Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement: Ein vollständiger Leitfaden

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement bietet eine gerechtere Lösung. Indem der Fokus von Aufgaben auf Verhaltensweisen verlagert wird, hilft es Führungskräften, klareres Feedback zu geben und unterstützt HR bei echter Entwicklung.

Dieser Artikel erklärt, warum und wie Sie mit Kompetenzen beginnen können, die Leistung von Mitarbeitenden zu messen und zu steuern.

Was ist kompetenzbasiertes Leistungsmanagement?

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement (CBPM) ist ein strukturierter Ansatz zur Leistungssteuerung, der sich nicht nur darauf konzentriert, was Mitarbeitende tun, sondern auch wie sie es tun. 

Es beginnt mit einem Kompetenzrahmen – einer Zusammenstellung von Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die gute Leistung definieren. Führung, Kommunikation und Teamarbeit sind typische Beispiele. 

Anstatt sich nur auf Zielerreichung oder das Erledigen von Aufgaben zu fokussieren, misst CBPM, wie konsequent Mitarbeitende die definierten Kompetenzen zeigen, die als wichtig eingestuft wurden. 

„Wenn sie gut gemacht sind, können Kompetenzrahmen unglaublich wertvoll sein“, erklärt Leanne Elliott, Arbeitspsychologin und Co-Moderatorin des Podcasts „Truth, Lies and Work“. 

„Sie helfen dabei, klar zu beschreiben, wie gute Leistung eigentlich aussieht, unterstützen gerechtere Entscheidungen und sorgen für konsistentere Feedback- und Entwicklungsgespräche innerhalb der Teams.“

Angenommen, Sie sind Manager eines Kundendienstteams und bereiten eine Leistungsbewertung für einen Mitarbeitenden vor.

Sie wissen, dass er Anfragen immer in der erwarteten Zeit löst, aber das verrät Ihnen noch nicht das ganze Bild seiner Leistung.

Eine kompetenzbasierte Bewertung würde über die Geschwindigkeit hinausgehen: 

• Zeigt der Mitarbeitende Empathie?
• Dokumentiert er Sonderfälle, um die Wissensdatenbank zu verbessern? 
• Leitet er proaktiv Fälle weiter oder erkennt Muster?

Im CBPM wird die Leistung nicht nur nach Quantität bemessen, sondern nach Kompetenzen wie Kommunikation, Problemlösung und Eigenverantwortung. So erhalten Sie beide ein besseres Bild vom Einfluss und Entwicklungspotenzial.

Was ist der Unterschied zwischen Kompetenzen, Fähigkeiten und Werten? 

Im Arbeitsalltag sind diese Begriffe oft ähnlich, aber wenn Sie einen kompetenzbasierten Leistungsrahmen aufbauen, spielt der Unterschied eine Rolle.

So hängen sie zusammen: 

• Fähigkeiten sind spezielle Fertigkeiten, die eine Person lernen und am Arbeitsplatz anwenden kann. Zum Beispiel: Programmieren, Schreiben, Präsentieren oder Budgetieren.
• Werte sind Grundüberzeugungen, die bestimmen, wie jemand sich entscheidet zu handeln, wie Integrität, Inklusion oder Neugierde.
• Kompetenzen sind beobachtbare Verhaltensweisen, die Fähigkeiten, Wissen und Werte kombinieren – zum Beispiel funktionsübergreifende Kommunikation oder strategisches Denken.

Um wieder auf unser Beispiel aus dem Kundensupport zurückzukommen: 

• Er weiß, wie er mit dem Helpdesk-System umgehen muss (Fähigkeit) 
• Er ist davon überzeugt, geduldig mit Nutzern zu sein (Wert) 
• Er fragt konsequent nach, um sicherzugehen, dass Probleme vollständig gelöst wurden (Kompetenz: Kundenkommunikation).

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement vs. traditionelles Leistungsmanagement

Traditionelles Leistungsmanagement konzentriert sich meist allein darauf, ob Mitarbeitende ihre Ziele erreichen, d. h. ob die Erwartungen erfüllt werden oder nicht. 

