4 kraftvolle Prinzipien für eine bessere psychische Gesundheit am Arbeitsplatz

Philip Burgess

on May 7, 2026

Ideen, um die Wirkung Ihrer Initiativen zur psychischen Gesundheit zu steigern und um die psychische Gesundheit zu schützen.

„Du weißt doch, dass das keinen Unterschied machen wird, oder?“ Einer meiner Teammitglieder forderte mich heraus, als ich das Budget abzeichnete, um jedem unserer über 350 Mitarbeitenden einen „Wellness-Zuschuss“ von 200 $ zur Verfügung zu stellen, den sie für Aktivitäten zur Förderung ihrer körperlichen oder geistigen Gesundheit ausgeben konnten.

Als Chief People Officer einer globalen Marketingagentur war es eine meiner größten Herausforderungen, den Mitarbeitenden Unterstützung zu bieten, während wir die durch die Pandemie und die Intensität des Agenturlebens verursachten Herausforderungen bewältigten.

Im Laufe der Jahre hatten wir es geschafft, eine fantastische Unternehmenskultur zu schaffen, aber die Best Place to Work-Auszeichnungen, die wir im Laufe der Zeit gewonnen hatten, schützten uns nicht vor diesen neuen Herausforderungen, als die Menschen neu überdachten, was sie vom Leben wollten, und sich an neue Belastungen und Arbeitsweisen anpassten.

Eine Zeit lang sahen wir eine erhöhte Fluktuation und mehr krankheitsbedingte Ausfälle aufgrund psychischer Belastungen. Mitarbeitendenbefragungen zeigten uns, dass sich viele von der Arbeit und auch voneinander entfremdet fühlten.

Auch wenn ein persönliches Wohlfühlbudget grundsätzlich gut ankam, machte ich mir keine Illusionen darüber, dass dies die Probleme grundlegend verändern oder die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden verbessern würde.

Unsere Situation war alles andere als einzigartig.

2022 berichtete Gallup, dass 60 % der Beschäftigten weltweit sich emotional von ihrer Arbeit distanziert fühlen. Wir hören weiterhin von der „Great Resignation“ und vom „Quiet Quitting“—ein Begriff, der beschreibt, wie Mitarbeitende ihren Arbeitseinsatz auf das Minimum reduzieren.

Studien zeigen, dass fast 81 % der Mitarbeitenden irgendeine Form von Burnout oder psychischen Problemen erleben, und dass bei 68 % der Beschäftigten der Arbeitsalltag durch diese Herausforderungen beeinträchtigt wird. Deloitte schätzt, dass schlechte psychische Gesundheit britische Arbeitgeber jährlich bis zu 56 Milliarden £ kostet.

2021 veröffentlichte Mindshare Partners die ernüchternde Nachricht, dass 68 % der Millennials und 81 % der GenZ-Generation ihren Job aus Gründen der psychischen Gesundheit aufgegeben haben. Mitarbeitende fordern zu Recht mehr von ihren Arbeitgebern: 91 % der US-Beschäftigten glauben inzwischen, dass die Unternehmenskultur psychische Gesundheit unterstützen sollte—ein Anstieg gegenüber 86 % im Jahr 2019.

Angesichts der erheblichen menschlichen Auswirkungen und der enormen Kosten für Unternehmen müssen Führungskräfte proaktive Strategien entwickeln, um ihre Mitarbeitenden zu unterstützen. In den vergangenen Monaten habe ich mit über 50 CEOs, Geschäftsführern, Chief People Officers und Personalverantwortlichen gesprochen. Alle erkennen die Faktoren, die auf ihre Mitarbeitenden und Unternehmen wirken. Aber niemand hat die perfekte Lösung!

Einige verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz für ein psychisch gesundes Arbeitsumfeld und erzielen spürbare Fortschritte. Die meisten fühlen sich von der Größe der Herausforderung überwältigt und haben diverse Maßnahmen eingeführt, wissen jedoch nicht, was wirkt und was nicht.

