Was ist Organisationsentwicklung? Ultimativer Leitfaden 2026
Organisationsentwicklung, oder auch Organisationsentwicklung (kurz „OE“), ist die handlungsorientierte Praxis, eine Organisation auf das Erreichen ihrer Ziele auszurichten, indem Menschen befähigt und motiviert werden, organisatorischen Wandel zu steuern, voranzutreiben und zu akzeptieren.
Möchten Sie noch mehr erfahren? Im Folgenden gehe ich näher darauf ein, was Organisationsentwicklung ist, wie sie sich auf das Personalmanagement bezieht, den OE-Prozess und einige wichtige Kompetenzen.
Was ist Organisationsentwicklung?
Theorien zur Organisationsentwicklung existieren bereits seit den 1930er Jahren, als Forschungen zeigten, dass das Verhalten einer Organisation das Verhalten, die Leistung und die Dynamik von Mitarbeitenden und Teams beeinflusst.
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Forschungen belegten außerdem, dass die Struktur der Organisation (z. B. hierarchisch, flach, teambasiert) ihren Erfolg beeinflusst.
Es gibt viele alternative Definitionen von OE.
So definiert beispielsweise das Buch „Health Behavior and Health Education“ Organisationsentwicklung als „ein Forschungs-, Theorie- und Praxisfeld, das darauf abzielt, das Wissen und die Effektivität von Menschen zu erweitern, um erfolgreicheren organisatorischen Wandel und bessere Leistungen zu erreichen.“
Wikipedia hingegen beschreibt OE schlicht als „Die Lehre vom erfolgreichen organisatorischen Wandel und der Leistungsfähigkeit von Organisationen.“
Beide Definitionen sind zwar nützlich, gehen jedoch nicht auf einige der wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung ein.
Lassen Sie uns die obenstehende Definition von Organisationsentwicklung aufschlüsseln und analysieren, welche Aspekte dabei besonders wichtig sind.
Handlungsorientierte Praxis
Die Forschung, Theorie und Verhaltenswissenschaft hinter der OE ist wichtig. So könnte man etwa Aktionsforschung betreiben, um zu planen, wie das eigene Unternehmen diverser und inklusiver werden kann.
Allerdings erfordert eine wirksame Organisationsentwicklung, dass Sie diese Pläne auch umsetzen, zum Beispiel durch notwendige Anpassungen bei Einstellungs- und Beförderungspraktiken und indem Sie darauf hinarbeiten, das Verhalten der Mitarbeitenden entsprechend den neuen Vorgaben zu verändern.
OE-Aktivitäten werden in der Regel als Assessments (Bewertungen) oder Interventionen (Maßnahmen) kategorisiert.
OE-Assessment (Bewertung)
OE-Assessments beinhalten die Nutzung von Forschung und Daten, um die organisatorische Effektivität bestimmter Geschäftsprozesse wie Onboarding oder Recruiting zu bestimmen; dies wiederum bildet die Grundlage möglicher OE-Interventionen.
Die Entscheidung, ob eine Intervention durchgeführt werden soll oder nicht, basiert auf den Ergebnissen des OE-Assessments.
OE-Interventionen
OE-Interventionen sind die tatsächlichen Maßnahmen und eingesetzten Techniken, um den organisatorischen Wandel voranzutreiben.
So kann beispielsweise eine Befragung zur Mitarbeiterbindung oder Arbeitszufriedenheit als Assessment-Instrument genutzt werden, um Veränderungen an der Organisationsstruktur oder bei Vergütungsprogrammen (Interventionen) anzustoßen.
Wichtig ist, dass OE-Assessments und OE-Interventionen auf Forschung, Daten und Analysen basieren – und nicht auf anekdotischen Berichten oder Fallstudien über Maßnahmen, die bei anderen Unternehmen funktioniert haben.
Jede Organisationsstruktur und -kultur ist unterschiedlich und benötigt individuelle OE-Prozesse und -Ergebnisse.