Ohne einen Kompetenzrahmen neigt das Leistungsmanagement zudem dazu, rückwärtsgewandt zu sein – es wird betrachtet, wie jemand im vergangenen Quartal oder Jahr abgeschnitten hat. 

Und es kann ziemlich unterschiedlich in einzelnen Teams gehandhabt werden. Ein Manager legt vielleicht Wert auf Genauigkeit oder Zusammenarbeit, während einem anderen nur das Erreichen von Umsatzzielen wichtig ist.

CBPM berücksichtigt weiterhin die Leistungsergebnisse, betrachtet aber zusätzlich, wie die Arbeit erledigt wird.

So entsteht ein repräsentativeres Bild vom tatsächlichen Beitrag eines Mitarbeitenden, wie Elliott erläutert: 

„Die meisten Jobs bestehen aus einer Mischung aus Aufgaben und Verhaltensweisen, nicht nur aus Ergebnissen. Kompetenzrahmen helfen uns, diesen Verhaltensaspekt klarer zu messen – vorausgesetzt, sie werden sorgfältig formuliert und konsistent angewendet.“ 

Hier ist ein praktischer Vergleich der beiden Methoden:

Dimension	Kompetenzbasiert	Traditionell
Fokus	Wie die Arbeit erledigt wird (Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Kompetenzen)	Was erreicht wird (Ziele, Ergebnisse und Lieferungen)
Bewertungskriterien	Kompetenzen wie Kommunikation, Führung, Anpassungsfähigkeit	Quantitative Kennzahlen wie KPIs, Zielvorgaben oder Verkaufsquoten
Feedback-Stil	Fortlaufend und entwicklungsorientiert, mit Fokus auf Verhaltensverbesserung	Periodisch (oft jährlich), konzentriert auf Ergebnisse und Bewertungen
Entwicklungsplanung	Personalisiert auf Grundlage von Fähigkeits- oder Kompetenzlücken	Oft reaktiv nach Beurteilungsergebnissen
Ausrichtung auf Unternehmenskultur	Starke Betonung der Unternehmenswerte und Erwartungen	Weniger an unternehmensübergreifende Standards gebunden
Einsatz bei Beförderungen	Unterstützt Entscheidungen, indem Bereitschaft durch gezeigte Kompetenzen belegt wird	Oft getrieben durch Betriebszugehörigkeit oder Zielerreichung
Mitarbeiterengagement	Fördert eine Lernmentalität und interne Mobilität	Kann als strafend oder losgelöst von langfristigem Wachstum empfunden werden

Fähigkeitenbasiert vs. kompetenzbasiert in der Leistungsbewertung 

Kompetenzbasierte und fähigkeitenbasierte Ansätze im Leistungsmanagement sind sich durchaus ähnlich. Beide beginnen mit dem Aufbau eines Rahmens oder einer Matrix, um darzustellen, was für eine gute Leistung im Unternehmen erforderlich ist.

Sie unterscheiden sich jedoch in der Anwendung: 

• Fähigkeitenbasiertes Leistungsmanagement beschränkt sich ausschließlich auf Fähigkeiten – die spezifischen Fertigkeiten, die in Ihrem Unternehmen erforderlich sind. Diese Methode ist besonders hilfreich, um Fähigkeitslücken zu erkennen, gerade in schnelllebigen Branchen. Sie kann auch in schnell wachsenden Unternehmen nützlich sein, in denen Mitarbeitende flexibel von einer Rolle in die andere wechseln müssen.
• Kompetenzbasierte Modelle geben ein vollständigeres Bild der Leistung eines Mitarbeitenden, da sie nicht nur Fertigkeiten, sondern auch Verhalten und Werte einbeziehen.

Wenn Ihr Hauptaugenmerk auf Lernen und Entwicklung oder dem Erfassen vorhandener Fertigkeiten liegt, kann also ein fähigkeitenbasierter Ansatz passender sein.

Wenn Sie jedoch den Beurteilungsprozess verbessern oder ein besseres Verständnis der Mitarbeiterleistung gewinnen möchten, empfiehlt sich ein kompetenzbasiertes Modell.