Eine Minderheit räumt ein, dass ihre Bemühungen rein performativ sind—zum Beispiel wenn das Marketingteam am Mental Health Awareness Day dazu aufruft, abzuschalten, oder wenn einmal im Jahr ein Mental-Health-Training angeboten wird. Dies stimmt überein mit einer aktuellen Aon-Umfrage, laut der weniger als die Hälfte der britischen Unternehmen eine umfassende Wohlfühl-Strategie hat.

Ich habe diese verschiedenen Rollen im Laufe der Jahre alle selbst erlebt: Von völliger Ahnungslosigkeit, wie man anfängt, über zahlreiche Initiativen unter dem Motto „psychische Gesundheit am Arbeitsplatz fördern“ bis hin zu der Erkenntnis, dass Wohlbefinden fest in die Unternehmenskultur integriert werden muss.

Manches von dem, was wir ausprobierten, bewirkte tatsächlich eine Veränderung. Anderes nicht. Einige Maßnahmen sorgten kurzfristig für Auftrieb, hatten aber langfristig keinen nachhaltigen Effekt. Ehrlich gesagt konnte ich nicht immer sagen, was der Fall war, denn nicht immer habe ich es zur Priorität gemacht, die Wirkung zu überprüfen.

Ich habe zwar nicht alle Antworten, aber mit etwas Abstand zu meiner CPO-Rolle konnte ich reflektieren, was mir gelungen ist und welche Fehler ich gemacht habe. Daraus habe ich 4 Prinzipien abgeleitet, die Führungskräften helfen sollen, die großen Herausforderungen für den Erfolg ihres Unternehmens und ihrer Mitarbeitenden besser zu bewältigen.

Die folgenden Beispiele sollen nicht als „Best Practice“ verstanden werden, sondern vielmehr als Anregungen, wie diese Prinzipien individuell genutzt werden können, um die psychische Gesundheit im Unternehmen zu schützen.

1. Arbeiten Sie daran, Wirkung zu messen

Obwohl Studien zeigen, dass Investitionen in die psychische Gesundheit von Mitarbeitenden eine echte Rendite (ROI) bringen können, haben nur drei von zehn britischen Unternehmen ein spezielles Budget für Gesundheit und Wohlbefinden.

Weniger als 1 von 10 erfassen tatsächlich den ROI ihrer Wellness-Programme. Das bedeutet, dass die Mehrheit der HR-Teams eigene Investitionsfälle aufbauen, andere Budgettöpfe plündern oder herausfinden muss, wie sie Veränderungen bewirken kann, ohne Geld auszugeben. Leider wissen wir alle, welche Budgets in wirtschaftlichen Abschwüngen typischerweise gekürzt werden. Das Leben wird für ohnehin schon überbeanspruchte People-Teams nicht leichter.

Ich wünschte, ich wäre disziplinierter gewesen bei der Evaluierung der verschiedenen Programme, die wir durchgeführt haben. Zu verstehen, wie viele Menschen unser Mitarbeiterunterstützungsprogramm (das kostenlosen Zugang zu Therapien bot) tatsächlich nutzten, war immer eine Herausforderung.

Die Resilienz-Referenten, die wir eingeladen hatten, gaben fantastische Ratschläge, aber wir wussten nie, ob jemand sein Verhalten nach dem Zuhören tatsächlich geändert hat. Bei dem Wellness-Zuschuss... Nun, wir wussten, wie viele ihn genutzt hatten – aber nicht, ob er dazu beigetragen hat, dass sich die Leute besser fühlen.

Versteht mich nicht falsch, ich bin sicher, dass die Gesamtwirkung all dieser Maßnahmen zu einer unterstützenderen Unternehmenskultur beigetragen hat. Doch der Mangel an Wirkungsdaten erschwerte es, die richtigen Entscheidungen zu treffen, wenn Budgets gekürzt wurden oder neues Geld zur Verfügung stand.

