Der Mythos der Meritokratie & Wie man eine inklusive Arbeitsplatzkultur schafft

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Joanne Lockwood: Ich denke, all diese Dinge summieren sich zu diesem Mythos, dass Meritokratie siegt und alles fair ist. Aber in Wirklichkeit, meiner Meinung nach und der Meinung vieler anderer, verschleiert es die komplexen Realitäten des systemischen Bias und der Ungleichheit in unserer Gesellschaft.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Joanne Lockwood. Sie ist Expertin für inklusive Unternehmenskultur bei SEE Change Happen. Heute werden wir über Meritokratie am Arbeitsplatz sprechen.

Willkommen, Joanne.

Joanne Lockwood: Hallo David. Vielen Dank, dass ich dabei sein darf. Ich habe mich den ganzen Tag darauf gefreut.

David Rice: Erzählen Sie uns zunächst ein wenig über sich selbst, Ihre aktuelle Arbeit und wie Sie an den Punkt gekommen sind, an dem Sie heute stehen.

Joanne Lockwood: Ja, danke. Ich bezeichne mich selbst als Expertin für inklusive Kultur. Mein Hauptaugenmerk liegt darauf, mit Organisationen jeder Größe am Kernthema Kultur zu arbeiten. Ich bin fest davon überzeugt, dass wenn wir über DEI, also Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion sprechen, es immer mit der Unternehmenskultur beginnt. Daraus entwickelt sich das Gefühl von Zugehörigkeit, dann Inklusion, dann Vielfalt und schließlich daraus Gleichberechtigung.

Das Entscheidende für mich ist also, inklusive Kulturen zu schaffen. Ich spreche dabei von positiven „People Experiences“ (Menschenerfahrungen), denn das ist das Ergebnis, das wir anstreben. Jede Interaktion, die ich als Kundin oder Arbeitnehmerin mit einer Organisation habe – unabhängig von meiner Beziehung zu Ihnen – soll positiv sein. Das ist Teil der Markenwerte, der gesamten Kultur und des Ethos, den Sie und die Menschen, die Sie vertreten, nach außen darstellen.

Positive Menschenerlebnisse sind für mich das Resultat von DEI-Initiativen. Es geht darum, dass meine Erfahrung positiv ist. Aus persönlicher Sicht sage ich auch, dass ich Verantwortung trage, meine Interaktion ebenfalls selbst positiv zu gestalten.

Wenn wir mit diesem Ziel im Hinterkopf arbeiten, sind die Ergebnisse meist positiv. Deshalb arbeite ich mit Menschen im Bereich Talentakquise, um inklusive und barrierefreie Talentpools zu schaffen – um es mal mit einem Schlagwort auszudrücken – sowie um das Mitarbeitererlebnis, Mitarbeiterengagement und auch Kundenerlebnis zu verbessern.

Darauf konzentriere ich mich in meiner Arbeit und meinen Gesprächen.

David Rice: Heute sprechen wir über Meritokratie. Als Sie das Thema im Vorgespräch erwähnten, habe ich sofort zugesagt, weil es eines dieser Konzepte ist, das fest in die Erzählungen rund um DEI und den Arbeitsplatz verwoben wird. Ich fand dieses Konzept immer etwas, sagen wir mal, amüsant.

Weil, wie ich in einem Artikel auf Ihrer Website gelesen habe, ist es tatsächlich ein Mythos. Für unsere Zuhörer:innen, die vielleicht nicht so vertraut damit sind – können Sie erklären, warum es ein Mythos ist?

Joanne Lockwood: Manche Slogans hören sich auf den ersten Blick so an: Meritokratie stimmt mit unserem kulturellen Ideal von Fairness überein, harte Arbeit bringt Belohnung.

Je härter ich arbeite, desto mehr bekomme ich. Wir denken, wenn ich viel arbeite, ist das fair. Wer weniger arbeitet, sollte auch weniger bekommen. Hier steckt dieser inhärente Fairness-Gedanke dahinter: Je mehr ich leiste, desto mehr bekomme ich. Das Problem ist, dass es jeden Erfolg darauf zurückführt, dass ihn theoretisch alle erreichen könnten. Jeder könnte es schaffen.

„Wenn ich es schaffe, warum schaffst du es dann nicht?“ Aber das ist nicht die Wahrheit, denn es gibt systemische Vorurteile, nicht nur persönliche, sondern auch strukturelle. Zum Beispiel, wenn Sie aus der LGBTQ+-Community kommen, eine Frau sind, eine Behinderung oder Neurodiversität haben, einer anderen Ethnie oder Herkunft angehören – all das macht die eigene Identität komplex und beeinflusst die Möglichkeit, sich zu entfalten.