Das wirtschaftliche Argument für kompetenzbasiertes Leistungsmanagement

Es gibt gute Gründe, auf einen kompetenzbasierten Ansatz umzusteigen. Da sich die Trends im Leistungsmanagement zu mehr Flexibilität und kontinuierlicher Entwicklung bewegen, wird das kompetenzbasierte Leistungsmanagement immer nützlicher – weshalb es bereits bei vielen schnell wachsenden Unternehmen wie Lattice und Toggl etabliert ist.

Unsere Expert:innen haben mehrere entscheidende Vorteile des CBPM hervorgehoben: 

Es reduziert Vorurteile 

Wie Mollie West Duffy, Director of L&D bei Lattice, erklärt, hilft ein standardisierter Rahmen „Voreingenommenheit in Mitarbeitergesprächen zu vermeiden“, da Führungskräfte die Mitarbeitenden anhand einheitlicher Kriterien und nicht nach subjektivem Eindruck bewerten.

Es macht Leistungserwartungen transparenter

Lattice nutzt das Kompetenzmodell auch für die Karriereentwicklung. Mitarbeitende sehen so, was auf ihrer Ebene erwartet wird und was nötig ist, um die nächste Stufe zu erreichen. So werden Beurteilungen zu echten Entwicklungsgesprächen und können die Motivation für eine höhere Leistung steigern. 

Vage Eigenschaften werden in klar beobachtbare Verhaltensweisen übersetzt

In der Deloitte 2025 Global Human Capital Trends-Umfrage gaben nur 26% der Unternehmen an, dass ihre Führungskräfte sehr oder äußerst effektiv darin seien, die Leistung ihrer Teammitglieder zu fördern.

Hier helfen Kompetenzen, indem sie das Feedback der Führungskräfte deutlich konkreter machen. Anstatt jemanden vage nach „Zusammenarbeit“ zu beurteilen, sucht man nach Verhaltensweisen wie „teilt relevante Informationen“ oder „baut auf den Ideen von Teamkollegen auf“. Diese Klarheit macht Erwartungen leichter bewertbar – und besser erfüllbar.  

Es bringt erforderliche Struktur ins Leistungsmanagement

Ein wenig definierter Prozess kann in einem kleinen, eng zusammenarbeitenden Team funktionieren, aber mit zunehmender Unternehmensgröße werden die Schwächen deutlich.  

Dajana Berisavljević Đakonović, Head of People bei Toggl, berichtete:

„Für das Leistungsmanagement hatten wir anfangs eine sehr „flexible“ Herangehensweise, bei der wir einfach hofften, dass Führungskräfte die Leistung in ihren 1:1s besprechen würden. Schließlich erkannten wir, dass das nicht ausreichte. Wir brauchten etwas Strukturierteres, um Erwartungen klar zu definieren und nachzuverfolgen, ob diese auch erfüllt wurden.“ 

Ein kompetenzbasierter Ansatz schafft eine gemeinsame Sprache für Leistung, was es erleichtert, Mitarbeiterziele mit den Unternehmenszielen abzustimmen.

Die 4 Schlüsselelemente eines Kompetenzrahmens 

Ein starker Kompetenzrahmen geht über eine bloße Auflistung von Eigenschaften hinaus. Er gibt Führungskräften und Mitarbeitenden eine klare, einheitliche Möglichkeit, Leistung rollen- und ebenenübergreifend zu beurteilen und zu entwickeln. Folgendes sollte enthalten sein:

1. Eine festgelegte Liste an Kompetenzen

Das sind die grundlegenden Verhaltensweisen und Fähigkeiten, die für den Erfolg in Ihrem Unternehmen am wichtigsten sind. Sie können diese beispielsweise in Kernkompetenzen (für alle relevant), Führungskompetenzen (für Führungskräfte und das Management) und fachliche Kompetenzen (spezifisch für eine Rolle oder Abteilung) gliedern.

Jede Kompetenz sollte schriftlich definiert werden, damit alle das gleiche Verständnis teilen.

2. Verhaltensindikatoren

Das sind konkrete, beobachtbare Handlungen, die zeigen, wie eine Kompetenz auf unterschiedlichen Leistungsniveaus aussieht. Unter „Kommunikation“ könnte ein Verhaltensindikator beispielsweise lauten: „Hört aktiv zu und gibt das Gehörte in eigenen Worten wider, um das Verständnis zu bestätigen“.

