Seien Sie nicht das Avatar der KI: Warum Ihre Organisation eine KI-Philosophie braucht
KI-Wert-Erkenntnis: Den meisten Organisationen fehlt eine klare KI-Philosophie, die eine menschenzentrierte Nutzung und Entwicklung leitet.
Menschliches Urteilsvermögen: KI sollte das Urteilsvermögen verbessern, nicht ersetzen; effektiver Einsatz erfordert Selbstreflexion und kritisches Denken.
Trainingsnotwendigkeit: Effektive KI-Nutzung erfordert, Modelle auf die persönliche Stimme und Standards hin zu trainieren – nicht nur auf Effizienz.
Letzte Woche habe ich eine Konferenz zum Thema Human Resources im Zeitalter der KI hier in Atlanta, wo ich lebe, besucht.
Einer der eindrucksvolleren Beiträge während eines interaktiven Panels kam von einem leitenden HR-Manager, der beschrieb, wie er sein persönliches Tagebuch in ein KI-Modell hochgeladen und es um ehrliches Feedback zu sich selbst gebeten hat.
„Es war schwer zu lesen“, sagte er. „Aber es war wertvoll. Es hat mich zum Nachdenken gebracht, was es zu sagen hatte. Und genau so können wir es nutzen ... um besser zu werden.“
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Diese Geschichte fiel mir deshalb besonders auf, weil sie genau die Art von KI-Nutzung darstellt, über die in Unternehmen fast nie gesprochen wird. Wir reden endlos über Produktivitätssteigerungen, Workflow-Automatisierung und Prompt-Engineering. Kaum aber darüber, was es bedeutet, diese Technologie so einzusetzen, dass sie tatsächlich widerspiegelt, wer man ist, das eigene Denken schärft und die menschlichen Fähigkeiten intakter zurücklässt als vorher.
Dafür gibt es einen Grund. Die meisten Unternehmen betrachten KI-Einführung als ein politisches Problem, obwohl es eigentlich ein Wertethema ist.
Die fehlende Philosophie
Die meisten Unternehmen haben eine Vergütungsphilosophie. Sie ist eine kodifizierte Werte- und Prinzipiensammlung, die darüber informiert, wie das Unternehmen über Bezahlung, Gerechtigkeit und das Verhältnis von Beitrag und Belohnung denkt. Sie setzt nicht nur Regeln, sondern spiegelt auch wider, was das Unternehmen über seine Mitarbeitenden denkt und was es ihnen schuldet.
Eine KI-Philosophie sollte genauso funktionieren. Kein Katalog verbotener Anwendungsfälle oder eine vage Anweisung, „KI verantwortungsvoll zu nutzen“, sondern eine echte Darstellung dessen, was diese Technologie für die Mitarbeitenden, die Unternehmenskultur und die Arbeit bedeutet, von der man gemeinsam überzeugt ist.
Während ich dies schreibe, glaube ich nicht, dass die meisten Unternehmen diesen Schritt schon gemacht haben. Sie haben den Leuten ein Werkzeug mit enormen Möglichkeiten und Risiken gegeben und gesagt, grob gesagt: „Findet es selbst heraus.“ Einige Mitarbeitende nutzen es gut. Viele nutzen es so, dass sie ihre eigene Entwicklung stillschweigend aushöhlen. Und Führungskräfte sind sich größtenteils nicht sicher, was sie dazu sagen sollen.
Kathy Eastwood, Gründerin von E Equals Why, hat einen wichtigen Punkt angesprochen, als sie beobachtete, dass Leistungsdruck um jeden Preis dazu geführt hat, dass Unternehmen keine menschenzentrierten Führungspersönlichkeiten mehr haben.
Wir müssen anfangen, gegenzusteuern. Ja, wir brauchen Effizienz. Aber noch mehr brauchen wir Wirksamkeit.
Diese Unterscheidung ist hier enorm bedeutsam. Effizienz fragt, wie schnell. Wirksamkeit fragt, ob die richtige Person mit dem richtigen Urteilsvermögen die richtige Entscheidung getroffen hat. KI kann beim Ersten helfen. Für das Zweite gibt es nach wie vor nur den Menschen.
