KI definiert Lernen und Entwicklung neu – von der Inhaltsvermittlung zur strategischen Orchestrierung
Lassen Sie mich zunächst eines klarstellen: Lernen und Entwicklung sterben NICHT aus.
Aber sie befinden sich mitten in einer Entwicklung, die grundlegend verändern wird, wie wir Menschen entwickeln und worin die Aufgabe derjenigen besteht, die sich mit dieser Frage beschäftigen.
Wie alles andere um uns herum verändert auch KI L&D. Überlegen Sie, was gerade wahrscheinlich in Ihrer Organisation passiert:
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- Ihre Entwicklerinnen und Entwickler belegen keine Kurse zu bewährten Vorgehensweisen in Python – sie fragen GitHub Copilot, während sie programmieren.
- Ihr Kundenservice-Team meldet sich nicht im LMS an, um Verfahren zur Gesprächsführung zu wiederholen – es fragt ChatGPT nach Echtzeit-Anleitungen.
- Ihr Vertriebsteam schaut sich keine Schulungsvideos zum Umgang mit Einwänden an – es nutzt KI, um sich auf Gespräche vorzubereiten und Nachfass-E-Mails zu verfassen.
Die gesamte Grundidee von L&D – die Vorstellung, dass man spezialisierte Fachkräfte benötigt, um Lernen zu kuratieren, zu vermitteln und zu messen – verliert an Bedeutung, weil KI diese Aufgaben in einer Qualität und Größenordnung erledigt, mit der der Wettbewerb zunehmend schwerfällt, und dabei schneller und kostengünstiger ist.
Der schleichende Zusammenbruch des Wertversprechens von L&D
Spulen wir zurück und betrachten wir, was L&D Organisationen im vergangenen Jahrzehnt versprochen hat.
Phase 1: „Wir werden das Engagement steigern“
Der Schwerpunkt lag darauf, Menschen dazu zu bringen, Lernressourcen tatsächlich zu nutzen. Die Herausforderung war real. Wie konkurriert man mit allem anderen, das um die Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden buhlt?
L&D-Teams arbeiteten intensiv daran, Inhalte ansprechender, zugänglicher und überzeugender zu gestalten. Abschlussquoten und Engagement-Werte wurden zu den wichtigsten Kennzahlen, weil sie messbar waren und Aktivität zeigten.
Die schwierigere Frage, ob dieses Engagement zu geschäftlicher Wirkung führte, blieb häufig unbeantwortet – nicht, weil L&D dies gleichgültig gewesen wäre, sondern weil es wirklich schwierig zu messen war.
Phase 2: „Wir werden die Weiterqualifizierung vorantreiben“
Dies stellte einen echten Fortschritt dar. Das Wertversprechen verlagerte sich auf den Kompetenzaufbau: Menschen dabei zu helfen, neue Fähigkeiten zu entwickeln, damit Organisationen Stellen intern besetzen konnten, anstatt externe Kräfte einzustellen.
Das war angesichts der hohen Kosten, des Zeitaufwands und des starken Wettbewerbs bei Einstellungen äußerst sinnvoll. L&D wurde zu einem strategischen Partner für die Talententwicklung. Für viele Organisationen funktionierte dieses Modell gut und schuf echten Mehrwert.
Phase 3: „Wir werden ergebnisorientiert sein“
Dies ist eine natürliche Weiterentwicklung: weg vom Engagement und sogar über den Kompetenzaufbau hinaus, hin zu einem direkten Fokus auf Leistung und Produktivität in den tatsächlichen beruflichen Rollen. Statt Abschlüsse zu messen, sollte die geschäftliche Wirkung gemessen werden. Statt Kursen sollte Leistungsunterstützung bereitgestellt werden.
Dieser Ansatz gewann zunehmend an Bedeutung und stellte die Reifung von L&D als strategischer Funktion dar.
Und dann kam die KI und veränderte die Gleichung grundlegend.