Diese Indikatoren helfen Führungskräften, aussagekräftigeres Feedback zu geben, und erleichtern es, Leistungsbeurteilungen durchzuführen.

Hier ein Beispiel einer Kompetenz (Führung) sowie Verhaltensindikatoren für eine Rolle im Bereich People Operations bei Toggl:

 

3. Bewertungsinstrumente

Ein Kompetenzrahmen ist nur dann sinnvoll, wenn er konsequent angewendet werden kann. Dafür werden häufig Instrumente wie 360-Grad-Feedback, Selbsteinschätzungen, Bewertungen durch Vorgesetzte und Kollegenfeedback verwendet. 

Sie müssen nicht jede Methode nutzen, aber Sie benötigen eine verlässliche Möglichkeit, die Leistungen im Rahmen des Kompetenzmodells einzuschätzen.

4. Entwicklungsplanung

Kompetenzen sollten nicht nur bei jährlichen Bewertungen angesprochen werden. Sie müssen in das Onboarding, Trainingsprogramme, Laufbahnentwicklung und Nachfolgeplanung integriert werden. 

Hier ein Beispiel dafür, wie Toggl Kompetenzen in Mitarbeiterentwicklung und Beförderungen einbindet. Für jede Karrierestufe gibt es festgelegte Verhaltensindikatoren für die wichtigsten Kompetenzen. 

In diesem Beispiel sieht man die steigenden Verhaltenserwartungen für Führungskompetenz. Ein Mitarbeitender auf Level 2 könnte Führung zeigen, indem er Eigeninitiative ergreift und Chancen erkennt. 

Bei einer leitenden Führungskraft wird erwartet, dass sie mehrere Teams beeinflusst, um komplexe Ziele zu erreichen. Diese Herangehensweise hilft Mitarbeitenden dabei, zu verstehen, wie Wachstum aussehen kann und wie sie dorthin gelangen. 

Wie man Kompetenzen auswählt

„Beginnen Sie damit zu verstehen, worauf Sie die Kompetenzen stützen wollen“, schlägt West Duffy vor. „Manche Organisationen nutzen ihre Werte als Kompetenzen, andere setzen auf stärker fähigkeitsbasierte Kompetenzen wie Kommunikation, Zusammenarbeit etc.“

Es gibt unzählige mögliche Kompetenzen – aber der Prozess muss nicht überwältigend sein. 

Teilen Sie Ihre Kompetenzen zunächst in unterschiedliche Bereiche auf: 

• Kernkompetenzen gelten für alle Mitarbeitenden. Sie sind die grundlegenden Erwartungen an jeden in Ihrem Unternehmen – beispielsweise Kommunikation, Verantwortungsbewusstsein und Zusammenarbeit.

Sie können auch rollenbezogene Kompetenzen berücksichtigen. Zum Beispiel: 

• Fügen Sie Führungskompetenzen hinzu (wie strategisches Denken, Coaching oder Abstimmung mit Stakeholdern) für Personen, die andere führen oder die Richtung beeinflussen.
• Beziehen Sie technische Kompetenzen mit ein, also den Nachweis von Hard Skills, wie die Anwendung von Fach- oder Toolwissen, zum Beispiel Kenntnisse in Salesforce oder dem Schreiben von Angeboten. 
• Ergänzen Sie Verhaltenskompetenzen, also Nachweise von Soft Skills wie Kommunikation oder Anpassungsfähigkeit.

Sie benötigen keine Dutzenden von Kompetenzen. Tatsächlich ist weniger oft mehr, sagt West Duffy: „Best Practices sind, einen Kernsatz von Kompetenzen für alle Jobfamilien zu verwenden, der Einfachheit halber.“ 

Der Schlüssel ist, sie klar zu formulieren und an spezifische Verhaltensweisen zu knüpfen, damit Feedback nicht zu vagen Persönlichkeitsbewertungen verkommt.

Elliott merkt an, dass es auch nicht immer notwendig ist, von Grund auf zu beginnen. Viele Unternehmen starten mit der Anpassung eines generischen Modells, wie dem SHL Universal Competency Framework, und passen es dann an die eigenen Bedürfnisse an.  