Die E-Mail ist ein Symptom
Als ich im vollen Raum mit HR-Fachkräften aus verschiedensten Branchen saß, war eines deutlich zu spüren: Frust. Nicht über die Technologie selbst, sondern über deren Nutzung durch die Mitarbeitenden.
Das deutlichste Zeichen dafür, dass Unternehmen diesen Punkt noch nicht gelöst haben, liegt in jedem Posteingang.
Von KI verfasste E-Mails sind mittlerweile eine Art organisationsinterner Hintergrundstrahlung geworden. Menschen erkennen sie sofort an ihrem aufgeblähten Aufbau, typischen grammatikalischen Mustern, diplomatischer Umschreibung und dem Fehlen jeglicher Direktheit.
Sie lesen sich wie ein Dokument, das erst in eine andere Sprache und dann wieder zurückübersetzt wurde. Die Bedeutung bleibt erhalten. Die Person dahinter nicht.
Genau hier landet häufig die Diskussion über KI in Unternehmen: bei der Kritik schlechter Ergebnisse.
Das eigentliche Problem liegt aber weiter oben. Wenn jemand ein KI-Modell bemüht, um eine dreizeilige Antwort an einen Kollegen zu formulieren, wäre es weit hergeholt, das als Produktivitätsentscheidung zu bezeichnen. In Wahrheit trifft die Person eine Entscheidung über ihre eigene Stimme – und liegt dabei falsch.
Ein Unternehmen ohne eine klare KI-Philosophie lässt Mitarbeitende ohne jeden Rahmen für solche Entscheidungen. Daher wählen sie meist den Weg des geringsten Widerstands im jeweiligen Moment.
Mit der Zeit verlieren sie die Fähigkeit, klar zu schreiben, Gedanken auf Papier zu bringen und als sie selbst zu kommunizieren. Jüngere Mitarbeitende, die diese Gewohnheiten ohnehin noch nicht ausgeprägt haben, sind besonders gefährdet.
Die Lösung ist nicht, KI in E-Mails zu verbieten. Man muss den Menschen stattdessen Instrumente an die Hand geben, um sich vor dem Griff zum Modell einige wichtige Fragen zu stellen:
- Braucht diese Aufgabe tatsächlich eine Unterstützung?
- Was verliere ich, wenn ich sie auslagere?
- Was verlieren meine Kolleginnen und Kollegen, wenn ihnen die KI-Stimme begegnet und nicht meine eigene?
Das mag wie ein triviales Beispiel klingen oder – wie es manche CEOs ausdrücken würden – „unnötig versponnen“. Ist es aber nicht. Es ist eine schlechte Angewohnheit, die weitreichende Folgen für die Entwicklung jener Kompetenzen hat, die wir in den kommenden Jahren am dringendsten benötigen. Verschärft wird dieses Problem durch schlechte Vorbilder an der Spitze. Wie ein Führungskraft sagte: „Es gibt derzeit eine Menge intellektuelle Faulheit im Management.“
Wie eine echte KI-Philosophie aussieht
Es ist wichtig, dass wir eine KI-Philosophie nicht als eine Liste von Verboten betrachten. Sie ist vielmehr ein Set ehrlicher Fragen, die sich die Organisation gemeinsam stellt, sowie ein Satz von Werten, die die Antworten leiten. Zu den Fragen, auf die Sie Antworten brauchen, gehören:
- Welche Fähigkeiten sollten unsere Mitarbeitenden Ihrer Ansicht nach entwickeln und selbst behalten – unabhängig davon, was KI leisten kann?
- Wobei unterstützt die Erweiterung (durch KI) wirklich die Arbeit, und wo dient sie nur dem Anschein von Produktivität?
- Was kostet es an individueller Entwicklung und an organisationalem Vertrauen, wenn unsere Leute damit aufhören, die Dinge zu tun, die sie in ihrem Job gut machen?
- Und auf einer breiteren Ebene: Ist dieser spezielle Einsatz den ökologischen Preis und den kognitiven Trade-off wert?
