People Ops als Produkt
Nachgedruckt mit Genehmigung von Jessicas Medium.
Nach meiner Erfahrung gibt es zwei Seiten meines Jobs: People Operations — und — Human Operations.
Als ich meine Karriere begann, gab es auch noch ziemlich viele administrative Tätigkeiten, aber ich freue mich sagen zu können, dass die Zeiten des Scannens von Verträgen und des manuellen Eintragens von Daten in vier verschiedene HRIS-Systeme (immer und immer wieder) im Großen und Ganzen hinter uns liegen.
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Human Operations
In den letzten Jahren haben Human Ops ziemlich viel Aufmerksamkeit in der HR-Welt erhalten. Human Ops sind meiner Meinung nach all jene Teile meiner Arbeit, bei denen wirklich ein Mensch gebraucht wird: Empathie, Zuhören, Coaching, Unterstützung, starke Positionen im Sinne der Ethik und Werte eines Unternehmens vertreten.
Kein maßgeschneiderter Algorithmus der Welt kann das leisten, was wir im Bereich Human Operations tun (zumindest noch nicht).
Wie so viele meiner Kolleg:innen liebe ich den Human-Ops-Teil meiner Rolle; die Beziehungen, die ich zu meinen Kolleg:innen aufbaue, sind es, die mich antreiben, wenn Herausforderungen unüberwindbar erscheinen, und ich liebe das Gefühl, jemanden in unser Team einzuladen, von dem ich wirklich glaube, dass er oder sie die Zukunft unseres Handelns prägen wird.
Ich glaube nicht, dass man Human Ops wirklich wie ein Produkt behandeln kann, denn es ist eher wie eine maßgeschneiderte Dienstleistung. Hier kommen meine Werte bezüglich Servant Leadership ins Spiel. Deshalb möchte ich über die People-Ops-Aspekte sprechen …
People Operations
People Operations ist das (größtenteils unsichtbare) Produkt, das euer Team beim Recruiting erwirbt und das Abo fortsetzt, bis zur Kündigung (und sogar darüber hinaus in Alumni-Programmen, das berühmteste ist wohl das von Google).
Ein Produkt muss:
1) Das Ergebnis eines Prozesses sein
2) Einen Nutzen bieten
Auf den Punkt gebracht: die Mitarbeitenden-Erfahrung.
Von einem Unternehmen eingestellt zu werden, innerhalb seiner (physischen oder virtuellen) Wände zu arbeiten und die eigene Karriere gemäß dessen Werte, Richtlinien und Programme zu entwickeln — das sind einige der größten „Kaufentscheidungen“, die man im Leben trifft.
Die Arbeit eines effektiven People-Ops-Teams besteht darin, dieses Produkt zu bauen, zu pflegen und weiterzuentwickeln, damit es das Beste der Welt werden kann (oder zumindest der Branche, falls du weniger ambitioniert bist).
Aus diesen Gründen arbeiten die besten People-Ops-Teams der Welt wie Produktmanagementfunktionen. Vielleicht beschreiben sie sich so nicht selbst, aber dies ist häufig genau der Grund, warum sie erfolgreich sind, bewundert werden und innovative Arbeit leisten. So arbeite auch ich, wenn ich eine Funktion aufbaue.
Ich tue dies, indem ich mich an zwei Prinzipien halte, die ich dankbar aus dem Produktmanagement übernommen habe:
A. Maximalen Einfluss auf die Mission erreichen: Entwickle eine Produktstrategie, die den größtmöglichen Einfluss auf die Mission einer Organisation basierend auf bestimmten Eingaben ermöglicht.
B. Alles durch andere erreichen: Produktmanager:innen entwickeln und betreiben das Produkt nicht direkt, sondern ermöglichen es anderen, dies besser zu tun. — Brandon Chung
Maximalen Einfluss auf die Mission erreichen
People Operations gestalten maßgeblich das Schicksal vieler Elemente der Employee Experience. Ich glaube, es gibt in People Ops kaum Bereiche, die ungreifbar wären — auch die Kultur nicht.
Für mich ist Unternehmenskultur ein äußerst gestaltbarer, greifbarer Wettbewerbsvorteil. Unsere Aufgabe ist es, durch unsere Arbeit in People Operations diesen Vorteil zu schärfen, wo immer es möglich ist, um ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen ihr Bestes geben können (und das auch noch gern).
