exclusive content, practical templates, member-only events, and weekly leadership insights—it’s free to join.

Sign up with:

LinkedInGoogleMicrosoft

Or sign up with email:

Name*

First name Last name

Business email*

LinkedIn profile

Seniority*

Select an optionExecutive / C-suiteVPDirectorManagerIndividual ContributorOther

Company's AI adoption maturity*

Select an optionExploring opportunitiesRunning pilotsScaling adoptionEmbedded in the business model

This field is hidden when viewing the form

Job title

This field is hidden when viewing the form

Department

Select an optionExecutive LeadershipOperationsPeople & CultureTechnologyFinanceMarketingSales & Business DevelopmentProduct & InnovationCustomer SuccessLegal & ComplianceOther

This field is hidden when viewing the form

Company size

Select an option1–5051–200201–1,0001,001–5,0005,001–10,00010,000+

This field is hidden when viewing the form

Industry

Select an optionTechnology / SoftwareProfessional Services / ConsultingFinancial ServicesHealthcare & Life SciencesManufacturing & IndustrialRetail & Consumer GoodsMedia & CommunicationsGovernment & Public SectorEducationNonprofit / NGOEnergy & UtilitiesOther

This field is hidden when viewing the form

Company website

By submitting this form, you agree to receive our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For more details, please review our privacy policy.

This field is hidden when viewing the form

Reg Wall Module

InlineBottom BarFooterLanding PagePop UpSidebarSSO

So implementieren Sie kompetenzbasiertes Performance Management 

Bereit, Ihr eigenes Kompetenzmodell aufzubauen? So gehen Sie Schritt für Schritt vor.

Schritt 1: Definieren Sie Ihre Ziele

Werden Sie sich darüber klar, warum Sie Ihr Performance-Management-Programm überhaupt überarbeiten. 

Möchten Sie die Entwicklung der Mitarbeitenden fördern? Für mehr Konsistenz bei Leistungsbewertungen sorgen? Bessere Beförderungen und Karrierewege unterstützen? 

Ihre Ziele prägen das Modell und helfen, von Anfang an die Unterstützung der Führungskräfte zu sichern.

Nächste Schritte:

• Durchführen von Entdeckungssitzungen mit HR, Führungskräften und Abteilungsleitern
• Identifizieren spezifischer Unternehmensbedarfe (z. B. stärkere Führungspipeline, kulturelle Ausrichtung)
• Dokumentieren Sie Ihre Ziele und definieren, wie Erfolg aussieht

Schritt 2: Gewinnen Sie Stakeholder für sich

Ein gutes Modell ist nutzlos, wenn es niemand verwendet. Sie benötigen die Unterstützung von Abteilungsleitern, Führungskräften und Executive Sponsoren. 

Hören Sie zunächst zu. Konzentrieren Sie sich darauf, wie sich das Fehlen eines konsistenten Performance-Frameworks derzeit auf sie auswirkt. Zum Beispiel:

• Führungskräfte könnten sich von unstrukturierten Leistungsbewertungen überfordert fühlen 
• Das Top-Management könnte sich mehr um die Minderleistung im Team sorgen
• Leiter im Vertrieb könnten Schwierigkeiten haben, neue Mitarbeitende ohne klare Leitlinien für einen guten Vertriebler einzuarbeiten.

Zeigen Sie anschließend, wie das neue System diese Probleme mit konkreten Beispielen lösen kann.

Nächste Schritte:

• Präsentieren Sie die Ziele und ersten Ideen den wichtigsten Stakeholdern
• Teilen Sie Anwendungsfälle, die echte Auswirkungen zeigen (z. B. Reduzierung von Vorurteilen, Verbesserung interner Mobilität)
• Holen Sie sich Unterstützung, um das Modell in ausgewählten Teams zu testen

Schritt 3: Schlüsselfunktionen und Karrierepfade identifizieren

Beginnen Sie nicht mit jeder Rolle im Unternehmen. Konzentrieren Sie sich zunächst auf die wichtigsten oder üblichsten Funktionsbereiche, denn dort werden Lücken im Performance Management meist am deutlichsten. 