Join the People Managing People community for access to exclusive content, practical templates, member-only events, and weekly leadership insights—it’s free to join.

Sign up with LinkedIn

Or sign up with email:

Name*

First name Last name

Business email*

LinkedIn profile

Seniority*

Select an optionExecutive / C-suiteVPDirectorManagerIndividual ContributorOther

Company's AI adoption maturity*

Select an optionExploring opportunitiesRunning pilotsScaling adoptionEmbedded in the business model

This field is hidden when viewing the form

Job title

This field is hidden when viewing the form

Department

Select an optionExecutive LeadershipOperationsPeople & CultureTechnologyFinanceMarketingSales & Business DevelopmentProduct & InnovationCustomer SuccessLegal & ComplianceOther

This field is hidden when viewing the form

Company size

Select an option1–5051–200201–1,0001,001–5,0005,001–10,00010,000+

This field is hidden when viewing the form

Industry

Select an optionTechnology / SoftwareProfessional Services / ConsultingFinancial ServicesHealthcare & Life SciencesManufacturing & IndustrialRetail & Consumer GoodsMedia & CommunicationsGovernment & Public SectorEducationNonprofit / NGOEnergy & UtilitiesOther

This field is hidden when viewing the form

Company website

By submitting this form, you agree to receive our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For more details, please review our privacy policy.

This field is hidden when viewing the form

Reg Wall Module

InlineBottom BarFooterLanding PagePop UpSidebarSSO

Wie Sie leistungsbasierte Kompetenzmodelle implementieren 

Bereit, Ihr eigenes Kompetenzmodell zu entwickeln? So gehen Sie Schritt für Schritt vor.

Schritt 1: Definieren Sie Ihre Ziele

Verschaffen Sie sich Klarheit, warum Sie Ihr Performance-Management-Programm überhaupt überarbeiten. 

Möchten Sie die Mitarbeiterentwicklung verbessern? Einheitlichkeit bei Leistungsbewertungen schaffen? Bessere Beförderungen und Karrierewege unterstützen? 

Ihre Ziele bestimmen das Rahmenwerk und helfen, die Zustimmung der Führung von Anfang an zu sichern.

Nächste Schritte:

• Führen Sie Austauschrunden mit HR, Führungskräften und Abteilungsleitern durch
• Identifizieren Sie konkrete Unternehmensbedürfnisse (z. B. stärkere Führungskräfteentwicklung, kulturelle Übereinstimmung)
• Dokumentieren Sie Ihre Ziele und definieren Sie, wie Erfolg aussieht

Schritt 2: Holen Sie die wichtigsten Interessengruppen ins Boot

Ein tolles Rahmenwerk ist nutzlos, wenn es niemand verwendet. Sie müssen Abteilungsleiter, Manager und Führungssponsoren überzeugen. 

Hören Sie zunächst zu. Fokussieren Sie sich darauf, wie der Mangel an einem einheitlichen Leistungsrahmen sie aktuell betrifft. Zum Beispiel:

• Manager könnten sich von ungeordneten Leistungsbewertungen überwältigt fühlen 
• Führungskräfte sorgen sich vielleicht stärker um eine mangelnde Teamleistung
• Leiter im Vertrieb kämpfen womöglich damit, neue Mitarbeitende ohne klare Richtlinien für gute Vertriebsmitarbeiter einzuarbeiten.

Zeigen Sie anschließend anhand konkreter Beispiele, wie das neue System diese Probleme lösen kann.

Nächste Schritte:

• Präsentieren Sie Ihre Ziele und erste Ideen wichtigen Stakeholdern
• Teilen Sie Praxisbeispiele, die echte Auswirkungen zeigen (z. B. Reduzierung von Vorurteilen, Förderung interner Mobilität)
• Sichern Sie die Unterstützung, um das Rahmenwerk mit ausgewählten Teams zu testen

Schritt 3: Identifizieren Sie Schlüsselrollen und Karrierepfade

Starten Sie nicht mit jeder Position im Unternehmen. Konzentrieren Sie sich zuerst auf die wichtigsten oder häufigsten Jobfamilien – hier zeigen sich Leistungsdefizite meistens am deutlichsten. 