„KI verändert L&D in einem Tempo, das wir noch nie zuvor erlebt haben, aber sie beseitigt die Funktion nicht, sondern definiert sie neu“, sagte Valerie Gobeil, Direktorin für Talentmanagement und Lernen bei Workleap. „Der Wert von L&D verlagert sich weg von der Inhaltserstellung und hin zur Gestaltung von Systemen, Gewohnheiten und Umgebungen, die kontinuierliches Lernen zu einem Bestandteil der täglichen Arbeit machen.“
Brandon Sammut, Leiter für Personal und AI-Transformation bei Zapier, formuliert es noch direkter: „Mit KI werden wir eine Beschleunigung der allgegenwärtigen Verfügbarkeit von Inhalten erleben. Es wäre falsch, dies als Bedrohung für L&D zu betrachten; richtig ist es, darin eine enorme Unterstützung und Zeitersparnis zu sehen.“
Diese Entwicklung findet nicht statt, weil L&D versagt hätte – die Technologie hat einfach das eingeholt, was L&D seit Jahren aufzubauen versucht hatte. Müssen Sie wissen, wie man eine SQL-Abfrage schreibt? Brauchen Sie Hilfe beim Formulieren einer schwierigen E-Mail? Müssen Sie ein komplexes Konzept schnell verstehen? Der Weg des geringsten Widerstands lautet nicht mehr „das LMS durchsuchen“ oder „sich an L&D wenden“, sondern „ChatGPT fragen“ und innerhalb von 30 Sekunden eine individuell zugeschnittene Antwort erhalten.
L&D-Teams sprachen jahrelang über „Leistungsunterstützung“ und „Lernen zum richtigen Zeitpunkt“. Die Vision war richtig. Die Herausforderung bestand darin, dass die Technologie, um dies in echtem Maßstab, mit echter Personalisierung und in echter Geschwindigkeit bereitzustellen, schlichtweg nicht in einer Form existierte, die diesen Begriffen wirklich gerecht wurde. Ein KI-Assistent, der überall dort verfügbar ist, wo die Arbeit stattfindet, verändert das Spiel jedoch vollständig.
Dr. Jill Stefaniak, Leiterin für Lernen bei Litmos, betont, dass L&D weiterhin unverzichtbar ist.
„Das KI-Zeitalter braucht L&D als Unternehmensfunktion, damit diese überleben kann“, sagt sie. „Achtzig Prozent der Führungskräfte haben berichtet, dass die Einführung von KI in ihren Teams aufgrund fehlender Expertise im effektiven Umgang mit den Werkzeugen ins Stocken geraten ist. L&D-Fachkräfte bringen strategisches und menschenzentriertes Urteilsvermögen ein, um sicherzustellen, dass Lernerfahrungen kontextbezogen verankert sind. Sinnstiftung und der Aufbau von Fähigkeiten zur Unterstützung des Lernens waren noch nie so wichtig wie heute.“
Die drei Funktionen, die L&D tatsächlich übernommen hat (und wer sie übernimmt)
Versuchen wir, ehrlich zu beurteilen, was L&D häufig geleistet hat und wie das künftig aussehen wird:
1. Informationsaufbereitung und -zugang
Was L&D getan hat: Relevante Inhalte gefunden oder erstellt, sie in einem LMS organisiert und durchsuchbar gemacht.
Was KI tut: Greift sofort auf das gesamte menschliche Wissen zu, passt es an Ihren Kontext an und beantwortet Folgefragen.
Wer dafür verantwortlich ist: KI.
2. Kompetenzentwicklung und Übung
Was L&D getan hat: Kurse, Workshops und Simulationen erstellt, um Menschen beim Aufbau von Fähigkeiten zu unterstützen.
Was KI tut: Bietet unendlich viele Übungsszenarien, sofortiges Feedback und personalisiertes Coaching in großem Maßstab.
Wer es jetzt wirklich tut: Menschen lernen, indem sie mit KI als ihrem Copiloten arbeiten, und nicht, indem sie zuerst Kurse besuchen.