Employer-Branding-Initiativen haben gezeigt, wie konkret und handlungsleitend Kulturarbeit sein kann und wie eng People Operations mit der Mission eines Unternehmens verbunden sein müssen.
Wenn die Mission deines Unternehmens lautet „Jede Katze soll majestätischer werden“, dann ist es Aufgabe des People-Ops-Teams, alles zu tun, was Menschen befähigt, diese Mission zu erreichen. Es ergibt keinen Sinn, ein Programm aufzulegen, mit dem dein Team die beste Keramik Europas herstellt, es sei denn, diese Keramik trägt irgendwie dazu bei, Katzen majestätischer zu machen.
Was bedeutet das in der Praxis?
Immer wenn du etwas zu deiner People-Operations-Roadmap hinzufügst oder Feedback von jemandem aus deinem Team aufnimmst, stelle dir die Frage: „Wie hilft das, was du möchtest, uns dabei, mehr majestätische Katzen zu inspirieren?“ (oder was auch immer eure Mission ist.)
Wenn die Antwort lautet: „Nun, ich weiß nicht – ich finde einfach, wir könnten doch mal Töpfern gehen.“ Priorisiere es nicht.
Ist die Antwort eine positive, lohnt es sich außerdem zu fragen: „Ist das die Sache, die uns am meisten bei der Erreichung dieser Mission hilft?“
Teste es dann, wenn möglich. Probiere es aus, lies die Daten aus und schau, ob die gewünschte Wirkung eintritt. Es ist wichtig, Retrospektiven durchzuführen, in denen du und das People-Ops-Team ehrlich reflektiert: Habt ihr wirklich das erreicht, was ihr wolltet – habt ihr einen Einfluss auf die Fähigkeit des Teams gehabt, die Mission zu erreichen?
Wenn nein – warum? Was könntet ihr besser machen?
Wenn ja – großartig. Trage das weiter und maximiere die Reichweite des Produkts.
Alles durch andere erreichen
Wie Martin Eriksson betont: „Product Manager haben eigentlich keinerlei direkte Autorität über die meisten Dinge, die nötig sind, um ihre Produkte erfolgreich zu machen – von Nutzer- und Datenforschung über Design und Entwicklung bis hin zu Marketing, Vertrieb und Support.“
Dasselbe gilt für People Ops. Wirklich großartige People Ops – von Leistungs- und Entwicklungsgesprächen über gute 1:1-Gespräche bis hin zu einem Weltklasse-Team dank einer effektiven Recruiting-Maschine – werden tatsächlich von den Menschen ausgeführt, die diese Maschine bedienen. Die Maschinen sollten dabei selten von People-Ops-Mitarbeitenden selbst betrieben werden:
- Führungskräfte sollten Leistungs- und Entwicklungsgespräche führen
- Einstellungsteams sollten Rekrutierungsmaßnahmen durchführen
- Unsere Teams sollten sich gegenseitig Feedback geben
- Einzelne Personen sollten ihre Karriere- und Lernchancen selbst gestalten.
People-Operations-Teams sollten jedoch allen Menschen im Unternehmen die Möglichkeit geben, all das wirklich, wirklich gut zu machen, indem sie mit anderen gemeinsam gut entworfene Tools, Prozesse und Arbeitsanleitungen entwickeln (und bei Bedarf mit menschlichem Handeln eingreifen).
Jedes Mal, wenn ich gebeten werde, einen Prozess, ein Tool oder eine Regel zu entwickeln, tue ich alles, um herauszufinden, wie ich etwas gestalten kann, das nach Abschluss so gut wie keinen Input mehr vom People-Team benötigt, aber trotzdem außergewöhnliche Erfahrungen schafft (was mir mehr Zeit gibt, neue Tools zu entwickeln oder in wichtiges Human-Ops-Arbeit zu investieren).
Manchmal ist das ein gut gestaltetes Vorlagen-Dokument, manchmal eine Software, die Feedback in Echtzeit ermöglicht. Wenn ich etwas entwickle, das voraussetzt, dass jemand aus meinem Team einen neuen Prozess steuern oder ein Freigabe-Nadelöhr darstellen muss – dann habe ich es ordentlich vermasselt (und sollte eine gute Begründung haben).
