Kompetenzen zuerst ist das Ziel. KI hat die Spielregeln verändert.
Kompetenzbasierter Wandel: Die Bewegung 'Kompetenzen zuerst' betont die Einstellung nach Fähigkeiten statt traditioneller Abschlussanforderungen.
KI-Umwälzung: KI verändert die Anforderungen an Kompetenzen rasant und stellt traditionelle Bewertungsrahmen vor Herausforderungen.
Notwendigkeit von Steuerung: Klare Steuerungsstrukturen sind entscheidend, um von KI erzeugte Ideen zu steuern und Chaos zu vermeiden.
Führungsrolle: Die Unternehmensführung muss aktiv an KI-Strategien mitwirken, um eine erfolgreiche Integration von Kompetenzen und Rechenschaft sicherzustellen.
HR-Beteiligung: Der Personalbereich muss eine zentrale Rolle in KI-Diskussionen einnehmen, um wirksame und aktuelle Kompetenzrahmen zu schaffen.
Die Skills-First-Bewegung wächst seit Jahren. Abschaffung von Abschlussanforderungen. Bewertung der Fähigkeiten. Einstellung danach, was Menschen tatsächlich können. Die meisten Organisationen befinden sich irgendwo dazwischen und versuchen herauszufinden, wie man das in der Praxis umsetzt.
Die disruptive Kraft von KI wirbelt jedoch die zugrunde liegende Kalkulation durcheinander.
Diese Spannung stand im Mittelpunkt der Montagssitzung „Skills-First-Strategien im Zeitalter der KI“ bei Transform 2026, in der Führungskräfte im Personalwesen von Chevron, der US-Handelskammer und weiteren Organisationen sich mit einem klaren Problem auseinandersetzten: Die meisten Frameworks, die Unternehmen zur Bewertung und Entwicklung von Fähigkeiten nutzen, wurden für eine Welt entwickelt, in der Fähigkeiten relativ stabil waren. Das sind sie aber nicht.
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Im Podcast letztes Jahr teilte Cole Napper einige Forschungsergebnisse von Lightcast, die zeigten, dass sich rund ein Drittel der benötigten Fähigkeiten in den Jobkategorien zwischen 2019 und 2022 verändert hat. Das Tempo hat sich in den darauffolgenden drei Jahren noch beschleunigt.
Stacy Eng, ehemalige Chief Learning Officer bei Chevron, brachte es auf den Punkt: Kritische Fähigkeiten den Menschen „auf greifbare und sinnvolle Weise“ zu vermitteln, ist zu einer der zentralen Herausforderungen ihrer Arbeit geworden – gerade weil sich diese Fähigkeiten zu schnell verändern, als dass herkömmliche Frameworks sie erfassen könnten.
Die Frage, auf die die Sitzung immer wieder zurückkam, ist eine, die ziemlich grundlegend ist für die Umsetzung einer Skills-First-Strategie. Wissen wir überhaupt, welche Fähigkeiten wir tatsächlich verfolgen sollten?
Isaac Agbeshie-Noye argumentierte, dass ein Teil des Problems strukturell bedingt ist.
„Wir geben den Führungskräften zu viel Druck, das alles zu lösen“, sagte er.
KI schafft eine echte Chance, Mitarbeiter:innen dabei zu unterstützen, ihre eigene Entwicklung innerhalb einer Organisation voranzutreiben und entlastet damit Führungskräfte, die ohnehin schon belastet sind. Aber das funktioniert nur, wenn die Organisation zunächst klar definieren kann, wie Entwicklung aussehen soll – und diese Klarheit fehlt bei vielen noch.
Ein Ansatz, der in der Sitzung diskutiert wurde: Nachwuchskräfte werden als digitale Champions in den Geschäftseinheiten eingebettet und mit Führungskräften in gemeinsamen Workshops zusammengebracht.
Die Nachwuchskräfte bringen eine neue Perspektive ein, wie KI ein Problem neu denken kann, während die Führungskräfte den geschäftlichen Kontext liefern, der diese Ideen umsetzbar macht. Der Wissenstransfer erfolgt in beide Richtungen. Das ersetzt keine Skills-Strategie, schafft aber die Voraussetzungen dafür, indem Menschen mit unterschiedlichen Blickwinkeln in direkten Austausch darüber gebracht werden, wie sich Arbeit tatsächlich verändert.
