Die sieben Fähigkeiten, die KI-Vorreiter von Nachzüglern unterscheiden
Wahrnehmungslücke: Es gibt eine beträchtliche Diskrepanz zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden beim Verständnis von KI-Strategien.
Führungskompetenzen: Eine effektive KI-Transformation erfordert spezifische Führungsfähigkeiten, die über die technische Umsetzung hinausgehen.
Erfolgsfaktoren für KI: Empathie und das Verständnis individueller Veränderungsprozesse fördern den Erfolg bei der KI-Einführung.
Strategische Geduld: Viele KI-Initiativen scheitern an unrealistischen Zeitplänen und mangelnder Unterstützung beim Kompetenzaufbau.
Das aktuell meistdiskutierte Vorgehen folgt einer einfachen Prämisse: Menschen durch Angst zu Höchstleistungen antreiben.
Entlassungen werden als finanzielle Disziplin verkauft. Rückholpflichten ins Büro werden als Produktivitätsmaßnahmen dargestellt. KI-Transformationen werden angekündigt, bevor jemand versteht, was das für den eigenen Job bedeutet.
Es sorgt für Schlagzeilen. Was es jedoch nicht erzeugt: die Transformation, die Führungskräfte sich wünschen.
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Neue Untersuchungen von BCG und der Columbia Business School zeigen eine Wahrnehmungslücke von 51 Prozentpunkten zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden an der Basis darüber, ob die Belegschaft die KI-Strategie versteht. Führungskräfte glauben, 80 % der Mitarbeitenden seien gut informiert. Nur 29 % der einzelnen Mitarbeitenden stimmen zu. Das liegt nicht an der Kommunikation. Es ist ein Führungsproblem.
Der Erfolg einer KI-Transformation hat wenig damit zu tun, sich hart zu geben oder schnell zu handeln. Es kommt auf sieben spezifische Führungskompetenzen an, die nichts mit Technik, aber alles damit zu tun haben, wie Führungskräfte in unsicheren Zeiten agieren.
Bevor Brian Elliott im März als Gastgeber des Transform-Events die Bühne betrat, stellte er in seinem Substack vier zentrale Führungskompetenzen für diese Ära vor.
Das hat bei mir einen Nerv getroffen – lud aber auch zur Erweiterung ein.
Ich werde jetzt die Kompetenzen, wie Brian sie dargestellt hat, aufschlüsseln und mit einigen Ergänzungen erweitern. Jetzt ist nicht die Zeit für schwache oder toxische Führung. Wie Brian und ich vergangenes Jahr im Podcast besprochen haben, kostet eine unangemessene Führungshaltung aktuell teuer – in einer möglicherweise verwirrendsten Zeit der Arbeitswelt seit einem Jahrhundert.
1. Empathie: Verstehen, wie Menschen Veränderungen erleben
Die Begeisterung für GenAI unter US-Beschäftigten ist laut Slack-Studie zwischen Anfang und Mitte 2024 von 45 % auf 36 % gesunken. Die Technologie wurde nicht schlechter – der Einführungsansatz hat sich verschlechtert. Organisationen haben Tools eingeführt, ohne zu berücksichtigen, wie unterschiedlich einzelne Menschen neue Fähigkeiten annehmen.
Als Führungskräfte in den von BCG untersuchten Unternehmen ihre Schulungsstrategien individueller auf das unterschiedliche KI-Adoptionsverhalten ihrer Mitarbeitenden abstimmten, stieg die Nutzung von generativer KI um 89 %. Da geht es nicht um Nettigkeit, sondern um ein kognitives Verstehen davon, wie Menschen Veränderungen erleben – um daraus bessere Maßnahmen zu gestalten.
Mitarbeiterzentrierte Organisationen haben laut BCG- und Columbia-Studie eine um 70 % höhere Wahrscheinlichkeit, dass ihre Mitarbeitenden KI-Einführungen begeistert aufnehmen, sowie eine um 92 % höhere Wahrscheinlichkeit, dass sie sich über die Strategie gut informiert fühlen.
Der Zusammenhang mit Geschäftsergebnissen ist unmittelbar: Diese Organisationen weisen KI-Reifegrade auf, die weit über dem Branchendurchschnitt liegen. Mitarbeiterzentrierung erklärt 36 % der Streuung in der KI-Reife—mehr als Branche (14 %), Abteilung (12 %) oder Unternehmensgröße (5 %) zusammen.