Von dort aus zeichnen Sie nach, wie sich Mitarbeitende in diesen Rollen weiterentwickeln. Bei Toggl etwa führt der Karriereweg im Bereich People Ops vom Assistant zum Spezialisten, zum Manager und schließlich zum Senior Manager. 

Nächste Schritte:

• Bestimmen Sie die besonders wirkungsvollen Rollen oder Jobfamilien für den Einstieg (z. B. Customer Success, Engineering, Product Management)
• Skizzieren Sie typische Karrierepfade in jeder Funktion
• Notieren Sie wichtige Übergänge, beispielsweise von der Fach- zur Führungsrolle oder von Junior zu Senior.

Schritt 4: Führen Sie eine Arbeitsplatzanalyse durch und holen Sie Feedback ein

Jetzt ist es Zeit, genau zu erkunden, wie Spitzenleistung tatsächlich aussieht. Das können Sie tun, indem Sie mit Top-Performer:innen, deren Führungskräften und funktionsübergreifenden Kolleg:innen sprechen.

Überprüfen Sie Stellenbeschreibungen, Feedback-Trends und Leistungsdaten. Denken Sie daran, dass Sie auf Fähigkeiten und Verhaltensweisen achten, nicht nur auf Ergebnisse.  

Nächste Schritte:

• Führen Sie Interviews mit 3–5 Top-Performern pro Rolle
• Fragen Sie Führungskräfte, was ihre besten Mitarbeitenden auszeichnet
• Dokumentieren Sie Verhaltensweisen, nicht nur Aufgaben, für jede Schlüsselrolle
  

Schritt 5: Erstellen Sie Ihr Kompetenzmodell

Fassen Sie Ihre Erkenntnisse in einem übersichtlichen Kompetenzset zusammen. Viele Unternehmen verwenden eine Mischung aus:

• Kernkompetenzen (z.B. Kommunikation, Verantwortlichkeit – für alle)
• Führungskompetenzen (z.B. strategisches Denken, Mitarbeitendenentwicklung – für Führungskräfte)
• Rollenbezogene Kompetenzen (z.B. Produktwissen für den Vertrieb, Qualitätssicherung für Ingenieure).

Schreiben Sie für jede Kompetenz eine kurze Definition und verknüpfen Sie diese mit Ihren Unternehmenszielen. Zum Beispiel: 

Schritt 6: Fügen Sie Verhaltensindikatoren für jede Stufe hinzu

Beschreiben Sie für jede Kompetenz, wie sie auf verschiedenen Ebenen aussieht – vom Einsteiger bis zur Führungskraft. 

Diese Indikatoren helfen Führungskräften, klareres Feedback zu geben, und machen Wachstumserwartungen transparent.

Beispiel (Führung):

• IC Level 3: Teilt Wissen und unterstützt Kolleg:innen
• IC Level 4: Coacht andere und leitet kleinere Initiativen
• IC Level 5: Gestaltet Teamstrategie und fördert abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
  

Nächste Schritte:

• Erarbeiten Sie 3–5 Verhaltensindikatoren je Stufe und Kompetenz
• Testen Sie diese mit realen Beispielen aus Ihren Teams
• Holen Sie Feedback von Führungskräften und Mitarbeitenden ein, um die Praxistauglichkeit zu gewährleisten
  

Schritt 7: Integrieren Sie das Modell in Leistungs- und Entwicklungssysteme

Ein Kompetenzrahmen ist nur effektiv, wenn er in bereits genutzte Führungssysteme eingebettet ist, etwa in Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen und Entwicklungspläne. Machen Sie ihn zu einem festen Bestandteil der Prozesse, nicht zu einer Zusatzaufgabe.

Nächste Schritte:

• Aktualisieren Sie Beurteilungsvorlagen, sodass Kompetenzen neben Ergebnissen berücksichtigt werden
• Implementieren Sie eine Bewertungsskala 
• Passen Sie Ihre Leistungsmanagementsoftware an den neuen Ansatz an.  

Schritt 8: Schulung und Kommunikation

Stellen Sie sicher, dass Führungskräfte und Mitarbeitende die Zielsetzung Ihres neuen Systems sowie die Struktur und den Nutzen verstehen.  

