Skills-First ist das Ziel. KI hat das Spielfeld verändert.
Kompetenzbasierte Umstellung: Die Skills-First-Bewegung legt den Fokus auf Einstellungen, die sich an Fähigkeiten und Kompetenzen orientieren, statt an traditionellen Abschlussanforderungen.
KI-Umbruch: Künstliche Intelligenz verändert die geforderten Kompetenzen rasant und sorgt so für Herausforderungen bei herkömmlichen Bewertungsrahmen.
Notwendigkeit von Governance: Klare Governance-Strukturen sind entscheidend, um Ideen, die durch KI-Einführung entstehen, zu steuern und Chaos zu vermeiden.
Führungsrolle: Die Führungsebene muss sich aktiv an KI-Strategien beteiligen, um eine erfolgreiche Integration von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zu gewährleisten.
Beteiligung von HR: Das Personalwesen muss eine zentrale Rolle in KI-Diskussionen spielen, um effektive und aktuelle Kompetenzrahmen zu gestalten.
Die Skills-First-Bewegung baut sich seit Jahren auf. Abschaffung von Abschlussanforderungen. Bewertung der Fähigkeiten. Einstellen nach dem, was Menschen tatsächlich können. Die meisten Organisationen befinden sich irgendwo mitten im Prozess, herauszufinden, wie das in der Praxis funktioniert.
Die disruptive Kraft von KI jedoch wirbelt die zugrunde liegende Mathematik durcheinander.
Genau diese Spannung stand im Mittelpunkt der Session „Skills-First-Strategien im Zeitalter der KI“ am Montag auf der Transform 2026, wo Talente-Verantwortliche von Chevron, der US-Handelskammer und weiteren Organisationen ein grundlegendes Problem diskutierten: Die Rahmenwerke, mit denen die meisten Unternehmen Fähigkeiten bewerten und entwickeln, wurden für eine Welt entwickelt, in der Skills als relativ stabil angenommen wurden. Das sind sie aber nicht.
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Im Podcast im vergangenen Jahr teilte Cole Napper Forschungsergebnisse von Lightcast, wonach sich ungefähr ein Drittel der über Berufsgruppen hinweg benötigten Kompetenzen zwischen 2019 und 2022 geändert hat. Die Entwicklung beschleunigte sich in den darauffolgenden drei Jahren weiter.
Stacy Eng, ehemalige Chief Learning Officer bei Chevron, brachte es auf den Punkt: Die Vermittlung kritischer Fähigkeiten an Menschen „auf greifbare und sinnvolle Weise“ ist zu einer der Kernherausforderungen ihrer Arbeit geworden — genau, weil diese Fähigkeiten nicht lange genug stabil bleiben, damit traditionelle Rahmenwerke sie erfassen können.
Die Frage, auf die die Session immer wieder zurückkam, ist ziemlich grundlegend für die Verfolgung einer Skills-First-Strategie: Wissen wir überhaupt, auf welche Fähigkeiten wir uns konzentrieren sollen?
Isaac Agbeshie-Noye argumentierte, dass ein Teil des Problems strukturell ist.
„Wir erwarten zu viel von Führungskräften, dass sie das Problem alleine lösen“, sagte er.
KI eröffnet tatsächlich Chancen, Mitarbeitenden ihre eigene Entwicklung innerhalb einer Organisation selbst zu gestalten und nimmt so einen Teil der Last von ohnehin ausgelasteten Führungskräften. Das funktioniert aber nur, wenn das Unternehmen zunächst klar machen kann, wie diese Entwicklung aussehen soll — und bei vielen fehlt diese Klarheit noch.
Ein Ansatz, der in der Session diskutiert wurde: Berufseinsteiger werden als digitale Champions in Geschäftsbereichen eingebettet und dann mit erfahrenen Führungskräften in Arbeitssessions zusammengebracht.
Die Junior-Mitarbeitenden bringen eine frische Perspektive darauf, wie KI ein Problem neu rahmen kann, während die erfahrenen Führungskräfte den Geschäftskontext liefern, der diese Ideen umsetzbar macht. Der Wissenstransfer verläuft in beide Richtungen. Es ersetzt keine Skills-Strategie, schafft aber die Voraussetzungen dafür, indem Menschen mit unterschiedlichen Blickwinkeln in einen direkten Austausch darüber kommen, wie sich die Arbeit tatsächlich verändert.