David Zierk, klinischer Psychologe und Autor von „Mind Rules“, beschreibt, was er „Connection Deficit Disorder“ nennt – jene Lücke, die entsteht, wenn KI Antworten liefert, aber Führungskräfte keinen Kontext oder Halt anbieten.
„Das Gehirn erträgt keine Unsicherheit“, erklärt er. „Wir versuchen so schnell wie möglich, Gewissheit zu erlangen, und KI verschafft Erleichterung. Aber alles, was Erleichterung bringt, birgt Suchtpotenzial. Führungskräfte müssen Menschen helfen, die Ambiguität lange genug auszuhalten, um echtes Verständnis zu entwickeln – und nicht einfach die erstbeste KI-Antwort zu übernehmen.“
Die Diskrepanz zwischen der Botschaft „KI ergänzt, ersetzt aber nicht“ und gleichzeitigen Restrukturierungen in Abteilungen, die neue Tools bekommen, hat genau dieses Misstrauen erzeugt, das KI-Projekte untergräbt und ehrliches Feedback dazu verhindert, ob Implementierungen funktionieren.
Bevor Sie weitergehen: Möchten Sie sich an den sieben Kompetenzen testen? Nach Abschluss des Assessments können Sie einen kostenlosen, personalisierten Entwicklungsbericht herunterladen.
Hinweis: Das ist keine wissenschaftliche Auswertung, sondern ein Gedankenexperiment, das Ihre Selbstreflexion oder Ideen für Ihren eigenen Entwicklungsweg anstoßen kann. Wenn Sie eine fundiertere Beurteilung suchen, lesen Sie gern unsere Reportage vom letzten Jahr über Persönlichkeitstests im Recruiting.
2. Präsenz: Zurück auf die Tanzfläche
Die Rückkehrpflicht ins Büro bei Amazon wurde per Memo verkündet. Keine Diskussion darüber, wie Hybridarbeit tatsächlich funktionierte. Keine Einbindung der Teams, die komplette Arbeitsabläufe auf verteilte Zusammenarbeit umgestellt hatten. Einfach ein Beschluss, der das tägliche Leben betrifft — aus der Distanz getroffen.
Genau das Gegenteil dessen, was der BCG AI at Work Report 2025 als entscheidend für erfolgreiche Transformation identifiziert: Führungskräfte, die verstehen, wie Arbeit wirklich passiert. Laut Bericht nutzen nur 51 % der Mitarbeitenden an der Front regelmäßig KI-Tools, gegenüber über 75 % der Führungskräfte und Manager. Das ist eine "Siliziumdecke", verursacht durch Distanz zur operativen Realität.
Elliott beschreibt dieses Muster.
Ich hatte ein Vorstandsmitglied, das in einer Führungssitzung aufstand und sagte: ‘Ihr müsst alle zurück ins Büro, weil ich weiß, dass das der beste Weg zum Arbeiten ist. Basierend auf meinen Erfahrungen in den 1980ern, als ich dieses eine Mittagessen mit dem Typen hatte, der später mein Mentor und Coach wurde.’ Und es ist immer ein Er, der seine Erfahrung darauf stützt, was für ihn am besten funktioniert hat.
Die gleiche Logik gilt für KI, wenn Führungskräfte Entscheidungen aus ihrer eigenen Perspektive und nicht basierend auf der operativen Realität treffen.
Sie können das sogenannte "Workslop" — von KI erstellte Inhalte, die technisch korrekt, aber inhaltlich wertlos sind — nicht bekämpfen, wenn Sie nicht selbst zeigen, was gute Qualität ausmacht. Man kann keine Transformation fordern, wenn man nicht weiß, wie die eigentliche Arbeit gemacht wird.
3. Product Thinking: Arbeit als gestaltbares Produkt denken
Forschung bei MIT Sloan zeigt, dass 91 % der Datenleitenden kulturelle Hürden als Hindernis für ihre KI-Initiativen sehen. Nur 9 % führen Schwierigkeiten auf die Technologie zurück. Trotzdem behandeln die meisten Unternehmen KI immer noch als technisches Problem und verkünden Effizienzziele, bevor sie verstanden haben, was die eigentlichen Stolpersteine in Arbeitsabläufen sind.