Nächste Schritte:

• Führen Sie Trainings durch und erstellen Sie Nachschlagewerke
• Kommunizieren Sie intern (E-Mails, Präsentationen, Intranet-Beiträge), warum es das System gibt
• Nutzen Sie reale Beispiele, um das Konzept greifbar und praxisnah zu machen

Schritt 9: Verknüpfung mit Lernen und Entwicklung

Ihr Kompetenzmodell sollte direkt in Entwicklungspläne einfließen. Beispielsweise sollte eine Person mit niedrigem Ergebnis bei „abteilungsübergreifende Zusammenarbeit“ durch den Lernplan gezielt darin gefördert werden. 

Nächste Schritte:

• Arbeiten Sie mit L&D zusammen, um Lernressourcen jeder Kompetenz zuzuordnen
• Erstellen Sie empfohlene Lernpfade, die an Beurteilungsergebnisse anknüpfen
• Ermutigen Sie Mitarbeitende, Entwicklungsziele auf Basis des Feedbacks zu setzen

Schritt 10: Überprüfung 

Dies ist kein einmaliges Projekt. Ihr Rahmenwerk muss sich mit dem Wachstum Ihres Unternehmens weiterentwickeln, und Kompetenzen müssen regelmäßig aktualisiert werden. 

Nächste Schritte:

• Befragen Sie Manager und Mitarbeitende nach jedem Beurteilungszyklus
• Analysieren Sie die Nutzung und Muster in den Bewertungsdaten
• Führen Sie jährliche Retrospektiven mit Stakeholdern durch, um zu verfeinern und zu verbessern

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement: 7 bewährte Praktiken

Wir haben unsere Expert:innen nach ihren Tipps zur Einführung von CBPM und den Fallstricken, auf die man achten sollte, gefragt. Hier sind ihre sieben wichtigsten Empfehlungen:

1. Entwickeln Sie nichts, was Sie nicht nutzen werden 

„Bauen Sie nur dann ein Kompetenzrahmenwerk, wenn Sie es auch wirklich anwenden wollen“, warnt Elliott. Zu viele Unternehmen implementieren CBPM „einfach nur der Formalität halber“. Das ist eine enorme Zeitverschwendung für alle: 

„Wenn Sie ein Rahmenwerk erstellen, nur weil Sie das Gefühl haben, Sie sollten eines haben, es aber vage Begriffe wie ‚Teamplayer‘ oder ‚gute:r Kommunikator:in‘ enthält und niemand es nutzt, wird es schnell bedeutungslos. Die Menschen wissen nicht, was erwartet wird, Führungskräfte können nicht fair beurteilen – und das gesamte Konzept wird ignoriert.“ 

Binden Sie stattdessen Ihr Kompetenzrahmenwerk in Ihr gesamtes Personalprogramm ein – vom Recruiting über das Onboarding bis hin zu Entwicklung und Beförderung. „Das sorgt für Konsistenz bei den Entscheidungen und macht die Erwartungen für alle klarer.“ 

2. Halten Sie es aktuell

Auch Elliott weist darauf hin: „Wie alles andere im Unternehmen müssen auch Rahmenwerke gepflegt werden. Wenn sich Rollen verändern, sollte sich auch das Rahmenwerk verändern. Wird es nicht regelmäßig aktualisiert, spiegelt es die Realität der Arbeit schnell nicht mehr wider, verliert seinen Nutzen und gerät in Vergessenheit.“ 

Wie oft sollten Sie Ihr Rahmenwerk also aktualisieren? West Duffy schlägt vor: „Organisationen sollten Kompetenzrahmenwerke alle zwei bis drei Jahre nach Bedarf überarbeiten, um sie an die Veränderungen im Unternehmen anzupassen.“

3. Beschreiben Sie Taten, nicht Eigenschaften 

Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Kompetenzen an Verhaltensweisen und nicht an vagen Eigenschaften ausrichten, rät Elliott: 

„‚Zusammenarbeit‘ zum Beispiel wird viel greifbarer, wenn es auf Verhaltensweisen heruntergebrochen wird wie ‚relevante Informationen teilen‘, ‚andere um Feedback bitten‘ oder ‚Ideen von Teammitgliedern aufgreifen‘.