„Fähigkeiten haben inzwischen eine kürzere Halbwertszeit, aber das bedeutet nicht, dass Mitarbeitende weniger Entwicklung benötigen, sondern vielmehr, dass diese kontinuierlicher erfolgen muss“, sagte Gobeil. „Der neue Auftrag für L&D lautet nicht, ‚Schulungen zu produzieren‘, sondern Leistung zu ermöglichen. Das bedeutet, Strukturen zu schaffen, die Menschen dabei helfen, sich weiterzuentwickeln, zu experimentieren und sich schnell anzupassen.“
3. Organisatorischer Wandel und Abstimmung
Was L&D getan hat: Neue Prozesse, Tools oder Strategien über Schulungsprogramme eingeführt.
Was Veränderungen tatsächlich vorantreibt: Direktes Coaching durch Führungskräfte, Kommunikation der Unternehmensleitung, Lernen von Kolleginnen und Kollegen sowie echte Anreize.
Wer dafür verantwortlich sein sollte: HR (Kultur), Führungsebene (Strategie), Führungskräfte (Umsetzung).
Wenn L&D-Anbieter die Zeichen der Zeit erkennen
Taylor Blake führt bei Degreed, einer der führenden Plattformen für Lernerfahrungen auf dem Markt, KI-Experimente durch. In einem kürzlich geführten Gespräch habe ich versucht, zwischen den Zeilen seiner Aussagen zu lesen.
„KI-Assistenten und Copiloten übernehmen bei der Arbeit den Bereich der Unterstützung in Echtzeit. Wenn Sie nicht weiterkommen, wenden Sie sich nicht an L&D, sondern greifen auf Ihren KI-Assistenten zurück.“
„Unternehmen stellen weniger Menschen ein. Das Narrativ ‚interne Weiterqualifizierung als Alternative zu teuren Neueinstellungen‘ funktioniert nicht mehr, wenn Sie weniger Menschen benötigen.“
„Wir erschließen ein neues Instrumentarium rund um KI-gestützte Gespräche, Dialoge und Coaching.“
Übersetzung: Degreed weiß, dass sich sein Kerngeschäftsmodell verändern muss. Das Unternehmen schwenkt auf „KI-gestütztes Coaching und Dialog“ um, weil dies möglicherweise die einzige noch vertretbare Position ist.
Mit anderen Worten: Diejenigen, die daran gearbeitet haben, Lerninhalte zugänglich und messbar zu machen, sehen, wie KI den Zugang zu Inhalten zur Massenware macht. Ihre Überlebensstrategie muss sich daher zu etwas völlig anderem weiterentwickeln.
Was sich tatsächlich verändert und was das für Ihr Budget bedeutet
Die Frage lautet nicht: „Was sollten wir nicht mehr finanzieren?“, sondern vielmehr: „Welche Probleme lösen wir tatsächlich, und wie lassen sie sich jetzt am besten lösen?“
L&D ist weiterhin Teil Ihrer Strategie, aber 2026 und darüber hinaus wird es etwas anders aussehen.
Lernmanagementsysteme
Was LMS-Plattformen versprochen haben: Einen zentralen Ort, an dem alle Lerninhalte gespeichert und für alle zugänglich sind, mit integrierter Nachverfolgung und Berichterstattung.
Was sich verändert hat: Das grundlegende Problem, das LMS-Plattformen gelöst haben – Informationen zugänglich zu machen –, wurde von KI eleganter gelöst. Der Aufwand „ins LMS einloggen → Kurskatalog durchsuchen → passendes Modul finden → 20 Minuten Video ansehen → die 30 Sekunden herausfiltern, die man benötigt hat“ ist im Vergleich zu „ChatGPT oder Claude fragen“ absurd.
Aber was ist mit internem Wissen? Dieser Einwand ist berechtigt. Ihr KI-Assistent kennt nicht automatisch die spezifischen Prozesse, Richtlinien oder das institutionelle Wissen Ihres Unternehmens. Allerdings waren LMS-Plattformen auch dafür nie die beste Lösung.