Oftmals ist das Arbeitsumfeld von Menschen entworfen, die nicht wie Sie sind, für Menschen, die nicht wie Sie sind. Auch der weiße Mann, der gesellschaftlich privilegiert ist, kann mehrere intersektionale Merkmale haben – etwa queer sein, eine Behinderung haben oder Pflegeverantwortung tragen, und so weiter.

Die Meritokratie begünstigt also Menschen mit möglichst wenig komplexer Identität. Der Mythos „Jeder kann es erreichen, wenn er nur genug arbeitet“ ignoriert die sozioökonomischen und strukturellen Ungleichheiten. Und ich spreche auch oft über das Problem: Wer entscheidet überhaupt, was in einer Organisation meritokratisch ist?

Wer bestimmt den Wert von Leistung? Oft wird vergangene Leistung, Ähnlichkeit und Kulturfit bewertet. Wer also außerhalb dieser vermeintlichen Norm liegt, wird meist als „nicht gut genug“ abgelehnt.

Häufig werden extrovertierte, zielstrebige, vertriebsorientierte Persönlichkeiten anerkannt, während ruhigere, methodische Menschen, die ihre Erfolge nicht hinausposaunen, übersehen werden. Dabei erkennen wir oft nur das, was im Vordergrund auffällt.

Dies ist eine menschliche Voreingenommenheit, der wir erfolgreiches Verhalten zuschreiben. All das führt dazu, dass sich der Mythos „Meritokratie ist gerecht“ festsetzt. Doch in Wahrheit verdeckt er die systemischen Ungleichheiten unserer Gesellschaft.

David Rice: Da stimme ich völlig zu. Oft werde ich gefragt: „Kommt DEI nicht auf Kosten der Meritokratie?“ Und ich antworte darauf immer, dass das erst einmal voraussetzt, dass Meritokratie Realität ist.

Joanne Lockwood: Ja, ein weiteres Problem ist: Leute behaupten, „Du hast den Job nur bekommen, weil du schwarz bist, weil du eine Frau bist usw.“ Wenn die Gesellschaft wirklich fair und meritokratisch wäre, würde der weiße Mann immer noch den Job bekommen, weil er angeblich besser ist. Das ist die Wahrnehmung hinter dieser Annahme.

David Rice: Genau, das ist die zugrunde liegende Annahme.

Joanne Lockwood: Genau. Und ich finde es unehrlich, denn was man damit ausdrückt, ist, dass man mit Diversität immer für „zweite Wahl“ einstellt – als ob die gewählte Person nicht die offensichtliche, sondern die „Zweitbeste“ sei.

Man gibt ihnen einen Vorsprung, um sie auf Platz eins zu hieven. Aber genau diesen Mythos müssen wir durchbrechen: Diversitätseinstellung ist nicht zweitbeste Wahl, sondern anders. Wir sollten den kompletten Menschen betrachten: nicht nur Fachkenntnisse, sondern auch Soft Skills, soziale Kompetenzen, Empathie usw. Nur auf die technische Fähigkeit zu achten, ist zu kurz gedacht.

Wir müssen also diesen Mythos entlarven, dass Diversitätseinstellung eine Einstellung für zweite Wahl sei.

David Rice: Gerade im Bereich Talentakquise tritt das oft zutage, weil Teams dort oft bestimmen, wie ein:e Neueingestellte:r sein sollte – meist aus ihrer eigenen privilegierten Sicht. Dadurch suchen sie gezielt nach Menschen, die ihnen ähnlich sind. Wie kann man diesen Kreislauf, der über Jahre entstand, durchbrechen?

Joanne Lockwood: Es ist nicht einfach. Es ist tief verankert. Ich habe mal mit einem weltweit bekannten Medienunternehmen gearbeitet, das viele Animationsfilme und anderes produziert.

Dort fiel im Gespräch auf: Sie suchen nach der „Sahne“ der Gesellschaft, der besten Talente. Nur denkt man bei „Sahne“ sofort an Top-Unis, Top-Abschlüsse, Top-Herkunft usw. Die „Sahne“ ist also eine fast unerreichbare Elite für wenige mit Privilegien.