Diese Art der Klarheit erleichtert es Führungskräften, Leistungen einzuschätzen, und Mitarbeitenden, die Erwartungen zu verstehen.“

4. Auf Leistung beziehen, nicht nur auf Potenzial

Es besteht die reale Gefahr, dass sich ein kompetenzbasiertes Leistungsmanagement zu sehr auf das Potenzial von Mitarbeitenden konzentriert und weniger auf deren tatsächliche Leistung. 

Nur weil jemand beispielsweise eine kompetente Kommunikationsfähigkeit besitzt, heißt das noch lange nicht, dass diese Person diese Fähigkeit im Arbeitsalltag auch einsetzt.

Das ist ein berechtigter Einwand, sagt Elliott: „Meist kommt es darauf an, wie das Rahmenwerk formuliert ist. Sie müssen darauf achten, nicht vom Leistungs- zum Potenzial-Assessment abzurutschen. Genau dort kann sich unbewusste Voreingenommenheit einschleichen. Ein gutes Kompetenzrahmenwerk verhindert das, indem es auf konkrete Verhaltensweisen fokussiert – auf Dinge, die tatsächlich beobachtbar sind.“ 

5. Binden Sie Mitarbeitende nach Möglichkeit ein 

„Ein wenig Abstimmung im Vorfeld kann eine große Wirkung haben: Es stärkt das Vertrauen, fördert Akzeptanz und sorgt dafür, dass die Formulierungen relevant sind“, empfiehlt Elliott. 

„Stellen Sie sicher, dass das Rahmenwerk für die Personen verständlich ist, die es tatsächlich nutzen werden, und nehmen Sie Feedback an. Manche Organisationen lassen Teams zusätzliche Kompetenzen vorschlagen, die ihren jeweiligen Aufgabenbereich abbilden.“ 

6. Unterstützen Sie Führungskräfte mit umfassenden Schulungen

Die Führungskräfte werden es sein, die Ihr neues Rahmenwerk anwenden – und fehlende Schulungen können den Ansatz erheblich schwächen.

„Ohne klare Verhaltensdefinitionen, praktische Beispiele und angemessene Schulungen gehen Konsistenz und Vertrauen in den Prozess schnell verloren“, sagt Elliott.

Bieten Sie Ihren Führungskräften daher umfassende Schulungen zum Prozess sowie klare Unterlagen zur Anwendung an. Sie könnten auch Kalibrierungssitzungen organisieren, in denen sich Führungskräfte austauschen, wie sie das Rahmenwerk anwenden. So lassen sich Unstimmigkeiten frühzeitig erkennen. 

7. Nutzen Sie dies nicht als Ersatz für Stellenbeschreibungen

„Kompetenzrahmenwerke geben einen Überblick darüber, was von einer Person auf jeder Ebene innerhalb eines Teams oder einer Rolle erwartet wird“, sagt West Duffy. „Aber sie ersetzen keine Stellenbeschreibungen. Die sollten wesentlich detaillierter sein und können laufend einfacher aktualisiert werden, wenn sich Positionen und Aufgaben ändern.“

Kompetenzbasiertes Leistungsmanagement ist kein Allheilmittel. Aber bei durchdachter Einführung kann es viel Klarheit, Fairness und Struktur für die Personalentwicklung bringen.

Richtig umgesetzt verbessert CBPM nicht nur Ihre Leistungsbeurteilungen. Es schafft eine gemeinsame Sprache für Entwicklung und hilft allen Mitarbeitenden zu verstehen, wie großartige Leistung aussieht.

Abonnieren Sie für weitere Einblicke ins Leistungsmanagement

Um immer auf dem neuesten Stand im Bereich Personalmanagement zu bleiben, abonnieren Sie unseren wöchentlichen Newsletter für HR- und Wirtschaftsführungskräfte. Sie erhalten all unsere aktuellen Erkenntnisse und Angebote, die Sie in Ihrer Karriere voranbringen und Ihnen helfen, einen größeren Einfluss in Ihrer Organisation zu erzielen.