Interne Wikis oder Wissensdatenbanken (Notion, Confluence), Loom zur Demonstration von Prozessen, Slack-Kanäle zur Entdeckung von Informationen in Echtzeit und Dokumentation direkt neben der eigentlichen Arbeit erfüllen diesen Zweck besser – und können für den Zugriff in natürlicher Sprache in KI-Tools eingespeist werden.
Inhaltsbibliotheken: von 10.000 Kursen zur bedarfsgerechten Synthese
Was Inhaltsbibliotheken versprochen haben: Zugang zu Tausenden von Kursen zu jedem Thema, damit Mitarbeitende alles lernen konnten, was sie benötigten.
Was sich geändert hat: Das Wertversprechen „wir haben 10.000 Kurse“ ist ins Wanken geraten, da KI Informationen aus Millionen von Quellen zusammenfassen und an den genauen Kontext der jeweiligen Person anpassen kann. Niemand braucht einen 4-stündigen Kurs zu „effektiver E-Mail-Kommunikation“ – die Person braucht jetzt Unterstützung beim Verfassen genau dieser schwierigen E-Mail.
Das eigentliche Problem: Die Nutzungsrate der meisten Abonnements für Inhaltsbibliotheken liegt bei 5–15 %. Sie bezahlen für Kurse, die 85 % Ihrer Mitarbeitenden niemals nutzen werden. Und wenn sie tatsächlich etwas lernen müssen, wenden sie sich zunehmend an YouTube, Reddit oder KI, bevor sie sich bei Ihrer Inhaltsplattform anmelden.
France Hoang, CEO und Gründer von BoodleBox, einer kollaborativen KI-Plattform für Bildung und Arbeitsbereitschaft, formuliert neu, worauf sich L&D konzentrieren sollte.
„In kleinen und mittleren Unternehmen, in denen jeder Dollar zählt, können wir es uns nicht mehr leisten, Inhaltsbibliothekare zu sein. Die Frage lautet nicht: ‚Welche Informationen benötigen Mitarbeitende?‘, sondern: ‚Welche Fragen stellen sie noch nicht?‘ KI demokratisiert den Zugang zu Informationen, und L&D muss Weisheit demokratisieren.“
Was funktioniert tatsächlich? Der Zugang zu KI-Tools für Erklärungen und Beispiele in Echtzeit, kuratierte Sammlungen wirklich herausragender Ressourcen, Kontakte zu Expertinnen und Experten innerhalb der eigenen Organisation sowie kostenpflichtige Kurse oder Zertifizierungen nur dann, wenn jemand tiefgehende, strukturierte Expertise in einem bestimmten Bereich benötigt.
L&D-Personalbestand: Von Dienstleistern zu strategischen Koordinatoren
Was L&D-Teams versprochen haben: Spezialisierte Expertise in Instruktionsdesign, Lehrplanentwicklung, Lieferantenmanagement, Lerntechnologie und der Durchführung von Programmen.
Was sich geändert hat: Viele dieser spezialisierten Kompetenzen werden durch KI zur Massenware. Eine Kursgliederung erstellen? KI. Lernziele formulieren? KI. Relevante Inhalte finden? KI. Das hochspezialisierte Feld des Instruktionsdesigns erlebt dieselbe Umwälzung wie alle anderen Bereiche wissensbasierter Arbeit.
Die differenzierte Realität: Die Kompetenzen von L&D-Fachleuten – etwa zu verstehen, wie Menschen lernen, Erfahrungen zu gestalten, Veränderungen zu begleiten und Auswirkungen zu messen – sind weiterhin wertvoll. Sie sind jetzt lediglich in anderen Kontexten wertvoll.
Chris Eigeland, CEO und Mitgründer von Go1, einem Inhaltsaggregator für L&D-Verantwortliche, betrachtet diesen Moment eher als Chance denn als Bedrohung.