BCG-Studien belegen, dass die Reduzierung von Routineaufgaben — oder wie man es auch nennen könnte: seelenzermürbende, monotone Arbeit — die Erfolgswahrscheinlichkeit von KI-Projekten erhöht und die Mitarbeiterbindung stärkt.
Zapier erhöhte die tägliche KI-Nutzung von anfänglich 65 % auf 89 %, indem sie den Fokus darauf legten, echte Probleme zu lösen, statt möglichst viele Features einzuführen. Das Kundendienst-Team reduzierte die Bearbeitungszeit für Anfragen um 50 %, während die Mitarbeiterzufriedenheit um 20 bis 30 Punkte stieg.
Brandon Sammut, der bei Zapier diesen Wandel begleitete, beschreibt die Veränderung.
Wir haben aufgehört zu fragen: ‘Was kann dieses KI-Tool?’ und stattdessen gefragt: ‘Welche Probleme verursachen repetitive Aufgaben in bestimmten Teams?’ Die Tools folgten den Problemen, nicht umgekehrt.
Unternehmen investieren jährlich 142 Milliarden US-Dollar in das Verständnis ihrer Kunden, aber weniger als 11 Milliarden in die Employee Experience — obwohl der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Unternehmenserfolg eindeutig ist. Würden sie Kunden so behandeln wie Mitarbeiter bei Technologiewechseln, wären sie längst vom Markt verschwunden.
Das Grundproblem ist laut Elliott das, was er "Productivity Theater" nennt — die Optimierung für sichtbare Betriebsamkeit statt für Ergebnisse.
"Fünfundsechzig Prozent der Befragten sagten, es sei ihnen wichtiger, schnell auf eine Nachricht zu antworten als sich auf ihre eigentliche Arbeit zu konzentrieren und diese abzuliefern", sagt Elliott. "Das ist traurig, oder? Das sind die visuellen Zeichen von Aktivität. Mehr von etwas zu produzieren, ist kein Ergebnis."
Elliott beschreibt den notwendigen Wandel: Führungskräfte müssen sich von sichtbarer Aktivität verabschieden und auf ergebnisorientierte Führung umstellen. Das bedeutet, Unternehmensziele klar zu definieren, Prioritäten zu benennen, Erfolgskriterien festzulegen und diese Klarheit im Unternehmen zu verankern.
Richtig umgesetzt, schafft es Chancengleichheit und liefert die Ergebnisse, die Führungskräfte tatsächlich wollen. Aber es erfordert erhebliche Investitionen und bedeutet einen grundlegenden Wandel in der Arbeitsweise von Organisationen.
4. Mut: Rückgrat zeigen, wenn es riskant ist
Bei einer unternehmensweiten Salesforce-Versammlung scherzte die Führungsetage, dass ICE hinten im Raum auf internationale Mitarbeitende warte, die aufstehen. Der anschließende Aufschrei bezog sich nicht nur auf mangelndes Urteilsvermögen, sondern auf die Zerstörung der psychologischen Sicherheit, die für KI-Experimente erforderlich ist.
„Der schnellste Weg, mit Unsicherheit umzugehen, ist zu urteilen“, merkt Zierk an. „Das schließt den Geist. Das Gegenteil von Urteil ist Neugier, und Neugier ist es, was Organisationen jetzt brauchen. Aber Neugier setzt psychologische Sicherheit voraus, und eine von Angst getriebene Führung zerstört das.“
Mutige Führung bedeutet, schwierige Nachrichten persönlich mit einer ehrlichen Erklärung der geschäftlichen Beweggründe zu überbringen – und nicht, indem man Vorgesetzten Kündigungsskripte aushändigt. Besonders dann, wenn Stellen gestrichen werden, bevor KI sich tatsächlich bewährt hat – und bequemerweise, bevor Bonuszahlungen überwiesen werden.
Die Ausrichtung an einer „harten“ Führungskultur eröffnet Chancen für Führungskräfte, die Organisationen aufbauen wollen, in denen Menschen trotz Unsicherheit ihre beste Arbeit leisten können. Nicht, weil das freundlich wäre, sondern weil Angst zu Gehorsam führt, während Vertrauen das intelligente Risikoverhalten ermöglicht, das die KI-Transformation erfordert.