Analysieren Sie dann, wie die Entwicklung innerhalb dieser Rollen aussieht. Bei Toggl beispielsweise reicht der Karrierepfad im People Ops Team vom Assistant über den Specialist bis hin zum Manager und Senior Manager. 

Nächste Schritte:

• Bestimmen Sie jene Rollen oder Funktionsbereiche mit hohem Impact, mit denen Sie starten wollen (z. B. Customer Success, Entwicklung, Produkt)
• Kartieren Sie typische Karrierepfade innerhalb jeder Funktion
• Notieren Sie wichtige Übergänge, wie vom Individual Contributor zur Führungskraft oder von Junior zu Senior.

Schritt 4: Führen Sie eine Aufgabenanalyse durch und holen Sie Input ein

Jetzt ist es an der Zeit herauszufinden, wie hohe Leistung tatsächlich aussieht. Dazu können Sie Gespräche mit Top-Performer:innen, deren Führungskräften und bereichsübergreifenden Partner:innen führen.

Überprüfen Sie Stellenbeschreibungen, Feedback-Trends und Leistungsdaten. Denken Sie daran, dass Sie nach Fähigkeiten und Verhaltensweisen suchen, nicht nur nach Ergebnissen.  

Nächste Schritte:

• Führen Sie Interviews mit 3–5 Top-Performer:innen pro Rolle
• Fragen Sie Führungskräfte, was ihre besten Mitarbeitenden auszeichnet
• Dokumentieren Sie für jede Schlüsselfunktion die Verhaltensweisen, nicht nur die Verantwortlichkeiten
  

Schritt 5: Kompetenzrahmen erstellen

Gruppieren Sie Ihre Erkenntnisse in einen fokussierten Satz von Kompetenzen. Viele Unternehmen verwenden eine Mischung aus:

• Kernkompetenzen (z. B. Kommunikation, Verantwortungsbewusstsein – für alle)
• Führungskompetenzen (z. B. strategisches Denken, Entwicklung anderer – für Führungskräfte)
• Stellenspezifische Kompetenzen (z. B. Produktkenntnis für Vertrieb, Qualitätssicherung für Ingenieur:innen).

Schreiben Sie für jede Kompetenz eine kurze Definition und verknüpfen Sie diese mit Ihren Unternehmenszielen. Zum Beispiel: 

Schritt 6: Verhaltensindikatoren für jedes Niveau hinzufügen

Beschreiben Sie für jede Kompetenz, wie sie auf verschiedenen Ebenen aussieht – vom Berufseinsteiger bis hin zu Führungskräften. 

Diese Indikatoren unterstützen Führungskräfte dabei, klareres Feedback zu geben und machen Entwicklungserwartungen transparent.

Beispiel (Führung):

• IC Level 3: Teilt Wissen und unterstützt Teammitglieder
• IC Level 4: Mentoriert andere und leitet kleine Initiativen
• IC Level 5: Gestaltet Teamstrategie und baut bereichsübergreifende Abstimmung auf
  

Nächste Schritte:

• Erstellen Sie 3–5 Verhaltensindikatoren pro Niveau und Kompetenz
• Testen Sie diese an echten Beispielen aus Ihren Teams
• Holen Sie Feedback von Führungskräften und Mitarbeitenden ein, um die Anwendbarkeit sicherzustellen
  

Schritt 7: In Performance- und Entwicklungssysteme integrieren

Ein Rahmenwerk funktioniert nur, wenn er in die Systeme eingebettet ist, die Führungskräfte bereits nutzen – wie Leistungsbeurteilungen, Zielvorlagen und Entwicklungspläne. Machen Sie es zu einem festen Bestandteil des Prozesses, nicht zu einer zusätzlichen Aufgabe.

Nächste Schritte:

• Aktualisieren Sie Beurteilungsvorlagen, um Kompetenzen gemeinsam mit Ergebnissen einzubeziehen
• Richten Sie eine Bewertungsskala ein 
• Aktualisieren Sie Ihre Performance-Management-Software, um den neuen Ansatz widerzuspiegeln.  

Schritt 8: Schulung und Kommunikation

Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte und Mitarbeitende den Zweck Ihres neuen Systems sowie dessen Aufbau und deren Vorteile verstehen.  