„Hervorragende L&D-Führungskräfte und -Funktionen werden den Wandel hin zu einer KI-gestützten Belegschaft nicht nur überstehen, sondern aufblühen“, sagt er. „In den vergangenen Jahren war L&D mit Verwaltung beschäftigt – von der Beschaffung von Inhalten über die Durchführung von Kampagnen bis hin zu aufwendiger Berichterstattung. Das Versprechen eines KI-gestützten HR- und L&D-Teams besteht darin, dass ein großer Teil dieser ‚traditionellen‘ Rolle automatisiert werden kann, sodass sich L&D-Führungskräfte auf die Erzielung und Messung klarer geschäftlicher Auswirkungen konzentrieren können.“
L&D-Fachleute könnten Mitarbeitenden beibringen, wie Erwachsene effektiv lernen – wie man bessere Fragen stellt, gezielt übt, Wissen auf verschiedene Kontexte überträgt und andere unterrichtet. Sie könnten Netzwerke für kollaboratives Lernen moderieren, Führungskräfte dabei unterstützen, als Lernbegleiter zu agieren, und das messen, was tatsächlich zählt: Lerngeschwindigkeit, Nutzungsraten und Geschäftsergebnisse.
Sammut bietet eine Vision für diese weiterentwickelte Rolle.
„Wo L&D-Teams in den kommenden Jahren einen besonderen Beitrag leisten können, ist die Neuausrichtung der Funktion darauf, eine hochwertige Datenschicht sicherzustellen, auf deren Grundlage KI Lernen und Coaching personalisieren kann, sowie Wirkungsmodelle zu entwickeln, die L&D-Maßnahmen (Just-in-time-Mikrolernen, Coaching im Arbeitsfluss) mit individueller Entwicklung und geschäftlichen Auswirkungen in Beziehung setzen.“
„Die L&D-Fachkraft der Zukunft ist eine Technologin oder ein Technologe, die oder der das Handwerk der menschlichen Entwicklung versteht, Datenmodelle zur Personalisierung von Lernerfahrungen einsetzt und L&D-Investitionen kompetent mit Geschäftsergebnissen verknüpfen kann.“
Die Realität beim Personalbestand: Sie benötigen wahrscheinlich keine 8 L&D-Mitarbeitenden, die Instruktionsdesign und Programmmanagement übernehmen. Vielleicht brauchen Sie jedoch 2–3 Personen, die kollaboratives Lernen in der gesamten Organisation koordinieren, Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer Teams coachen, Lerngeschwindigkeit und Wirkung messen, Hindernisse für Experimente beseitigen und interne Expertinnen und Experten mit den Menschen verbinden, die deren Wissen benötigen.
Wo L&D tatsächlich führen kann: Governance, Leitplanken und strategische Koordination
Während ein großer Teil der traditionellen L&D-Arbeit automatisiert oder verteilt wird, entsteht eine entscheidende Lücke – und genau dort sollte L&D Verantwortung übernehmen. Eigeland weist auf eine beunruhigende Diskrepanz hin.
„Während 82 % der Organisationen bereits KI zum Lernen einsetzen, sagen nur 23 % der L&D-Fachleute, dass die Verantwortung und Klarheit für den KI-Lernplan ihres Unternehmens ‚sehr klar‘ seien. Die Governance ist fragmentiert, da die Menschen auf die sich verändernde Welt reagiert haben. Doch genau in diesem Bereich sollte L&D führen: den Rahmen schaffen, Leitplanken setzen und den Menschen die Sicherheit geben, KI verantwortungsvoll und auf für ihre Rolle relevante Weise zu nutzen.“
Das ist die weiterentwickelte Rolle: nicht Inhalte bereitzustellen, sondern die Struktur zu schaffen, innerhalb derer Lernen effektiv und sicher stattfindet.
So sieht das in der Praxis aus:
Lernen nach Rolle statt nach Thema gestalten. Wie Eigeland anmerkt: „‚KI-Kompetenz‘ sollte für eine Servicekraft, eine Finanzleitung oder eine Führungskraft im Personalbereich unterschiedlich definiert werden. Rollenspezifische Erwartungen verringern Unklarheiten und machen Governance umsetzbar.“
Das bedeutet, sich von „alle absolvieren den KI-101-Kurs“ wegzubewegen und hin zu „so sieht eine gute KI-Nutzung in Ihrer spezifischen Rolle mit Ihren spezifischen Verantwortlichkeiten aus“.