Das sind keine rhetorischen Fragen. Sie bilden das Fundament einer Philosophie, die KI als Erweiterung menschlicher Urteilskraft und nicht als deren Ersatz betrachtet. Und genau diese Unterscheidung muss explizit gemacht werden, denn das Werkzeug selbst wird sie nicht ziehen.
Die Organisationen, die diesen Wandel am klügsten gestalten, gehen den KI-Einsatz ähnlich an wie andere bedeutende kulturelle Umbrüche – indem Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen, Kommunikation klare Erwartungen setzt und echte Investitionen in die Entwicklung der Urteilskompetenz der Mitarbeitenden erfolgen, damit sie neue Werkzeuge sinnvoll nutzen können.
Hier spielt HR eine entscheidende Rolle und hat möglicherweise sogar einen Vorteil. HR-Führungskräfte sind es gewohnt, auch in unsicheren Situationen zu agieren. Wie eine anwesende CHRO reflektierte: „Im Studium oder in Ihren Zertifizierungskursen gab es kein Pandemie-Modul, aber HR hat seinen Weg gefunden. Genau diese Instinkte sind jetzt wieder gefragt.“
Das Werkzeug darauf trainieren, wie Sie zu klingen
Mir kam immer wieder ein Satz in den Sinn, als ich die Gespräche über Stolperfallen beim KI-Einsatz hörte, die das kritische Denken schädigen und zu dem von der Gruppe beschriebenen Mangel an „gesunder Menschenverstand“ in Organisationen führen.
„Sei kein Avatar.“
Wenn uns die jüngste Vergangenheit etwas gelehrt hat, dann ist es die Macht der Wahrnehmung und wie diese unsere Realität formen kann.
Wenn Menschen KI benutzen, ohne sie auf ihre eigene Stimme, ihre Werte und ihre Urteilskraft zu trainieren, erreichen sie das Gegenteil von dem, was sie beabsichtigen. Sie wirken nicht kompetenter. Sie werden zur menschlichen Schnittstelle für die Ergebnisse des Modells – zu einem Avatar für die Stimme der Technologie.
Und die Kolleg:innen, die diese Ergebnisse erhalten, wissen, woher sie stammen. Sie sagen nur normalerweise nichts dazu.
KI so zu nutzen, dass sie die eigenen Fähigkeiten wirklich erweitert statt ersetzt, erfordert echte Anstrengung. Man muss dem Modell den eigenen Kontext, die eigene Stimme und die eigenen Standards mitgeben. Es bedeutet, zu iterieren, zu hinterfragen und Ergebnisse abzulehnen, die nicht zu den eigenen Überlegungen passen.
Genau dieser anspruchsvolle Umgang ist der richtige, weil er den Menschen als aktiven Teil des Prozesses erhält – nicht nur als passiven Redakteur.
Das ist die Art, KI einzusetzen, die Organisationen vermitteln sollten. Nicht „So schreibst du einen besseren Prompt“, sondern „So entwickelst du dich mit Hilfe dieses Tools fachlich weiter“ – der Unterschied ist gravierend. Das eine führt zu leicht besseren Ergebnissen. Das andere lässt Menschen in ihren Fähigkeiten wachsen, statt sie abzugeben.
Die Tagebuchübung ist für diese Denkweise ein hilfreiches Modell. Der Manager, der sein Tagebuch in eine KI hochgeladen hat, hat die Selbstreflexion nicht ausgelagert. Er nutzte das Werkzeug, um sich selbst klarer zu sehen. Die harte Arbeit hat er selbst geleistet – das Modell war nur der Spiegel.
Genau diese Art der Nutzung macht Menschen besser – und genau diese Denkweise sollte eine Unternehmenskultur bezüglich KI aktiv fördern.
Doch diese intellektuelle Bequemlichkeit muss überwunden werden. Denn wer hier erfolgreich sein will, ist bereit, den anstrengenderen Weg zu gehen. Sie geben ihren Leuten nicht einfach nur ein Werkzeug, sondern helfen ihnen dabei, sich bewusst zu werden, welche Art von Menschen sie im Umgang damit sein wollen.