Der OE-Prozess kann in vielen Geschäftsbereichen angewandt werden: etwa in der Führungskräfteentwicklung, der Leistungsbeurteilung, dem Change Management, der Organisationsleistung, Organisationskultur und gemeinsamen Verhaltensweisen, Organisationsdesign sowie in Trainings- und Weiterbildungsprogrammen.
Eine Organisation bewegen
Stellen Sie sich Organisationsentwicklung als das Training für einen Marathon oder den Flug zum Mond vor.
Das Ziel, ins Ziel zu laufen oder in der Mare Tranquillitatis zu landen, mag zwar das endgültige Ergebnis sein – doch der Weg dorthin ist eine Reise.
Vielleicht wächst Ihr Start-up oder kleines Unternehmen und Sie möchten von einer flachen zu einer stärker hierarchischen Organisationsstruktur übergehen.
Laut Brenda Rigney, einer in Vancouver ansässigen Strategin und Beraterin für Organisationsentwicklung, „können OE-Aktivitäten Monate oder sogar Jahre dauern; der zeitliche Rahmen ist viel länger als bei anderen taktischen HR-Maßnahmen.“
Den Zweck und/oder die Ziele der Organisation erreichen
Laut Lorie Corcuera, Mitbegründerin von SPARK Creations aus Vancouver, „beginnt Organisationsentwicklung mit dem Zweck, der Vision für das Unternehmen und der Unternehmenskultur.“
OD-Bewertungen und -Interventionen sollten von der Vision und den Zielen des Unternehmens geleitet werden.
Wenn Sie Gründer eines Startups oder Inhaber eines kleinen Unternehmens sind, stellen Sie sicher, dass die Vision oder der Zweck Ihres Unternehmens die grundlegende Frage beantwortet: „Warum existiert Ihr Unternehmen?“
Menschen befähigen und motivieren
Im Kern ist die Organisationsentwicklung eine auf den Menschen ausgerichtete Tätigkeit, die auf dem Gebiet der Verhaltenswissenschaften basiert.
Leider spiegelt die Bedeutung der Menschen sich in den meisten konventionellen Definitionen von OD nicht wider. Die für die Organisationsentwicklung Verantwortlichen müssen befähigt werden—unterstützt, geschult und ermächtigt—um die notwendigen Veränderungen für die OD umzusetzen.
Damit OD wirklich erfolgreich ist, müssen die Menschen auch motiviert werden. In seinem Buch „Primed to Perform“ spricht der Autor Neel Doshi ausführlich über die Bedeutung von Motivation für den Aufbau leistungsstarker Organisationskulturen, die sich an Veränderungen anpassen können.
Veränderungen managen, vorantreiben und annehmen
Veränderungsmanagement steht im Zentrum der Organisationsentwicklung. Scott Span, CEO und People Strategist bei Tolero Solutions, definiert Veränderungsmanagement als „einen strukturierten Ansatz, um Einzelpersonen, Teams und Organisationen von einem aktuellen Zustand in einen gewünschten zukünftigen Zustand zu überführen.“
Die von den Veränderungsprozessen betroffenen Personen müssen diese Veränderungen mittragen und sie vollständig akzeptieren, damit OD wirklich erfolgreich ist.
Wachsende Startups und Unternehmen in der Frühphase müssen sich ständig an neue Umstände und Herausforderungen anpassen, deshalb ist es für sie entscheidend, eine Kultur zu schaffen, die von Veränderung lebt.
Wie unterscheidet sich Organisationsentwicklung von HR?
Organisationsentwicklung wird oft mit anderen Geschäfts- und Organisationsfunktionen verwechselt, insbesondere mit Human Resources (HR).
Organisationsentwicklung und Human Resources sind oft miteinander verbunden, aber sie sind nicht dasselbe.
