Über Fähigkeiten hinaus: Was ist noch wichtig bei der Betrachtung von High-Potential-Talenten?
Organisationen identifizieren Mitarbeitende mit hohem Potenzial (HiPo) auf unterschiedliche Weise, aber die meisten konzentrieren sich in erster Linie auf Fähigkeiten.
Doch obwohl Kompetenzen und Fähigkeiten wichtig sind, sind sie nur ein Teil der Gleichung.
Es gibt drei weitere Kriterien, die Unternehmen bei der Bewertung des Potenzials oft vergessen: Wie schnell?; Wie weit?; und Wofür?
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Wenn Sie das Potenzial aus einer vielschichtigen Perspektive betrachten, bedeutet das, dass nicht jede Person, die Sie heute als HiPo identifizieren, auch in Zukunft noch zu Ihrem HiPo-Pool gehören wird.
Hier werde ich auf meine Erfahrungen beim Aufbau und der Leitung von Talentmanagement-Prozessen für Unternehmen, von Start-ups in der Wachstumsphase bis zu globalen Organisationen, zurückgreifen, um darzulegen, wie Sie das Potenzial in Ihrem Unternehmen für aktuelle und zukünftige Anforderungen bewerten können.
Fähigkeiten sind nur ein Teil davon
Die Identifizierung von HiPos ist schwierig, weil jede Person Potenzial hat und die Bewertung immer subjektiv ist.
Um jemanden als HiPo zu benennen, müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden. Einige Fachleute vertreten die Ansicht, dass es auf Fähigkeiten, soziale Kompetenzen und Motivation ankommt. Andere berücksichtigen strategische Fähigkeiten, Leistung und Selbstführung.
Die Bewertung der Fähigkeiten ist der erste Schritt. Im Anschluss sollten diese Kriterien im Hinblick auf bestimmte Aspekte betrachtet werden.
Wie schnell?
Als nächstes ist die beschleunigte Geschwindigkeit zu betrachten, mit der die Person Ihrer Meinung nach die nächste Stufe erreichen kann.
Sie können beispielsweise Manager A betrachten und feststellen, dass er das Potenzial hat, irgendwann in der Zukunft zum Director aufzusteigen.
Bei der Betrachtung von Manager B stellen Sie fest, dass sie innerhalb der nächsten zwei Jahre auf die Director-Ebene aufsteigen kann. Das ist ein Zwei-Ebenen-Sprung in kurzer Zeit.
Beide Manager haben Potenzial, aber Manager B hebt sich durch die Fähigkeit hervor, schneller zu lernen und zu wachsen.
Wie weit?
Der nächste Aspekt ist, wie weit das Potenzial dieser Person in Ihrem Unternehmen reichen kann. Eine gute Faustregel ist, dass für die Bezeichnung HiPo das Potenzial vorhanden sein muss, mindestens zwei Ebenen in der Organisation aufzusteigen.
Das bedeutet nicht, dass andere Mitarbeitende nicht auch das Potenzial haben, zwei Ebenen aufzusteigen. Die Kriterien summieren sich. Damit jemand als HiPo gilt, muss die Person 1) über die passenden Fähigkeiten verfügen, 2) in beschleunigtem Tempo wachsen können und 3) mindestens zwei Ebenen aufsteigen können.
Es gibt noch ein letztes, entscheidendes Kriterium.
Wofür?
Damit jemand wirklich ein HiPo ist, müssen Sie dessen Potenzial im Hinblick auf die konkreten Bedürfnisse der Organisation heute und in Zukunft betrachten. Wenn sich diese Bedürfnisse ändern, ändert sich auch Ihr HiPo-Pool.
Zum Beispiel haben wir in einem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, eine Führungskraft eingestellt, die ein bestimmtes Geschäftssegment verantworten sollte. Er hatte großartige Spezialerfahrung und zeigte eine starke Leistung.
Wir waren sicher, dass er zügig in höhere Führungspositionen aufsteigen könnte und den Verantwortungsbereich ausdehnen würde, sobald das Segment weiter wächst. Für uns war er eindeutig ein HiPo.
Dann haben wir unsere Geschäftsstrategie geändert. Ursprünglich hatten wir erwartet, dass das Segment, das er leitete, in fünf Jahren einen großen Teil unseres Portfolios ausmachen würde. Der Markt hat uns eines Besseren belehrt und das Führungsteam hat beschlossen, sich aus diesem Segment zurückzuziehen.