Es war viel einfacher, eine Testmaßnahme fortzuführen, wenn wir greifbare Wirkungsdaten hatten, die erhebliche Verbesserungen im Wohlbefinden und der Verbundenheit der Teilnehmenden belegten.

Wie auch immer – nehmt euch die Zeit, herauszufinden, was wirklich wirkt:

Messt nicht nur, wie viele Leute zur Präsentation erscheinen, sondern fragt ein paar Wochen später nach, ob sich jemand dadurch anders verhält. Eine einfache E-Mail (mit nur 1–2 Fragen, damit das Antworten leicht fällt) reicht aus.
Schaut, ob sich die Mitarbeiterbindungswerte ändern, nachdem ihr neue Initiativen eingeführt habt.
Auch Verhaltensdaten sind spannend. Gibt es einen Zusammenhang zwischen Teilnahme und Bleibequote? Reduzieren Programme Fehlzeiten oder Krankheitstage?
Falls ihr mit externen Partnern arbeitet, bittet sie, euch Belege vorzulegen, dass ihre Programme nachhaltig und wirkungsvoll sind.
Teilt diese Daten mit denjenigen, die über die Budgets entscheiden – und habt keine Angst, Dinge einzustellen, die nicht funktionieren, und erfolgreichen Maßnahmen mehr Gewicht zu geben!

2. Nutzt das bestehende Ökosystem eures Unternehmens, um Mitarbeitende nicht zu überfordern

„Nicht noch eine Firmeninitiative?!“ — So oder so ähnlich klagen frustrierte Beschäftigte weltweit, wenn Arbeitgeber sie zu gut gemeinten neuen Maßnahmen auffordern, die das Problem oft eher verstärken statt lösen.

Ich hatte damit definitiv Schwierigkeiten. Es ist leicht, sich zu sehr von zu vielen Initiativen mitreißen zu lassen und die Mitarbeitenden damit zu überfordern. Wir kamen besser voran, als wir die vorhandenen Strukturen unseres Unternehmens genutzt haben, um unsere Wellbeing-Strategie zu verstärken. Zwei Dinge waren dabei besonders effektiv:

2.1. Bestehende Zeiten für Wohlbefinden nutzen, statt die Mitarbeitenden zusätzlich zu belasten.

Wir haben ein regelmäßig stattfindendes Team-Meeting genutzt, um gemeinsam darüber zu sprechen, wie wir mit den aktuellen Herausforderungen umgehen. Einmal haben wir ein All-Hands-Meeting übernommen und jedem Geld gegeben, um mit jemandem, mit dem man nicht täglich arbeitet, einen Kaffee trinken zu gehen und sich besser kennenzulernen.

Außerdem haben wir „Focus Fridays“ eingeführt, an denen keine Kunden- oder internen Termine anstanden, damit mehr Zeit für konzentriertes Arbeiten blieb. Diese Freitage boten zudem Raum für intensivere Weiterbildung, etwa ein vierwöchiges Programm zu therapeutischen Gesprächs- und Zuhörfähigkeiten.

2.2. Unternehmenseigene Werte nutzen, um gewünschte Verhaltensweisen anzuregen

Die meisten Unternehmen verfügen über einen Satz Unternehmenswerte. Diese mit frischem Blick zu betrachten, eröffnet eine reiche Quelle für Ideen zur Förderung des Wohlbefindens der Mitarbeitenden.

Einer unserer Firmenwerte war „Show The Love“, ein Aufruf, freundlich zu anderen zu sein und Fortschritte zu feiern. Wir haben die damit verbundenen Verhaltensweisen neu definiert und die Botschaft ergänzt, dass man dabei nicht vergessen sollte, auch gut auf sich selbst zu achten.