Das Tätigkeitsfeld der Personalabteilung konzentriert sich auf Strategien, Prozesse und Richtlinien zur Einstellung, Führung und Entwicklung von Mitarbeitenden innerhalb eines Unternehmens.
Die Hauptziele von HR sind es, Mitarbeitende zu managen und zu unterstützen sowie das Management zu helfen, indem sie das Personal unterstützt, sein Bestes innerhalb der Organisationsstruktur zu geben—ohne systemische Hindernisse.
Zu den typischen HR-Aktivitäten gehören zum Beispiel:
- Platzierungsaktivitäten: Rekrutierung, Auswahl und Kündigung; Diversitäts-, Gleichberechtigungs- und Inklusionsprogramme (DEI); Nachfolgeplanung.
- Managementaktivitäten: Leistungsmanagement; Verwaltung von Vergütung und Sozialleistungen; Einhaltung gesetzlicher Beschäftigungsstandards.
- Entwicklungsaktivitäten: Trainings- und Bildungsprogramme; Initiativen zur Arbeitsplatzkultur; Leistungscoaching.
Viele OD-Maßnahmen nutzen typische HR-Aktivitäten, um die notwendigen organisatorischen Veränderungen voranzutreiben. Zu den typischen OD-Interventionen zählen beispielsweise:
- Interpersonelle Interventionen: Entwicklung von Vision und Werten; Teambildung und Kohäsion; bereichsübergreifende Teamdynamik; interkulturelle und internationale Dynamiken.
- Strukturelle Interventionen: Organisationsstrukturen (z. B. flache, Matrix-, teambasierte Strukturen, Netzwerkentwicklung); Lean- und Six-Sigma-Total-Quality-Management-Methoden.
- Human-Resource-Interventionen: Leistungsmanagementsysteme; Vergütungs- und Belohnungsprogramme; Führungskräftetrainings; D&I-Initiativen; Gesundheits- und Wellness-Programme.
Um zu veranschaulichen, wie sich Organisationsentwicklung von Human Resources unterscheidet, betrachten wir ein konkretes Beispiel.
Ein HR-Manager könnte mit der Geschäftsleitung zusammenarbeiten, um die Einführung eines Leistungsmanagementsystems zu leiten, das von Führungskräften genutzt wird, um Mitarbeitende zu bewerten und zu entwickeln.
Ein OD-Praktiker oder -Spezialist hingegen würde prüfen, wie dasselbe Leistungsmanagementsystem dazu beitragen kann, die gesamte Organisation effektiver zu machen, und nicht nur einzelne Mitarbeitende.
OD vs. Personalentwicklung (HRD)
Organisationsentwicklung wird manchmal auch mit Personalentwicklung (HRD) verwechselt.
Im Gegensatz zur Organisationsentwicklung, die darauf abzielt, die Organisation insgesamt auf ihre Ziele und ihren Zweck auszurichten, konzentriert sich die Personalentwicklung auf die Förderung der Fähigkeiten, Fertigkeiten und des Wissens der einzelnen Mitarbeitenden innerhalb des Unternehmens.
Maßnahmen der Personalentwicklung sind oft notwendig, um Aktivitäten der Organisationsentwicklung zu ermöglichen. Zum Beispiel könnte Ihr Start-up gerade dabei sein, von einer flachen zu einer hierarchischeren Struktur überzugehen (eine typische Maßnahme der Organisationsentwicklung).
In diesem Fall kann es erforderlich sein, neue Führungskräfte mit Trainings und Weiterbildung (eine typische Maßnahme der Personalentwicklung) zu unterstützen, damit sie ihre Rolle effektiv ausfüllen.
Wie beeinflussen sich HR und OD gegenseitig?
HR-Fachleute und Mitarbeitende im Bereich Organisationsentwicklung wissen, dass Organisationen immer komplexer und vielfältiger werden, was das Mitarbeitendenmanagement anspruchsvoller macht.