Nächste Schritte:

• Führen Sie Schulungen durch und erstellen Sie Referenz-Toolkits
• Teilen Sie interne Kommunikation (E-Mails, Präsentationen, Intranet-Beiträge), die das „Warum“ erläutern
• Nutzen Sie echte Beispiele, um es nachvollziehbar und praxisnah zu gestalten

Schritt 9: Verknüpfung mit Lernen und Entwicklung

Ihr Rahmenwerk sollte direkt in Entwicklungspläne einfließen. Erzielt beispielsweise jemand eine schwache Bewertung bei „bereichsübergreifender Zusammenarbeit“, sollte der Lernplan helfen, dieses Verhalten zu verbessern. 

Nächste Schritte:

• Arbeiten Sie mit L&D zusammen, um Lernressourcen jeder Kompetenz zuzuordnen
• Erstellen Sie empfohlene Lernpfade, die mit den Bewertungsergebnissen verknüpft sind
• Ermutigen Sie Mitarbeitende, Ziele basierend auf ihrem Feedback zu setzen

Schritt 10: Überprüfen 

Dies ist kein einmaliges Projekt. Ihr Rahmenwerk muss sich weiterentwickeln, während Ihr Unternehmen wächst, und Kompetenzen müssen regelmäßig aktualisiert werden. 

Nächste Schritte:

• Befragen Sie Führungskräfte und Mitarbeitende nach jedem Bewertungszyklus
• Analysieren Sie Nutzung und Muster in den Bewertungsdaten
• Führen Sie jährliche Rückblicke mit Stakeholdern durch, um zu verfeinern und zu verbessern

Kompetenzbasiertes Performance Management: 7 Best Practices

Wir haben unsere Expert:innen nach ihren Tipps zur Umsetzung von CBPM und den Fallstricken gefragt, auf die man achten sollte. Hier sind ihre sieben wichtigsten Empfehlungen:

1. Erstellen Sie es nicht, wenn Sie es nicht nutzen werden 

„Erstellen Sie nur dann ein Kompetenz-Rahmenwerk, wenn Sie es auch richtig einsetzen wollen“, warnt Elliott. Zu viele Unternehmen setzen CBPM „nur der Form halber“ ein. Das ist eine enorme Zeitverschwendung für alle: 

„Wenn Sie ein Rahmenwerk erstellen, weil es sich so anfühlt, als sollte man eines haben, das aber voller vager Bezeichnungen wie ‚Teamplayer‘ oder ‚gute:r Kommunikator:in‘ ist und niemand es nutzt, wird es schnell bedeutungslos. Die Menschen wissen nicht, was erwartet wird, Führungskräfte wissen nicht, wie sie fair beurteilen sollen, und das Ganze wird am Ende ignoriert.“ 

Stattdessen sollten Sie Ihr Kompetenz-Rahmenwerk im gesamten Personalprogramm verankern – vom Recruiting über das Onboarding bis zur Entwicklung und Beförderung. „Das bringt Konsistenz in die Entscheidungsfindung und sorgt dafür, dass die Erwartungen für alle klarer werden.“ 

2. Halten Sie es aktuell

Auch Elliott betont: „Wie alles andere im Unternehmen benötigen Rahmenwerke Pflege. Wenn sich Rollen verändern, muss sich auch das Rahmenwerk weiterentwickeln. Wird es nicht regelmäßig aktualisiert, spiegelt es schnell nicht mehr wider, wie tatsächlich gearbeitet wird, ist nicht mehr nützlich und wird ignoriert.“ 

Wie oft sollten Sie Ihr Rahmenwerk aktualisieren? West Duffy schlägt vor: „Organisationen sollten Kompetenz-Rahmenwerke alle zwei bis drei Jahre entsprechend den organisatorischen Veränderungen überarbeiten.“

3. Beschreiben Sie Handlungen, nicht Eigenschaften 

Stellen Sie sicher, dass Ihre Kompetenzen an Verhaltensweisen geknüpft sind, nicht an vage Eigenschaften, warnt Elliott: 

„‚Zusammenarbeit‘ zum Beispiel wird viel nützlicher, wenn sie auf Verhaltensweisen heruntergebrochen wird wie ‚teilt relevante Informationen‘, ‚holt aktiv Input anderer ein‘ oder ‚baut auf Ideen des Teams auf‘.