Ein weiterer Wert lautete „We Before Me“ – also das Team in den Mittelpunkt zu stellen und anderen zu helfen, wenn Unterstützung gebraucht wird. Wir waren stolz auf diesen Aspekt unserer Kultur, aber erkannten auch, dass jede positive Verhaltensweise ins Extreme geführt kontraproduktiv sein kann.

Wir hörten von Menschen, dass ein zu starker Fokus auf „Wir vor Ich“ dazu führen könnte, dass sie ihr eigenes Wohlbefinden opfern, um anderen zu dienen. Wir haben diesen Wert neu formuliert und betont, dass „Wir vor Ich“ nicht bedeutet, „die Probleme anderer zu lösen“ oder „keine persönlichen Grenzen zu haben“.

Wir haben außerdem jedem im Unternehmen einen sogenannten „Ich-Tag“ gegeben, damit sie sich einen zusätzlichen Tag freinehmen und einen kleinen Betrag ausgeben konnten, um etwas für sie Bedeutungsvolles zu tun. Wir haben die Leute ermutigt, Geschichten und Fotos in den sozialen Medien zu teilen, um andere zu inspirieren, ebenfalls teilzunehmen.

phil burgess me day screenshot — *Meine Frau und ich an meinem „Ich-Tag“*

Auch wenn diese Neuausrichtung unserer Werte nicht das Verhalten aller verändert hat, hat sie bei vielen das Paradigma verschoben, und wir haben gesehen, dass mehr Menschen im Urlaub wirklich abschalten und klarere Grenzen für ihren Arbeitstag ziehen.

3. Konzentrieren Sie sich auf Aktivitäten, die proaktiv das Kollektiv stärken, anstatt reaktiv Individuen zu „reparieren“

Es ist leicht, in die Falle zu tappen und sich auf Lösungen zu konzentrieren, die die individuelle Gesundheit fördern – z. B. Zugang zu kostenlosen Therapiesitzungen im Rahmen des Mitarbeiterunterstützungsprogramms, die Aufforderung, mit einem Mental Health First Aider zu sprechen, oder das Training von Resilienzfähigkeiten, die die Verantwortung für Veränderungen auf das Individuum legen.

Diese reaktiven „Lösungen“ sind ein wichtiger Teil des Ganzen, aber sie nutzen nicht einen der wichtigsten Treiber für positive psychische Gesundheit: die Kraft der Gemeinschaft.

Es gibt eine Fülle von Belegen, die zeigen, dass soziale Vernetzung und die Qualität sowie Stärke unserer Beziehungen zu Kollegen einen starken Einfluss auf unsere körperliche und geistige Gesundheit haben.

Der U.S. Surgeon General, Dr. Vivek Murthy, betonte: „Stärkere Verbindungen am Arbeitsplatz sind wichtig. Die bedeutsamsten Verbindungen entstehen dann, wenn wir uns von anderen Menschen gesehen und verstanden fühlen, wenn wir wirklich wir selbst sein können.“ Bruce Daisley bringt es in seinem Buch ‚Fortitude‘ auf den Punkt und resümiert, dass ‚wahre Resilienz im Gefühl der Zusammengehörigkeit liegt‘.

Mit diesem Wissen waren viele unserer wirkungsvollsten Programme im Kern darauf ausgerichtet, Verbindungen herzustellen, da wir versuchten, das Gefühl der Isolation, das viele durch vermehrtes Arbeiten aus dem Homeoffice und die verringerte Anzahl zufälliger Begegnungen im Büro verspürten, zu minimieren und den Aufbau von Beziehungen außerhalb des eigenen Teams zu fördern.

Ein paar Ideen, die bei uns gut funktioniert haben und die vielleicht auch für Sie passen:

3.1 Ein Programm für psychische Gesundheit & Verbindung

Wir haben mit dem Sozialunternehmen Talk For Health zusammengearbeitet, um 50 Teammitglieder durch ein gruppenbasiertes Programm zu führen, das die Vorteile therapeutischer Gespräche skalierte.