Themen wie Outsourcing, zunehmende Globalisierung, generationenübergreifende Fragestellungen sowie ein verstärkter Fokus auf Diversität und Inklusion führen dazu, dass alte Organisationsstrukturen nicht mehr vollständig wirksam sind.
Traditionelle bürokratische Strukturen (z. B. hierarchische) wandeln sich hin zu neuen teamorientierten oder Matrix-Strukturen, um den Anforderungen einer sich verändernden Arbeitswelt gerecht zu werden.
Die Personalabteilung (oder jene, die in der Organisation für HR zuständig sind) beeinflusst die Organisationsentwicklung häufig direkt – etwa durch zahlreiche HR-Instrumente und Maßnahmen, die zur Organisationsentwicklung beitragen können.
HR-Mitarbeitende bringen zudem oftmals OD-Expertise mit, sodass sie sicherstellen können, dass bewährte Methoden der Organisationsentwicklung einfließen, wenn sich eine Organisation verändert.
Umgekehrt wirkt sich Organisationsentwicklung fast immer direkt auf HR aus, denn jede OD-Intervention erfordert Veränderung.
Veränderungen können zu mehr Stress und Unsicherheit bei Mitarbeitenden führen. Ein Teil der HR-Aufgabe ist es, gemeinsam mit Führungskräften und Vorgesetzten das Wohlbefinden, die Gesundheit, Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden zu sichern.
HR muss also als die Abteilung mit dem menschlichen Gesicht auftreten und dazu beitragen, Sorgen und Ängste rund um Veränderungen abzubauen.
Sorgen sollten durch eine angemessene Kommunikation mit den Mitarbeitenden adressiert werden. HR kann helfen, Informationen, die Unruhe oder Unsicherheit auslösen, zu klären und so zur Brücke zwischen Mitarbeitenden und jenen werden, die OD-Maßnahmen umsetzen wollen.
Eine klare und verständliche Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg.
Wer ist für Organisationsentwicklung verantwortlich?
Oft wird angenommen, dass HR für OD verantwortlich ist – nicht zuletzt aufgrund der Überschneidungen zwischen beiden Bereichen, aber auch weil viele OD-Maßnahmen von HR begleitet werden.
Tatsächlich bestimmt jedoch meist die Art der jeweiligen Maßnahme, wer für deren Umsetzung zuständig ist.
So kann zum Beispiel das HR-Team für eine OD-Maßnahme wie die Änderung des Bonusprogramms des Unternehmens verantwortlich sein.
Andererseits kann das Qualitätsmanagement verantwortlich sein, wenn es um die Einführung von Six Sigma-Methoden zur Verbesserung von Effizienz und Qualitätskontrolle in der Produktion geht.
Grundlegende Veränderungen in der Organisation benötigen die Unterstützung und das Commitment aller Betroffenen, um zum Erfolg zu führen.
Nach Corcuera gilt: „Jede:r ist für OD verantwortlich, aber irgendjemand muss die Führung übernehmen.“
Viele größere Unternehmen beschäftigen eigene Spezialist:innen, Führungskräfte oder sogar ganze Teams, die sich ausschließlich der Organisationsentwicklung widmen.
In den meisten Unternehmen aber stammen die OD-Kompetenzen aus dem Kreis erfahrener Führungskräfte, HR-Mitarbeitender mit OD-Ausbildung oder externer Berater:innen.
In kleineren Organisationen, Start-ups oder jungen Unternehmen liegt die Verantwortung für OD-Maßnahmen meist bei Gründer:in, Geschäftsführer:in oder Eigentümer:in.
Warum ist Organisationsentwicklung wichtig?
Nun sollten Sie ein besseres Verständnis davon haben, was Organisationsentwicklung ist, wie sie definiert wird und in welcher Beziehung sie zu klassischen HR-Maßnahmen in Organisationen steht.