Diese Klarheit erleichtert es Führungskräften, Leistung zu beurteilen, und Mitarbeitenden, zu verstehen, was von ihnen erwartet wird.“

4. An Leistung koppeln, nicht nur an Potenzial

Es besteht das reale Risiko, dass sich beim kompetenzbasierten Performance Management alles auf das Potenzial der Mitarbeitenden konzentriert – und nicht darauf, wie sie tatsächlich arbeiten. 

Nur weil jemand beispielsweise ein:e kompetente:r Kommunikator:in ist, heißt das nicht, dass diese Fähigkeiten auch tatsächlich im Arbeitsalltag angewendet werden.

Das ist ein berechtigter Einwand, sagt Elliott. „Es kommt meist auf die Ausformulierung des Rahmenwerks an. Sie müssen darauf achten, dass Sie nicht ausschließlich auf Potenzial abzielen. Genau dort kann sich Voreingenommenheit einschleichen. Ein gut gemachtes Kompetenz-Rahmenwerk verhindert das, indem es sich auf spezifische, beobachtbare Verhaltensweisen konzentriert.“ 

5. Beziehen Sie Mitarbeitende ein, wo immer möglich 

„Ein wenig frühzeitige Beteiligung zahlt sich aus, wenn es darum geht, Vertrauen zu schaffen, Akzeptanz zu gewinnen und die Sprache relevant zu gestalten“, rät Elliott. 

„Überprüfen Sie, ob das Rahmenwerk für die vorgesehenen Nutzer:innen nachvollziehbar ist, und seien Sie offen für Feedback. Einige Organisationen schaffen Möglichkeiten für Teams, zusätzliche Kompetenzen vorzuschlagen, die ihre spezifische Arbeit widerspiegeln.“ 

6. Unterstützen Sie Führungskräfte mit umfassenden Trainings

Die Führungskräfte werden Ihr neues Rahmenwerk anwenden müssen – und mangelndes Training kann den neuen Ansatz leicht untergraben.

„Ohne klare Verhaltensdefinitionen, praxisnahe Beispiele und richtiges Training gehen Konsistenz und Vertrauen in den Prozess verloren“, sagt Elliott.

Bieten Sie Ihren Führungskräften deshalb ein umfassendes Training zum Prozess und eine klare Dokumentation an, wie das Rahmenwerk genutzt werden soll. Sie könnten zudem Kalibrierungssitzungen durchführen, in denen Führungskräfte ihre Erfahrungen darüber austauschen, wie sie das Rahmenwerk anwenden. So können Sie Inkonsistenzen frühzeitig erkennen. 

7. Nutzen Sie es nicht als Ersatz für Stellenbeschreibungen

Kompetenzrahmen geben einen Überblick darüber, was von einer Person auf jeder Ebene innerhalb eines bestimmten Teams oder einer Rolle erwartet wird“, sagt West Duffy. „Sie sind jedoch kein Ersatz für Stellenbeschreibungen. Stellenbeschreibungen sollten ausführlicher sein und lassen sich laufend einfacher aktualisieren, wenn sich Jobs und Rollen verändern.“

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement ist kein Allheilmittel. Aber bei durchdachter Umsetzung kann es die dringend benötigte Klarheit, Fairness und Struktur bringen, wie Ihre Organisation ihre Mitarbeitenden entwickelt.

Richtig angewendet verbessert CBPM nicht nur Ihre Leistungsbeurteilungen. Es verschafft Ihnen eine gemeinsame Sprache für Wachstum und hilft jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter zu verstehen, was Exzellenz bedeutet.

Abonnieren Sie weitere Einblicke ins Leistungsmanagement

Um bei allen Neuigkeiten zum People Management auf dem Laufenden zu bleiben, abonnieren Sie unseren wöchentlichen Newsletter für HR- und Geschäftsführungskräfte. Sie erhalten alle neuesten Einblicke und Angebote, um in Ihrer Karriere den nächsten Schritt zu gehen und in Ihrer Organisation mehr Wirkung zu erzielen.