5. Strategische Geduld: Das Spiel auf lange Sicht
Laut S&P Global Recherchen geben 42 % der Unternehmen KI-Initiativen auf, bevor sie überhaupt in Produktion gehen – eine Zahl, die sich innerhalb eines Jahres mehr als verdoppelt hat. Das Muster sieht so aus:
- Verkündung ehrgeiziger Effizienzziele zur Zufriedenstellung des Vorstands
- Eilige Umsetzung, um Zeitpläne einzuhalten
- Feststellung, dass die organisatorischen Fähigkeiten fehlen
- Sechs Monate später werden die Erwartungen still und leise zurückgenommen.
Der Begriff „Reshape Stage“ (Neugestaltungsphase) beschreibt Unternehmen, die Arbeitsabläufe komplett von Anfang bis Ende neu denken, anstatt nur neue Tools einzuführen. In diesen Organisationen sind 46 % der Mitarbeitenden um ihren Arbeitsplatz besorgt – gegenüber 34 % bei weniger fortgeschrittenen Unternehmen.
Diese Angst ist der Preis echter Transformation. Strategische Geduld bedeutet, die Zeit zu schützen, die erforderlich ist, damit sich diese Angst mit gezeigter Unterstützung und Kompetenzaufbau auflösen kann — und nicht so zu tun, als gäbe es Transformation ohne Reibung.
BCG stellte fest, dass 79 % der Mitarbeitenden, die mehr als fünf Stunden KI-Schulung erhalten hatten, zu regelmäßigen Nutzern wurden – verglichen mit 67 %, die weniger als fünf Stunden erhielten. Strategische Geduld heißt, diese Investition zu schützen, auch wenn der Vorstand sofortige Ergebnisse fordert.
6. Transparenz: Ehrlich mit Unsicherheiten umgehen
Die Lücke von 51 Prozentpunkten zwischen dem, was Führungskräfte denken, dass Mitarbeitende verstehen, und dem, was sie tatsächlich verstehen, entsteht nicht durch unzureichende Kommunikation — sondern durch unehrliche Kommunikation.
Führungskräfte verkünden, „KI wird Sie für höherwertige Arbeit freimachen“, bleiben aber unspezifisch, was diese Arbeit ist oder ob sie zum aktuellen Vergütungsniveau existiert. Sie stellen KI-Strategien als ausgereifte Pläne dar, obwohl es in Wahrheit laufende Experimente sind. Sie behaupten, sicher zu sein, wohin die KI-Reise geht, obwohl die oberste Führung selbst unsicher ist.
Steve Cadigan erläutert diese Dynamik.
Damit Vertrauen entstehen kann, müssen Sie eine Grundlage aus konsistenter, verlässlicher Leistung schaffen. Und genau das haben wir bei KI bisher noch nicht. Außerdem gibt es aktuell eine starke Erzählung in den Medien, dass künstliche Intelligenz Sie ersetzen wird. Sie wird Ihnen den Arbeitsplatz wegnehmen. Diese Angst und dieses Misstrauen werden die Einführung erschweren.
Die Angst äußert sich in dem, was Ethan Mollick als „geheime Cyborgs“ bezeichnet – Menschen, die KI-Tools benutzen, aber es ihren Vorgesetzten nicht erzählen, oft aus Sorge, dass ein Eingeständnis ihre Ersetzbarkeit signalisiert. Das ist das Gegenteil von der transparenten Experimentierfreude, die für Transformation erforderlich ist – wir sprechen hier inzwischen von Schatten-KI.
Johannes Sundlo, Experte für KI-Einführung, hinterfragt unser Verhältnis zu dem, was wir Wissen nennen.
Wenn Universitäten darüber diskutieren, KI zu verbieten, weil Studierende sie zum Schummeln nutzen, stellen sie nicht die eigentliche Frage: Was ist Wissen in einer von KI geprägten Welt? Führungskräfte machen denselben Fehler – sie versuchen, die Erzählung zu kontrollieren, anstatt ehrlich zuzugeben, was sie noch nicht wissen.
Transparenz bedeutet, zu unterscheiden zwischen dem, was sicher ist (wir investieren in KI, einige Rollen werden sich verändern) und dem, was ungewiss ist (welche Rollen genau und wie). Es bedeutet, Pilotprojekte auch hinsichtlich Misserfolgen zu teilen. Es bedeutet, zuzugeben: „Wir finden den Weg gemeinsam heraus“ statt auf Antworten zu beharren, die man nicht hat.