Die Teilnehmenden entwickelten emphatische Gesprächs- und Zuhörfähigkeiten und wurden darin geschult, eigene kontinuierliche Gruppen einzurichten und zu leiten.

Dies führte zu erheblichen Verbesserungen des Wohlbefindens (gemessen anhand der WHO5-Skala), verringerte depressive Symptome und stärkte Beziehungen team-, büro- und standortübergreifend.

Tatsächlich war es die Teilnahme an diesem Programm und das Beobachten seiner Wirkung, die mich dazu inspirierten, meine CPO-Rolle zu verlassen und in diesem Bereich ein Unternehmen zu gründen.

3.2 Die Menschlichkeit des Teams für neue Mitglieder erfahrbar machen

Eine unserer Abteilungen ist während der Pandemie deutlich gewachsen, aber weil die Teammitglieder auf verschiedene Standorte verteilt waren, berichteten neue Kolleg:innen davon, dass sie sich verloren fühlten. Um dem entgegenzuwirken, erstellte das Team ein einfaches Willkommenspaket, das allen neuen Mitarbeitenden zugeschickt wurde.

Jedes Teammitglied steuerte eine Folie mit seiner Geschichte und einem Bild von sich selbst bei – nicht nur dem Jobtitel oder Standort im Organigramm. In ihrer ersten Woche erhielten die Neuzugänge das Paket und fügten ihre eigene Folie hinzu.

Es kostete nichts, und interessanterweise hatte dieses Team die niedrigste Fluktuationsrate und die höchsten Mitarbeiter-Engagementwerte im ganzen Unternehmen. Sie erzielten auch das höchste jährliche Umsatzwachstum!

Auch wenn dieses Deck allein sicherlich nicht der entscheidende Faktor war, ist es doch ein Beispiel für den Ansatz des Teamleiters, gezielt Zeit und Raum für den Aufbau von Beziehungen zu schaffen.

4. Nutzen Sie die Kraft von Vorbildern, um die Kultur zu verändern

53 % der Führungskräfte im C-Level haben angegeben, unter psychischen Problemen zu leiden. Es kann enorm zur Enttabuisierung von Gesprächen über mentale Gesundheit am Arbeitsplatz beitragen, wenn Führungspersonen in Ihrem Unternehmen offen über ihre persönlichen Herausforderungen sprechen.

Natürlich gibt es eine Grenze zwischen sinnvoller Offenheit und Übertreibung, aber ich habe unglaublich positives Feedback erhalten, als ich begann, offen über meine eigenen Herausforderungen zu sprechen.

phil burgess linkedin screenshot — *Ein offener LinkedIn-Beitrag aus einer schwierigen Zeit.*

Ich erinnere mich an eine Mitarbeiterversammlung, bei der ich erzählte, dass ich während der Pandemie ein paar Mal am Ende eines anstrengenden Tages an meinem Schreibtisch in Tränen ausgebrochen bin. Das war ein sehr intimer Moment für mich, aber mein Instinkt sagte mir, dass es anderen die Erlaubnis geben würde, ebenfalls verletzlich zu sein, wenn sie wüssten, dass auch Führungskräfte zu kämpfen haben.

Ein positives Vorbild für das Verhalten zu sein, das man bei anderen fördern möchte, kann einen großen Beitrag zu einem umso gesünderen Betriebsklima leisten:

Ermutigen Sie Führungskräfte und Manager, klare Grenzen für ihren Arbeitstag zu setzen
Bitten Sie leitende Angestellte darum, offen darüber zu sprechen, wenn sie einen „Tag für mentale Gesundheit“ nehmen, um sich zu erholen, oder früher gehen, um z. B. bei einer Kinderaufführung oder Sportveranstaltung dabei zu sein
Ermuntern Sie Mitarbeitende, keine E-Mails zu versenden, wenn sie im Urlaub oder krank sind.