Was wir erkennen müssen: Privileg beschleunigt dich weit mehr, als du es je realisierst. Man kann Privileg mit einem Pensionsfonds vergleichen. Wer früh einzahlt, profitiert lebenslang von Zins und Zinseszins. Privileg wirkt ähnlich.

Manche haben es von Geburt an und erhalten so über Jahrzehnte einen Karrierevorsprung. Wenn dann jemand aus weniger privilegierten Verhältnissen z.B. über ein Stipendium oder Förderprogramm erst mit 20 oder 25 „einsteigt“, hat er diesen Rückstand schon.

Zudem müssen Frauen oft zwischen Familie und Karriere wählen – viele unterbrechen dafür ihren Beruf und steigen später erst – etwa um die 40 – wieder ein. All diese Punkte rund um Privileg führen zu einer unfairen Kombination mit Meritokratie. Oft sehen wir, dass privilegierte Menschen besonders in Topfirmen und Führungspositionen Karriere machen.

Natürlich heißt das nicht, dass sie schlecht sind, aber es gibt viel unentdecktes Talent mit anderen Lebensrealitäten. Wenn man immer nur nach der „Sahne“ sucht, übersieht man Talent in unteren Ebenen oder weniger prominenten Positionen.

Unternehmen sollten daher verstärkt Karrierewege für Menschen mit Potenzial fördern – nicht nur für die, die alles längst gemacht haben. Gerade der Irrglaube „jemand muss direkt 100% einsatzbereit sein“ ist problematisch, denn Einarbeitungszeit braucht jede:r. Das Onboarding braucht Monate – da kann man gleichzeitig weiterbilden und fördern.

Wer auf Wachstum und Entwicklung achtet, kann großartiges Talent heranbilden.

David Rice: In einem Ihrer Artikel fand ich den Satz: „Selbstzufriedenheit wurzelt in Privilegien.“ Für viele, die Benachteiligung erleben, trifft das sehr – und Privilegien zu erkennen fällt oft schwer. Wie gehen Sie damit um, und welche Kommunikationswege sind am wirksamsten?

Joanne Lockwood: Da gibt es auch einen schönen Spruch: „Wer an Privilegien gewöhnt ist, empfindet Gleichberechtigung als Unterdrückung.“ Wer immer nur freie Fahrt hatte, sieht es als Bedrohung, sobald andere auch teilhaben wollen.

Privilegien sind kein Schimpfwort. Es ist nichts, wofür man sich schämen muss. Viele Menschen reagieren darauf gereizt. Sie behaupten, „ich habe hart gearbeitet, ich habe kein Privileg“. Das eine schließt das andere nicht aus. Vielmehr geht es bei Privileg um das, was man NICHT durchmachen musste, um dort zu stehen, wo man ist.

Es geht nicht darum, was man erreicht hat, sondern um das, was einem erspart blieb – z.B., dass man keine Einelternfamilie war, dass man zu Hause Eltern hatte, dass man keine Kosten für Ausbildung stemmen musste usw.

Wenn man es schafft, dass Menschen Privilegien erkennen, ohne dass Scham oder Stigmatisierung damit einhergeht, dann öffnen sie sich und können dieses Privileg als Werkzeug nutzen, um Gerechtigkeit in Gesellschaft und Unternehmen zu fördern.

Ein Beispiel ist: Privilegien öffnen Türen, aber sie schließen auch welchen. Frauen erhielten in Großbritannien etwa 1918 das Wahlrecht – aber es wurde ihnen „gewährt“, Männer mussten das entscheiden. Die Mächtigen in der Burg, die Privilegierten, halten die Zugbrücke oben und verteidigen sich. Die anderen laufen gegen Wände oder werden ausgegrenzt.

Wir müssten die Zugbrücke herunterlassen, einen Tisch hinstellen und im konstruktiven Dialog alle an einen Tisch holen – auch die, die sonst keine Stimme haben. Die Privilegierten müssten zuhören und mitarbeiten, damit die Systeme für alle besser funktionieren.

Stattdessen stoßen momentan Fronten aufeinander – Proteste treffen auf Widerstände. In unserer aktuellen Zeit sehen wir im Diskurs um DEI viel negative Rhetorik – gesellschaftliche Themen werden politisiert, der Begriff „woke“ als Schimpfwort genutzt. Die Reaktion ist oft, die Zugbrücke ganz hochzuziehen.

Das müssen wir ändern: Für positive Menschenerlebnisse einstehen, nicht für Schlagwörter oder toxische Begriffe, wie es gerade von politischer Seite instrumentalisiert wird.