Cadigan merkt an, dass ein Schlüsselfaktor für Fehler im Umgang mit KI ist, dass sie „anders ist als jede andere Technologie, die wir bisher erlebt haben. Wir sind es gewohnt, ziemlich genau zu wissen, wie diese eingesetzt wird. Bei KI wissen wir noch vieles nicht und lernen gerade erst. Die Möglichkeiten sind noch längst nicht ausgelotet, aber wir sind uns ziemlich sicher, dass hier ein Wettbewerbsvorteil liegt. Also los geht's."
Diese Ungewissheit macht traditionelle Einsatzkonzepte obsolet und erfordert ehrliche Kommunikation.
7. Systemdenken: Die Auswirkungen verstehen
Die meisten KI-Initiativen scheitern an den Schnittstellen zwischen Teams. Man führt ein KI-Tool im Kundenservice ein, ohne Auswirkungen auf Produktentwicklung (andere Beschwerdemuster), Marketing (angepasste Botschaften erforderlich) oder Betrieb (Personalmodelle ändern sich, wenn KI Routineanfragen abwickelt und komplexe Fälle eskaliert) mit einzubeziehen.
BCGs Forschung zu KI-Governance zeigt, dass mittlerweile 52 % der erfolgreichen Unternehmen funktionsübergreifende Teams aus Business- und Technologie-Leitern für die Strategie einsetzen – im Vorjahr waren es nur 5 %. Dieser Wandel erkennt an, dass KI-Entscheidungen Auswirkungen auf Menschen und Prozesse haben, die sich nicht allein durch IT-getriebene Ansätze adressieren lassen.
Die Ursache für abteilungsweise eingeführte Lösungen liegt laut Cadigan darin, wie wir es früher gemacht haben.
„Wie Standardsoftware“, sagt er. „Einstecken, wir werden geschult, so nutzt man es. Aber KI erfordert Experimentierfreude, und das ist nicht das, was wir typischerweise gewohnt sind. Wir müssen anerkennen, dass KI die Arbeitsplätze, Karrierewege und Tätigkeiten all unserer Mitarbeitenden auf eine Weise berührt, die ein Denken auf Systemebene nötig macht."
Caldwell beschreibt den rollenden Einsatz von KI-Werkzeugen ohne Schulung als so, als würde man den Mitarbeitenden ein Schweizer Taschenmesser mit 20 Funktionen geben, aber nur drei erklären. Ohne Verständnis dafür, wie ihre Arbeit mit der anderer zusammenhängt, optimieren sie lokal – und erzeugen dadurch Störungen auf Systemebene.
Fähigkeiten entwickeln, nicht nur die Strategie verkünden
Diese sieben Fähigkeiten – Empathie, Präsenz, Produktdenken, Mut, strategische Geduld, Transparenz und Systemdenken – sind keine Soft Skills. Es ist harte Arbeit, die Übung und Ausdauer verlangt.
Die Forschungen von BCG und Columbia zeigen: Unternehmen mit starkem KI-Zeitwandel-Leadership erzielen 3,2-mal höhere Gewinnmargen als solche, die auf klassische IT-gesteuerte Ansätze setzen. Technische Raffinesse ist vergeudet, wenn Führungsteams nicht in der Lage sind, den kulturellen Wandel zu gestalten, den KI erfordert.
Wir erleben gerade einen Moment, in dem Führungskräfte und Manager sich eher Sorgen machen, in den nächsten zehn Jahren ihren Arbeitsplatz durch KI zu verlieren, als Mitarbeitende an der Basis. Diese Angst erzeugt Druck, schnell zu handeln, Selbstbewusstsein zu zeigen und Kontrolle auszuüben. Doch die erfolgreichen Führungsteams machen genau das Gegenteil: Sie gehen überlegt vor, geben Unsicherheiten zu und bauen Vertrauen auf.
Die Lücke zwischen Ihrem aktuellen Stand und dem, was Sie in diesen Fähigkeiten erreichen müssen, ist nicht unveränderlich. Sie hängt davon ab, wie gezielt Sie in den Aufbau dieser Kompetenzen investieren. Die Frage ist, ob Sie bereit sind, die eigentliche Arbeit zu leisten, während alle anderen Schlagzeilen machen.