Vermutlich ist Ihnen inzwischen bewusst geworden, dass Sie in gewisser Weise schon Organisationsentwicklung betreiben. Zum Beispiel haben Sie sich mit OD beschäftigt, wenn Sie jemals:
- Haben Sie eine Visionserklärung und Werte für Ihre Organisation erstellt;
- Ein Vergütungs- oder Bonusprogramm entwickelt;
- Einen neuen Leistungsmanagement-Prozess eingeführt;
- Ein neues Projektmanagement-Software-System eingeführt; oder
- Lean oder Six Sigma-Methoden implementiert.
Je nach Größe Ihrer Organisation haben Sie möglicherweise keinen Mitarbeiter oder kein Team, das ausschließlich für Personalangelegenheiten verantwortlich ist. Stattdessen werden viele der typischen HR-Aktivitäten von Ihnen selbst übernommen – ganz gleich, ob Sie Gründer:in oder Inhaber:in des Unternehmens sind, Geschäftsführer:in oder eine Führungskraft.
Wenn das der Fall ist, sind Sie wahrscheinlich auch mit zahlreichen anderen wichtigen Aufgaben beschäftigt – zum Beispiel Kapitalbeschaffung, Personalgewinnung oder der Entwicklung Ihrer Produkte und Dienstleistungen. Dennoch ist Organisationsentwicklung das Herzstück all dieser Dinge.
Jede:r Gründer:in eines Start-ups möchte, dass seine Organisation wächst, und Wachstum bedeutet Veränderung. Indem Sie von Anfang an gezielt und mit Absicht Organisationsentwicklung betreiben, stellen Sie sicher, dass die von Ihnen eingeleiteten Veränderungen langfristig erfolgreich sind.
Prozess der Organisationsentwicklung
Damit Sie die Organisationsentwicklung von Anfang an richtig angehen, finden Sie hier einen allgemeinen Ablauf, wie der Prozess typischerweise funktioniert.
Einstieg und Vertragsabschluss
Diese Anfangsphase beinhaltet den Aufbau einer Beziehung zwischen dem/die OD-Praktiker:in und der Organisation (sofern ein:e externe:r Berater:in eingesetzt wird).
In dieser Phase geht es um das Verständnis der Bedürfnisse der Organisation, die Definition des Arbeitsumfangs, das Festlegen von Zielen sowie die Einigung über die Bedingungen und Konditionen der OD-Maßnahme. Diese Phase schafft die Grundlage für Vertrauen und Klarheit im Prozess der Organisationsentwicklung.
Datenerhebung und Diagnose
In dieser Phase sammelt der/die OD-Praktiker:in Daten, um den aktuellen Zustand der Organisation zu verstehen. Dies umfasst die Erhebung von Informationen über die Abläufe der Organisation, ihre Kultur sowie über bestehende Probleme oder Herausforderungen.
Gängige Methoden sind zum Beispiel Befragungen, Interviews, Fokusgruppen und Beobachtungen. Die gesammelten Daten werden anschließend analysiert, um die zugrunde liegenden Probleme zu diagnostizieren und Verbesserungsbereiche zu identifizieren.
Feedback und Konfrontation
Die Ergebnisse der Diagnose werden den Mitgliedern der Organisation in einer Feedback-Sitzung vorgestellt. Dieser Schritt ist von entscheidender Bedeutung, da die Organisation so mit den gewonnenen Daten und Erkenntnissen konfrontiert wird und ein gemeinsames Verständnis für den aktuellen Zustand und die Notwendigkeit von Veränderungen entsteht.
Planung und Zielsetzung
Basierend auf dem Feedback und den gewonnenen Erkenntnissen erfolgt der nächste Schritt – die gemeinsame Planung zur Behebung der identifizierten Probleme. Dazu gehört das Festlegen von spezifischen, messbaren, erreichbaren, relevanten und zeitgebundenen (SMART)-Zielen sowie die Entwicklung von Strategien und Aktionsplänen, um diese Ziele zu erreichen.