Unsere Forschung zeigt, dass nur ein sehr geringer Prozentsatz der HR-Fachleute versteht, welche Rolle sie in der KI-Strategie einnehmen. Sie haben die Verantwortung an den CTO abgegeben. Die Menschen müssen Klarheit darüber bekommen, wie ihr individuelles Verhältnis zu KI aussehen wird, damit wir die Fähigkeiten artikulieren können, die sie benötigen.
Dieses Problem des Outsourcings hat Auswirkungen nachgelagert. Wenn HR nicht bei der Entwicklung der KI-Strategie im Raum ist, werden die Auswirkungen auf die benötigten Fähigkeiten erst sichtbar, wenn die Entscheidungen schon getroffen sind. Zu diesem Zeitpunkt ist die Taxonomie bereits veraltet.
Eng schilderte, was bei Chevron passierte, als die Einführung von KI ohne eine klare Governance-Struktur für HR Fahrt aufnahm. Die Mitarbeitenden generierten hunderte Ideen. Die Begeisterung war groß. Aber ohne ein Rahmenwerk zur Priorisierung wurde diese Energie unüberschaubar.
„Wir hatten Leute, die hunderte Ideen entwickelten, aber wie priorisiert man sie?“, sagte sie.
Chevrons Antwort war ein KI-Rat, der CIO, CFO und andere zusammenführte, um Ideen zu sammeln, Überschneidungen zu identifizieren und zu entscheiden, was verfolgt, was zurückgestellt und was aussortiert werden sollte.
„Ohne Governance herrscht Chaos", ergänzte Agbeshie-Noye. „Wir können das Meer nicht zum Kochen bringen.“
Das Thema Governance und das Thema Fähigkeiten stehen enger in Verbindung, als es zunächst scheint. Wenn 50 Personen 500 Tools ohne Abstimmung nutzen, entsteht keine Skills-Strategie, sondern ein unkontrolliertes Durcheinander. Die Daten, die ein kohärentes Bild der Fähigkeiten im Unternehmen liefern könnten, werden über Plattformen und Anwendungsfälle verteilt, die nicht miteinander kommunizieren.
Peter Beard, VP Policy and Programs bei der US-Handelskammer, wies auf die entstehende Verantwortungslücke hin. Die Sichtbarkeit von KI-Projekten auf C-Level-Ebene sei entscheidend, so seine Argumentation – nicht um einzugreifen, sondern um zu zeigen, dass diese Arbeit ernst genommen wird.
Das ist es, was den Wandel vorantreiben wird. Ohne das bleiben Kompetenzinitiativen auf der Ebene von Initiativen und werden niemals in das tatsächliche operative Handeln der Organisation integriert.
Verantwortlichkeit der Führungskräfte war ein wiederkehrendes Thema. Eng argumentierte, dass Führungskräfte die Einführung von KI nicht nur namentlich unterstützen dürfen. Sie müssen erklären können, warum sie stattfindet, und die Verhaltensweisen vorleben, die sie sehen wollen.
Nichts davon ist eine Kompetenz-Taxonomie. Aber es ist die Voraussetzung für eine, die tatsächlich funktioniert. Ein Rahmenwerk zur Bewertung von Fähigkeiten in einem KI-Kontext erfordert organisatorische Klarheit darüber, was KI übernimmt, wer für die Steuerung ihrer Auswirkungen auf die Belegschaft verantwortlich ist und welche Rolle HR bei der Festlegung dieser Richtung hat. Momentan, so argumentiert Agbeshie-Noye, fehlt es vielen Organisationen an allen drei Punkten.
Veränderungsmüdigkeit wird weniger belastend, wenn man weiß, wohin wir gehen", sagte er. „Unklarheit ist anstrengend. Je stärker sie in die Strategiegespräche eingebunden werden, desto mehr haben sie das Gefühl, planen und verstehen zu können, welchen Platz sie im Wandel einnehmen."
Diese Sichtweise gilt für die Kompetenzfrage genauso wie für das Change Management im Allgemeinen. Mitarbeitende können sich nicht auf ein Ziel hin entwickeln, das nicht definiert wurde.
HR kann keinen relevanten Kompetenzrahmen entwickeln, ohne mit am Tisch zu sitzen, an dem KI-Entscheidungen getroffen werden. Und Organisationen können nicht behaupten, kompetenzorientiert zu sein, wenn die Kompetenzen, auf die sie prüfen, schon vor der Neugestaltung der Arbeit durch KI festgelegt wurden.