Das funktioniert, weil ich glaube, dass die besten Vorteile, die man jemandem bieten kann, a) fantastische Kolleg:innen und b) maximalen Vertrauensvorschuss und Eigenverantwortung bei der Ausübung ihrer Arbeit sind. Diese beiden Ziele sind nur durch Weltklasse-Recruiting erreichbar. Und sobald dieses Arbeitsplatz-Ziel erreicht ist, macht es Sinn darauf zu vertrauen, dass Kolleg:innen absolut in der Lage sind, Einstellungsentscheidungen zu treffen, Feedback zu geben und ihre Teams bei deren Entwicklung zu unterstützen.
Was die Teams allerdings brauchen, sind die Werkzeuge, um dies messbar, zuverlässig und effizient zu tun. Nach meiner Erfahrung – und laut Forschung – achten Menschen bei People-Operations-Themen sehr auf Verfahrensgerechtigkeit. Genau das ist ein Teil der Employee Experience, den wir sicherstellen müssen.
Was brauchst du, um so zu arbeiten?
Feedback
Betrachtest du dein Team als Kund:innen deiner Employee Experience, ist ein wesentlicher Grundsatz des Produktmanagements die Entwicklung klarer, offener Feedback-Schleifen.
Das Erste, was du tun solltest: Kanäle schaffen, damit dein Team dir ehrliches, nützliches und quantifizierbares Feedback zur Arbeit des People Operations Teams geben kann. Ein Tool, das ich gerne nutze, ist der RANDS-Test und inzwischen baue ich auch die Frage ein: „Wie enttäuscht wärst du, wenn es die People Operations-Funktion nicht mehr gäbe?“ Mein Ziel ist >90% ‘Etwas enttäuscht’ oder ‘Sehr enttäuscht’.
Es kann auch hilfreich sein, eine anonyme Möglichkeit zu schaffen, Fragen zu stellen und Feedback zu geben. In der Vergangenheit habe ich „Frag uns alles“-Bots auf Slack gebaut oder offene Feedback-Umfragen durchgeführt. Transparenz ist immer die Antwort, denn ohne sie kann dein Team kaum ehrliches Feedback zu seinen Erfahrungen geben.
Design Thinking
Um Ihre People-Ops-Funktion effektiv wie eine Produktfunktion zu führen, müssen Sie Design-Thinking und agile Arbeitsmethoden integrieren. Das kann etwas Schulung erfordern oder einfach dadurch geschehen, dass Sie an den Retrospektiven, Stand-ups und Roadmapping-Sitzungen Ihres Produkt-, Design- und Engineering-Teams teilnehmen.
Meine Herangehensweise war es, vierteljährliche Roadmapping- und Retrospektiv-Sitzungen mit meinen Teams durchzuführen, klare Ziele und Projekte mit Sprints, Zeitplänen sowie Raum für Tests und Iterationen zu setzen. Es ist während dieser Sitzungen wichtig, dass Sie – ungeachtet der People-Projekte, die Sie sich vornehmen – Folgendes im Hinterkopf behalten:
- Was das Ziel ist (Mission)
- Was das Umfeld signalisiert (Feedback)
- Welche Einschränkungen bei Personen, Geld und Zeit bestehen.
Werkzeuge
Um ein People-Team mit Product-Thinking-Ansatz zu führen, benötigen Sie einige Werkzeuge für Planung, Feedback, Nachverfolgung und Tests; einige davon sind teurer, aber sehr effektiv (Peakon) und andere günstig, aber praktisch für wachsende Unternehmen (Google Forms).
Welchem Lager Sie auch angehören, versuchen Sie, Kreativität beim Einsatz dieser Tools zu zeigen und Sorgfalt bei den Daten walten zu lassen, die Sie hineinstecken (und als Erkenntnisse und Berichte herausbekommen). Es kann hilfreich sein, für das ganze Jahr oder einen Teil davon eine HR-Analystin bzw. einen HR-Analysten einzustellen – eine Praxis, die ich während meiner Zeit bei Wonderbly eingeführt habe.
Nachgedacht
Ich würde gerne von anderen hören, die auf diese Weise arbeiten: Welche Programme haben Sie eingeführt? Was hat funktioniert und was nicht? Was fehlt mir (und wie könnte ich meine Arbeit besser machen)?
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