David Rice: Sie schrieben auch: „Verdienst kann nicht vom Kontext getrennt werden.“ Ich finde diesen Satz großartig. Welchen Rat geben Sie Führungskräften, die Empathie institutionalisieren und die Kontexte der Mitarbeitenden besser verstehen möchten?

Joanne Lockwood: Da spielt kulturelle Intelligenz eine Rolle.

Das kann man auch mit emotionaler Intelligenz kombinieren. Kulturelle Intelligenz bedeutet, in Situationen und Umgebungen kompetent zu handeln, in denen man selbst nicht die dominante Gruppe stellt – also z.B. als weiße Person in einer schwarzen Community, als Mensch ohne Behinderung in einem Umfeld mit vielen behinderten Menschen usw. Plötzlich versteht man die sozialen Normen nicht mehr.

Dabei ist Neugier wichtig: Man muss den Antrieb haben, mehr zu lernen, andere Perspektiven, andere Lebenserfahrungen und Kulturen zu verstehen. Wer das nicht möchte, wird sich nicht verändern. Wir müssen diese Neugier fördern.

Wenn man diese Neugier hat, kann man sich Wissen aneignen – über Selbststudium, Seminare, Gespräche, Recherche... Aber es reicht nicht allein, zu wissen, sondern dieses Wissen muss auch in den Kontext gesetzt werden, damit es anderen hilft. Sonst kann es kontraproduktiv werden.

Wichtig ist also, Wissen einzuordnen und dann eine Strategie daraus zu entwickeln. Man kann dann für andere einstehen, sie unterstützen, Missstände erkennen. Kombiniert man das mit Emotionaler Intelligenz – also mit Selbstwahrnehmung, Beziehungsaufbau, Fähigkeiten für soziale Signale – kann man Bedürfnisse anderer besser erkennen.

Das führt letztlich zu positiven Menschenerlebnissen: Ich achte darauf, wie meine Interaktion für mein Gegenüber positiv sein kann. Es geht nicht mehr darum, andere so zu behandeln, wie ich behandelt werden möchte, sondern wie sie behandelt werden möchten. Wenn z.B. jemand eine Behinderung hat, behandle ich ihn mit der notwendigen Rücksicht auf Gleichberechtigung und Unterstützung.

So wird man kompetenter und sicherer in der Interaktion mit anderen – und das ist entscheidend. Denn viele haben Angst, Fehler zu machen oder etwas Falsches zu sagen. Vermitteln wir hier mehr Kompetenz, kann das viele Barrieren abbauen.

David Rice: Derzeit gibt es viele Diskussionen, wie Arbeit sich verändert – KI kommt für viele Unternehmen ins Spiel. Dadurch ändern sich Anforderungen, und Soft Skills gewinnen an Bedeutung. Denken Sie, dass das aus DEI-Sicht etwas Positives ist, und wie misst man die Bedeutung von Soft Skills?

Joanne Lockwood: Rückblickend auf große technologische Umbrüche – das Rad, Elektrizität, Autos... Immer wieder hat sich die Arbeitswelt weiterentwickelt. Mit KI erleben wir gerade eine sehr schnelle Veränderung.

Menschen ohne Antrieb oder Bereitschaft zur Veränderung werden eventuell zurückgelassen. Das ist okay, wenn sie mit ihren aktuellen Skills Wertvolles beitragen. Bei den jungen Generationen – Gen Z, Gen Alpha – sind neue Technologien selbstverständlich, sie werden neue Innovationsfelder besetzen und Start-ups gründen. Dies wird zu neuen Gräben führen, etwa einer digitalen Spaltung.

Soft Skills werden mit KI noch wichtiger – gerade weil KI aktuell keine Empathie, Kreativität oder emotionale Kompetenz hat. Es gibt bereits Tendenzen zur Vermenschlichung bei KI, aber aktuell ist der Mensch unersetzlich, um Prozesse zu humanisieren.

In der Talentakquise unterstützen KI-Systeme wie Screening-Programme, aber Menschen müssen im Prozess bleiben. KI kann eigene Vorurteile haben – etwa im Gender-Bild oder bei der Hautfarbe in der Bildbearbeitung. Daher ist es wichtig, dass Menschen Korrekturen vornehmen und diverse Perspektiven einbringen.