Meiner Erfahrung nach wird dies niemals alle überzeugen, aber diejenigen, die es tun, schaffen einen Raum, in dem auch andere sich trauen, nachzuziehen.

Ein Teil meiner eigenen Selbstfürsorge besteht darin, an die frische Luft zu gehen – zum Spazieren oder Joggen. Oft sammele ich dabei Müll auf. Ich habe auch 1-zu-1-Telefonate geführt, während ich spazieren ging – so konnten wir beide dem Computer entkommen. Anschließend habe ich auf LinkedIn oder in unseren Mitarbeiterchats darüber berichtet, um andere ebenfalls dazu zu ermutigen.

phil burgess cathartic litter pick screenshot — *Unterwegs bei einer befreienden Müllsammelaktion.*

Wenn ich im Homeoffice gearbeitet habe, bin ich während einer Besprechung für alle Mitarbeitenden laufen gegangen, wenn ich den Bildschirm nicht brauchte – am Ende habe ich mich dann etwas außer Atem zu Wort gemeldet, um mitzuteilen, dass ich Bewegung bewusst in meinen Tag eingebaut habe.

Bewusst darüber nachzudenken, wie ich ein gutes Vorbild sein kann, war sehr hilfreich für meine mentale Gesundheit und half mir auch mit meinem eigenen Drang, andere "retten" zu wollen.

Ich habe gelernt, dass es zu meiner Rolle als Führungskraft gehört, das richtige Umfeld zu schaffen, das Menschen befähigt, Verhaltensweisen zur Unterstützung ihrer eigenen psychischen Gesundheit zu übernehmen.

Fazit

Ich hoffe, dass diese Grundsätze und Reflexionen Sie dazu angeregt haben, darüber nachzudenken, wie Sie Ihre Mitarbeitenden unterstützen und eine Kultur fördern können, die das Wohlbefinden der Beschäftigten stärkt.

Manche behaupten, dass Initiativen rund um psychische Gesundheit nicht der richtige Weg sind, um nachhaltige und mental gesunde Arbeitsplätze zu schaffen; dass sie Führungskräfte davon ablenken, sich mit den systemischen Problemen auseinanderzusetzen, die die psychische Gesundheit im Arbeitsumfeld beeinflussen – wie eine gute Führung, ein klarer Sinn, faire Behandlung und Zugehörigkeit.

Auch wir haben all diese Dinge bewusst angegangen – aber sie sind komplex und brauchen Zeit, um sie richtig zu machen. Selbst die besten Unternehmen der Welt sind nicht perfekt, und in einer immer komplexeren, sich ständig verändernden Welt, die immer neue Herausforderungen für die Menschen in unseren Organisationen mit sich bringt, ist diese Arbeit niemals abgeschlossen.

In einer Welt, in der diese Probleme nicht mehr existieren, wäre der Bedarf an Programmen für mentale Gesundheit vermutlich geringer. Das hoffe ich. Doch ich kann mir kaum vorstellen, dass Führungskräfte nicht gezielt in Maßnahmen zur Förderung der mentalen Gesundheit investieren müssen, wenn sie ernsthaft leistungsfähige, unterstützende Unternehmen aufbauen möchten, bei denen Menschen arbeiten wollen.

Es besteht durchaus die Gefahr, dass Wohlfühl-Initiativen zu Alibi-Maßnahmen verkommen, die nicht wirklich etwas bewirken, wenn sie nicht in andere Grundsätze der Personalstrategie integriert sind.

Die Chance (und Herausforderung!) für Führungskräfte besteht darin, ihre Strategien zur Unterstützung der psychischen Gesundheit eng mit der eigentlichen „Kulturveränderung“ zu verknüpfen, sodass die Sichtweise sich verschiebt – von einem individuellen Problem hin zu einer gemeinsamen Priorität.

Bitte melden Sie sich gerne in den Kommentaren bei Fragen oder mit Ihren eigenen Anregungen.

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