Unsere Forschung zeigt, dass nur ein sehr geringer Prozentsatz der HR-Fachleute versteht, welche Rolle sie in der KI-Strategie haben. Sie haben das an den CTO ausgelagert. Die Menschen müssen sich darüber klar werden, wie ihr persönliches Verhältnis zur KI aussehen wird, damit wir die Fähigkeiten festlegen können, die sie brauchen.
Diese Auslagerung hat Auswirkungen weiter unten. Wenn HR nicht mit am Tisch sitzt, wenn die KI-Strategie festgelegt wird, werden die Skills-Folgen dieser Entscheidungen erst deutlich, wenn es bereits zu spät ist. Dann ist die Taxonomie schon veraltet.
Eng beschrieb, wie es bei Chevron lief, als die Einführung von KI ohne klare Governance-Struktur für HR richtig Fahrt aufnahm. Mitarbeitende entwickelten hunderte Ideen. Die Begeisterung war groß. Aber ohne Struktur zur Priorisierung wurde diese Energie schnell unkontrollierbar.
„Wir hatten Leute, die hunderte von Ideen entwickelten, aber wie priorisiert man diese?“, sagte sie.
Chevrons Antwort war der Aufbau eines KI-Rats, der CIO, CFO und andere zusammenbrachte, um Ideen zu sammeln, Überschneidungen herauszuarbeiten und zu entscheiden, was verfolgt, zurückgestellt oder verworfen wird.
„Ohne Governance hast du Chaos“, fügte Agbeshie-Noye hinzu. „Wir können nicht das ganze Meer kochen.“
Das Governance-Thema und das Skills-Thema sind enger miteinander verbunden, als es scheint. Wenn 50 Leute 500 Tools ohne Koordination verwenden, entsteht keine Skills-Strategie, sondern ein Skills-Chaos. Die Daten, die einen kohärenten Überblick über die Fähigkeiten in der Organisation ermöglichen könnten, werden auf Plattformen und Anwendungsbereiche fragmentiert, die nicht miteinander kommunizieren.
Peter Beard, VP Policy and Programs bei der US-Handelskammer, zeigte die daraus folgende Verantwortungslücke auf. Sichtbarkeit der KI-Projekte für die Chefetage ist wichtig, so seine Argumentation – nicht um sich einzumischen, sondern als Zeichen, dass die Arbeit ernst genommen wird.
Das ist der entscheidende Faktor für Veränderungen. Fehlt er, bleiben Kompetenzinitiativen nur auf Initiativebene und werden nie in das tatsächliche operative Handeln der Organisation integriert.
Die Verantwortung der Führungskräfte war ein wiederkehrendes Thema. Eng argumentierte, dass Führungskräfte KI-Einführungen nicht nur namentlich unterstützen dürfen. Sie müssen in der Lage sein, zu erklären, warum diese stattfinden, und die gewünschten Verhaltensweisen selbst vorleben.
All das ist noch keine Kompetenz-Taxonomie. Aber es ist die notwendige Voraussetzung für eine, die tatsächlich funktioniert. Ein Rahmen zur Bewertung von Kompetenzen in einer KI-Umgebung erfordert organisatorische Klarheit darüber, was KI tut, wer für die Steuerung der Auswirkungen auf die Belegschaft verantwortlich ist, und welche Rolle HR bei der Festlegung dieser Richtung spielt. Derzeit, so argumentiert Agbeshie-Noye, fehlt es vielen Unternehmen an all diesen drei Aspekten.
Veränderungsmüdigkeit wird weniger anstrengend, wenn man weiß, wohin es geht“, sagte er. „Unklarheit ermüdet. Je mehr sie in die Strategiegespräche eingebunden werden, desto mehr das Gefühl haben sie, planen zu können und zu verstehen, welche Rolle sie im Wandel spielen.
Diese Sichtweise gilt für die Kompetenzfrage genauso wie für das Veränderungsmanagement allgemein. Mitarbeitende können sich nicht auf ein Ziel hin entwickeln, das nicht definiert wurde.
HR kann kein relevantes Kompetenzmodell entwickeln, ohne dort mit am Tisch zu sitzen, wo KI-Entscheidungen getroffen werden. Und Unternehmen können nicht von sich behaupten, "kompetenzbasiert" zu arbeiten, wenn die bewerteten Kompetenzen definiert wurden, bevor KI die Arbeitsanforderungen grundlegend verändert hat.