Lernen in bestehende Arbeitsabläufe integrieren. „Wenn L&D für die Gestaltung des Rahmens verantwortlich ist“, fährt Eigeland fort, „besteht der schnellste Weg zur Förderung der Akzeptanz darin, Lernen dort zu platzieren, wo die Arbeit bereits stattfindet, statt in einem separaten, eigenständigen Portal. Dadurch entstehen natürliche Leitplanken und eine konsistente Anwendung wird sichergestellt.“
Die operativen Aufgaben der KI überlassen. „Wenn L&D die Struktur und Aufsicht übernimmt, kann KI operative Aufgaben wie das Zusammenfassen von Inhalten, das Erstellen erster Entwürfe für Lernpfade oder die Analyse von Feedback übernehmen. Dadurch können sich menschliche Fachkräfte auf die wichtigen Steuerungsaspekte konzentrieren: Designqualität, Coaching und die Abstimmung mit den Geschäftszielen.“
Eigelands Fazit bringt die Chance auf den Punkt: „Die versprochene Effizienz von KI wird nur dann Realität, wenn die Menschen wissen, wie sie die Werkzeuge nutzen. Das macht L&D unverzichtbar. Nicht weil die Funktion verschwindet, sondern weil sie ihren Fokus schärft. Teams, die sich auf Orchestrierung, Problemlösung und echte Verhaltensänderungen konzentrieren, bleiben unverzichtbar.“
Dies ist der Bereich, in dem sich L&D vom Inhaltskurator zum strategischen Befähiger entwickelt und sicherstellt, dass die Menschen nicht nur Zugang zu KI-Werkzeugen haben, sondern auch über die Rahmenbedingungen, Leitplanken und rollenspezifischen Anleitungen verfügen, um diese wirksam einzusetzen.
Wo diese Funktionen heute angesiedelt sind
Wenn sich L&D als eigenständige Funktion weiterentwickelt, wohin wandern diese Verantwortlichkeiten?
HR übernimmt: Organisationsveränderungsmanagement, die Entwicklung von Führungskompetenzen, Gespräche zur beruflichen Entwicklung sowie Wohlbefinden und nachhaltige Leistungsfähigkeit (besonders wichtig, da KI Leerlaufzeiten beseitigt).
Technik/IT übernimmt: Werkzeugzugriff, Sicherheit und Steuerung, benutzerdefinierte KI-Integrationen und Arbeitsabläufe, die Entwicklung technischer Kompetenzen sowie Innovationslabore.
Führungskräfte verantworten: bedarfsgerechtes Coaching im tatsächlichen Arbeitskontext, Leistungsfeedback und Gespräche über Entwicklung, den auf das jeweilige Team zugeschnittenen Kompetenzaufbau sowie die Schaffung von Freiräumen für Experimente.
Einzelpersonen treiben voran: den KI-gestützten Kompetenzaufbau genau dann, wenn er benötigt wird, Lernen unter Kollegen und den Wissensaustausch, persönliche Experimente und Entdeckungen sowie die Übernahme der Verantwortung für die eigene Entwicklung.
Was bleibt für L&D? Strategisch denkende Personen, die die Strategie zur Befähigung für KI koordinieren (sie aber nicht umsetzen), die Akzeptanz und Wirkung verfolgen (aber keine Berichte erstellen), Zusammenhänge in der gesamten Organisation herstellen (aber nicht für die Arbeit verantwortlich sind) und Möglichkeiten für systematische Interventionen erkennen (aber bei der Umsetzung mit anderen zusammenarbeiten).
In Wirklichkeit ist das wahrscheinlich kein Team. Es ist eine Rolle. Vielleicht zwei.
Das eigentliche Gespräch, das Sie führen sollten
Wenn Sie Direktor oder Mitglied der Geschäftsleitung sind, finden Sie hier die konkreten Fragen für Ihre nächste Budgetbesprechung.