Intervention
Dies ist die Umsetzungsphase des OD-Prozesses, in der die geplanten Strategien und Maßnahmen eingeführt werden.
Interventionen können sehr unterschiedlich ausfallen – von strukturellen Veränderungen und Prozessoptimierungen bis hin zu Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen, Teambuilding oder Initiativen zur Veränderung der Unternehmenskultur.
Das Entscheidende ist, Interventionen auszuwählen, die mit den Zielen der Organisation übereinstimmen und zu ihrem individuellen Kontext passen.
Evaluation und Überwachung
Die Wirksamkeit der Interventionen wird kontinuierlich überwacht und an den gesetzten Zielen gemessen. Dabei werden Rückmeldungen eingeholt, Ergebnisse ausgewertet und geprüft, ob die Maßnahmen die gewünschte Wirkung zeigen.
Typische Maßnahmen der Organisationsentwicklung
Maßnahmen der Organisationsentwicklung lassen sich nach der Ebene unterteilen, auf die sie in der Organisation abzielen: Organisation, Team oder Individuum. Hier einige Beispiele, wie diese aufgeteilt werden können:
Maßnahmen auf Organisationsebene
- Strategische Planung: Entwicklung von langfristigen Zielen, Strategien, Vision, Mission und grundlegenden Werten.
- Organisatorische Umstrukturierung: Anpassung der Organisationsstruktur, einschließlich Hierarchie und Aufgabenbereichen.
- Change Management: Management bedeutender organisatorischer Veränderungen wie Fusionen, Übernahmen oder Veränderungen der Geschäftsstrategie.
- Kulturwandel: Maßnahmen zur Veränderung der gesamten Unternehmenskultur, Werte und Normen.
- Diversitäts- und Inklusionsprogramme: Initiativen zur Förderung von Vielfalt und zur Schaffung eines integrativen Arbeitsumfelds.
- Leistungsmanagementsysteme: Einführung oder Überarbeitung von Systemen zur Steuerung und Verbesserung der gesamten Unternehmensleistung.
Maßnahmen auf Teamebene
- Teambuilding: Aktivitäten zur Verbesserung der Teamdynamik, Kommunikation, des Vertrauens und der Problemlösung.
- Prozessberatung: Optimierung von Teamprozessen und Arbeitsabläufen für mehr Effizienz und Effektivität.
- Konfliktlösung: Beilegung zwischenmenschlicher oder zwischen Teamgruppen auftretender Konflikte.
- Projektmanagement- und Teamarbeit-Initiativen: Einführung von Methoden und Werkzeugen zur Verbesserung der Teamarbeit und der Projektergebnisse.
Maßnahmen auf individueller Ebene
- Schulung und Entwicklung: Ausbau individueller Fähigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen durch Trainingsprogramme.
- Coaching und Mentoring: Individuelle Unterstützung für persönliche und berufliche Entwicklung.
- Programme zur Karriereentwicklung: Initiativen, die auf den individuellen beruflichen Aufstieg und Kompetenzzuwachs abzielen.
- Mitarbeiterengagement- und Zufriedenheitsprogramme: Maßnahmen zur Steigerung der Motivation, des Engagements und der Arbeitszufriedenheit einzelner Mitarbeitender.
Kompetenzen in der Organisationsentwicklung
Ein:e Fachpraktiker:in für Organisationsentwicklung benötigt eine Kombination aus spezifischen Fähigkeiten und Kompetenzen, um Organisationsstrukturen und -prozesse effektiv analysieren, gestalten und implementieren zu können.
Zu diesen Fähigkeiten und Kompetenzen gehören:
- Strategisches Denken: Fähigkeit, die Organisationsentwicklung mit der Gesamtstrategie und den Unternehmenszielen abzustimmen und zu verstehen.
- Analytische Fähigkeiten: Kompetenz, komplexe Organisationsstrukturen, -prozesse und -daten zu analysieren, um Verbesserungsbereiche zu identifizieren.