Der Leiter hatte immer noch denselben wertvollen Hintergrund, arbeitete weiterhin auf hohem Niveau und war nach wie vor ein agiler Lerner, der seine Fähigkeiten schnell weiterentwickelte. Er war jedoch Spezialist, doch wir benötigten diese Spezialisierung nicht mehr. Sein Potenzial blieb, aber für unsere Organisation war er kein HiPo mehr.
Auch das Gegenteil kann der Fall sein. Angenommen, die höchste Position im Bereich Operations ist bei Ihnen Director. Selbst wenn jemand das Potenzial für die VP-Ebene hätte, gilt er nicht als HiPo bei Ihnen, weil es diese Position gar nicht gibt.
Wenn Ihr Unternehmen dann stärker als erwartet wächst, stellen Sie fest, dass Sie das Ops-Team ausbauen und in den nächsten zwei bis drei Jahren eine VP-Rolle schaffen müssen. Dann ist diese Person jetzt ein HiPo, weil sie das Potenzial hat, diesem neuen Bedarf gerecht zu werden.
Potenzial verändert sich im Laufe der Zeit
Das ist vielleicht eine der schwierigsten Erkenntnisse: HiPo ist nicht für immer.
HiPos machen im Allgemeinen etwa 5 % der Belegschaft zu jedem Zeitpunkt aus. Angenommen, Sie haben 1.000 Manager in Ihrer Organisation, von denen 5 % (50 Manager) als HiPo gelten.
Diese 50 Manager steigen zwei Ebenen auf und werden zu Direktoren. An diesem Punkt sind 5 % von ihnen (aufrunden auf 3 Direktoren) HiPo, was bedeutet, dass sie die Fähigkeiten besitzen, mindestens zwei weitere Ebenen (bis zum VP) in für die Organisation relevante Positionen aufsteigen zu können – und das mit beschleunigtem Tempo.
Wenn diese drei Direktoren dann VPs werden, ist es wahrscheinlich, dass nur einer von ihnen weiterhin ein HiPo ist, also die Fähigkeiten besitzt, mindestens zwei Ebenen bis zum EVP- oder CEO-Posten mit beschleunigtem Tempo aufzusteigen.
In Organisationen neigt man dazu, jemanden während seiner gesamten Zeit im Unternehmen als HiPo zu kennzeichnen. Wenn das tatsächlich so wäre, gäbe es in diesem Beispiel 50 Personen, die für EVP- oder CEO-Positionen als HiPo gelten würden.
Potenzial muss in Ergebnisse umgesetzt werden
Hier ist noch etwas: Potenzial ist nur dann relevant, wenn es tatsächlich in Ergebnisse umgesetzt wird.
Führungskräfte können sich so sehr an die HiPo-Bezeichnung einer Person klammern, dass sie diese nicht mehr wirklich für die Ergebnisse verantwortlich machen.
In einem anderen Unternehmen hatten wir eine Führungskraft, die als außergewöhnlich großes Potenzial eingeschätzt wurde. Infolgedessen erhielt diese Person mehr Verantwortung und Befugnisse.
Selbst als sie keine Ergebnisse erzielte, erweiterte das Executive-Team ihren Verantwortungsbereich weiter und berief sich dabei auf ihr außergewöhnlich hohes Potenzial.
Als wir diese Person letztlich aus dem Unternehmen verabschiedeten, hatte ihr Mangel an Ergebnissen großen Schaden für das Unternehmen angerichtet. Wir haben sie viel zu lange in ihrer Rolle gelassen – und ihr immer weiter Aufgaben übertragen – nur wegen ihres vermeintlichen Potenzials.
Entwickeln Sie nicht nur Ihre HiPos
Wenn Sie beginnen, Potenzial und die HiPo-Bezeichnung als etwas zu betrachten, das sich im Laufe der Zeit verändert, wird deutlich, wie wichtig es ist, nicht nur Ihre aktuelle HiPo-Belegschaft zu fördern.
Wenn Organisationen ihre Entwicklungsressourcen überwiegend auf jene 5 % der Mitarbeitenden konzentrieren, die sie jeweils für am vielversprechendsten halten, begeben sie sich in eine riskante Lage. Stattdessen sollten Sie dynamischer über Talentplanung nachdenken, um sicherzustellen, dass in der gesamten Organisation Entwicklungsmöglichkeiten geschaffen werden.
So sind Sie, während sich das geschäftliche Umfeld weiter verändert, mit einer breiter qualifizierten Belegschaft besser vorbereitet und investieren schon heute in die HiPos von morgen.