Statt: „Wie viel sollten wir für KI-Schulungen ausgeben?“ Fragen Sie: „Wie sollten wir L&D neu strukturieren, damit der Fokus auf Steuerung, Orchestrierung und Befähigung statt auf der Bereitstellung von Inhalten liegt?“
Statt: „In welche Schulungsplattform sollten wir investieren?“ Fragen Sie: „Welche Fähigkeiten müssen wir für die Einführung von KI aufbauen, die Plattformen allein nicht bereitstellen können?“
Statt: „Wie messen wir die Wirksamkeit von Schulungen?“ Fragen Sie: „Wie messen wir die Lerngeschwindigkeit und ihre Auswirkungen auf Geschäftsergebnisse statt der Abschlussquoten?“
Statt: „Wer sollte unser KI-Schulungsprogramm durchführen?“ Fragen Sie: „Wie verteilen wir die Lernbefähigung auf L&D, Führungskräfte und Netzwerke unter Kollegen, statt sie zu zentralisieren?“
„Führungskräfte interessieren sich nicht für Ihre Abschlussquoten“, sagte Hoang. „Sie interessieren sich für Wettbewerbsvorteile. Das neue ROI-Gespräch ist einfach: Erklären Sie, wie Lernen Ihnen hilft, erfolgreich zu sein. In kleinen und mittleren Unternehmen haben Sie nicht den Luxus langfristiger Investitionen, die sich nicht auszahlen. Führungskräfte wollen wissen, wie KI-gestütztes Lernen die Zeit bis zur Kompetenz verkürzt hat oder wie es Führungskräften an vorderster Front geholfen hat, schneller bessere Entscheidungen zu treffen.“
Hoangs Einschätzung bringt das neue Mandat von L&D prägnant auf den Punkt. „KI ist das Werkzeug. L&D ist der Architekt. Verwalten Sie die Technologie nicht einfach, sondern nutzen Sie sie, um etwas aufzubauen, das ohne menschliche Erkenntnisse nicht existieren könnte.“
Eine andere Art von Investition
So sieht ein intelligentes Budget für KI-Kompetenzen aus – kein detaillierter Dreijahresplan, sondern eine grundlegende Neuausrichtung der Ausgaben.
Verlagern von: LMS-Lizenzen, Abonnements für Inhaltsbibliotheken, Gehältern großer L&D-Teams, Kursentwicklung und der Erfassung von Abschlussquoten.
Verlagern zu: Zugriff auf KI-Werkzeuge für alle, geschützter Zeit für Experimente, Coaching-Kompetenz von Führungskräften, Lernnetzwerken unter Kollegen, rollenspezifischen Steuerungsrahmenwerken und Kennzahlen, die die Lerngeschwindigkeit und Geschäftsergebnisse erfassen.
Das Geld fließt nicht in Plattformen und Programme, sondern in Zugang, Zeit und strategische Orchestrierung.
Der Weg nach vorn
Lernen ist wichtiger denn je. Aber Abteilungen für Lernen, die traditionelle, in Lernmanagementsystemen erfasste Schulungsprogramme durchführen? Dieses Modell erlebt wahrscheinlich seine letzten Tage.
Diese Zukunft erfordert kein Schulungsbudget von $1M, das in Plattformen und Inhalte investiert wird. Sie erfordert eine ehrliche Bestandsaufnahme, eine intelligente Neuzuweisung von Mitteln und L&D-Führungskräfte, die bereit sind, ihre Funktion zu verändern, statt sie zu verteidigen.
Letztendlich spielen sie eine wichtige Rolle dabei, wie Arbeit jetzt tatsächlich gestaltet wird – mit KI als Copilot, Führungskräften als Coaches und L&D als strategischer Funktion, die sicherstellt, dass all dies zu echten Fähigkeiten und geschäftlicher Wirkung führt.
Am besten beginnen Sie jetzt, denn Ihre Mitarbeitenden lernen bereits von der KI, unabhängig davon, ob Sie dafür eine Strategie haben oder nicht.