- Change Management Expertise: Verständnis darüber, wie Veränderungsprozesse in Organisationen gesteuert und begleitet werden, einschließlich dem Umgang mit Widerständen und dem Gewinnen von Stakeholdern.
- Kommunikationsfähigkeiten: Ausgeprägte Fähigkeit, Entwicklungsinhalte und Veränderungen, schriftlich und mündlich, klar und überzeugend an Stakeholder auf allen Ebenen zu vermitteln.
- Führungs- und Einflussnahmefähigkeiten: In der Lage sein, Veränderungsinitiativen zu leiten und Stakeholder sowie Entscheidungsträger von Entwicklungsvorhaben zu überzeugen.
- Problemlösungsfähigkeiten: Fähigkeit, Probleme in Organisationsstrukturen und -prozessen zu erkennen und kreative Lösungen zu entwickeln.
- Projektmanagement-Kompetenzen: Fähigkeiten, Organisationentwicklungsprojekte zu planen, umzusetzen und zu überwachen.
- Wissen über Organisationsverhalten: Verständnis der Funktionsweise von Organisationen, einschließlich der Dynamik von Gruppen- und Einzelverhalten im Arbeitsumfeld.
- Soziale Kompetenz: Fähigkeit, effektiv mit unterschiedlichsten Menschen zusammenzuarbeiten und tragfähige Beziehungen über alle Hierarchieebenen hinweg zu knüpfen.
- Systemisches Denken: Die Organisation als komplexes System zu betrachten und die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten darin zu verstehen.
- Detailgenauigkeit: Sorgfalt bei der Entwicklung, um sicherzustellen, dass alle Organisationselemente miteinander abgestimmt und integriert sind.
- Beratungskompetenz: Für externe Fachleute sind Beratungskompetenzen entscheidend, um mit Kundenorganisationen effektiv zusammenzuarbeiten, deren Bedarfe zu verstehen und maßgeschneiderte Lösungen zu bieten.
- Ethisches Urteilsvermögen und Professionalität: Hohes Maß an Ethik und Professionalität, insbesondere beim Umgang mit sensiblen Informationen und bei Empfehlungen, die Auswirkungen auf Mitarbeitende haben.
- Kontinuierliches Lernen: Am Puls der Zeit bleiben, was aktuelle Trends und Praktiken im Bereich Organisationsdesign und -entwicklung betrifft, ist für den Erfolg in diesem Feld entscheidend.
Organisationsentwicklung ist entscheidend, um von A nach B zu gelangen
Erinnern Sie sich an die Analogien mit dem Marathon und der Mondmission? Ein gezielter Ansatz zur Organisationsentwicklung ist auf lange Sicht entscheidend für den Erfolg einer Organisation.
Stellen Sie sich hierzu folgende Fragen:
- In welchen Bereichen könnte sich Ihre Organisation verbessern und wie könnte organisationsentwicklungsorientiertes Denken dabei helfen?
- Welche Maßnahme zur Organisationsentwicklung (Bewertung oder Intervention) haben Sie kürzlich durchgeführt? Wie ist sie verlaufen?
- Hat Ihre Organisation eine Vision (Zweck) und eine Reihe von Zielsetzungen, die Ihre Organisationsentwicklung leiten?
- Machen Sie alles selbst, oder haben Sie jemanden oder ein Team, das Sie bei der Organisationsentwicklung unterstützt?
Während Sie über diese Fragen nachdenken, ist es sinnvoll, weiterhin über Organisationsentwicklung zu lernen und zu überlegen, wie Sie diese in Ihrem Unternehmen anwenden können.
Ein guter Ort dafür sind Konferenzen zur Organisationsentwicklung, wo Sie von Kolleginnen und Kollegen lernen können, die sich bereits mit diesen Fragen auseinandergesetzt haben. Oder Sie nehmen an einem formellen Kurs zur Organisationsentwicklung teil.