Kreative, ideenreiche Menschen, die sich weiterentwickeln möchten, werden besonders gesucht. Unternehmen sollten weniger nach gestern, sondern für die Anforderungen von 2030 einstellen. Die Arbeitswelt verändert sich rasant, und die Skills, auf die es morgen ankommt, sind Anpassungsfähigkeit, Lernbereitschaft und die Fähigkeit, Neues zu gestalten.

Trotzdem müssen wir dafür sorgen, dass auch diejenigen, die weniger anpassungsfähig sind, sinnstiftende und befriedigende Karrieren haben können. Aber wer Innovation will, muss anders einstellen als früher – nicht mehr nur nach bisherigen Erfolgen, sondern nach Zukunftspotenzial.

David Rice: Sie sagten, dass DEI zunehmend als Reizwort gilt und politisch instrumentalisiert wird. Im HR-Bereich sehen viele die Prinzipien jedoch fortbestehen – vielleicht unter anderem Namen oder mit neuer Ausrichtung. Wie sehen Sie die Zukunft des Themas, besonders bei Ihren Kund:innen?

Joanne Lockwood: Vor vier bis fünf Jahren begann die Diskussion, dass DEI auf Vorstandsebene gehört, möglichst in Form eines/einer Chief Diversity Officer. Das finde ich grundsätzlich richtig, weil Themen wie Inklusion und gute „People Experiences“ auf höchster Ebene verankert sein müssen.

Andernfalls droht eine Zersplitterung: Oft wird der gewünschte Unternehmenskultur nach unten nicht wirklich Verantwortung zugewiesen. DEI muss also am Tisch liegen, auch wenn aktuell die Schlagworte belastet sind und viele sagen: „Wir haben viel investiert, sehen aber keinen Effekt.“

Dabei sind Erfolge oft klein oder werden anderen Faktoren zugeschrieben. Aber sie sind vorhanden: Mehr Frauen, People of Color, Menschen mit Behinderungen arbeiten mittlerweile in zukunftsorientierten Unternehmen, Homeoffice und flexible Arbeitsmodelle nehmen zu.

Viele Firmen haben jedoch nach George Floyd oder Me Too nur „performativ“ gehandelt – Geld investiert, aber keinen echten ROI definiert. Wir müssen die Ziele von Anfang an als konkrete Outputs betrachten, um den Return für Diversitätsinitiativen nachvollziehbar zu machen.

Ich glaube daran, dass wir Logik und Emotion, also Zahlen und Menschenerlebnis, in Balance halten müssen. Wer die Menschen vergisst und nur auf Kennzahlen achtet, verliert Authentizität. Unternehmen, die ihre Kultur und Werte ernst nehmen, gewinnen im Wettbewerb um Talente.

Daher brauchen verschiedene Unternehmensbereiche ein gemeinsames Verständnis und eine:n Verantwortliche:n – z.B. als DEI-Officer -, der/die mit klarem Aufgabenprofil und messbaren Ergebnissen diesen Wandel steuert.

David Rice: Abschließend möchte ich Ihnen noch Gelegenheit geben, zu erzählen, wo man Sie finden und kontaktieren kann.

Joanne Lockwood: Danke, David. Das war ein tolles Gespräch. Mein Name ist Joanne Lockwood, Sie finden mich auf LinkedIn – suchen Sie meinen Namen, ich belege viele Plätze. Meine Firma heißt SEE Change Happens – das steht für Smile, Engage und Educate.

Die Webseite ist seechangehappen.co.uk, außerdem joannelockwood.co.uk für meinen Speakerbereich. Ich halte viele Keynotes – LinkedIn, YouTube, Google, überall kann man mich finden. Schauen Sie auf LinkedIn oder meinen Webseiten vorbei.

Kontaktieren Sie mich gern, erwähnen Sie diesen Podcast, ich freue mich über Austausch.

David Rice: Wir haben am Ende immer die Tradition, dass mein Gast mir eine Frage stellt. Sie können mich alles fragen, muss nicht dazu passen – ganz wie Sie möchten.

Joanne Lockwood: Klar. Ich bin im UK, Sie in den USA. Wo sehen Sie bis 2030 große Veränderungen? Was bringt die Zukunft, wenn Sie den „Zauberstab“ schwingen könnten?

David Rice: Meinen Sie generell den Arbeitsplatz?

Joanne Lockwood: Allgemein. Was wird markant anders sein?

David Rice: Ich glaube, wir sind aktuell in einer Phase, in der sich Perspektiven schnell ändern – bei Technologie, Prozessen usw. Es gibt das Gefühl, vieles sei kaputt. Das betrifft Verfahren und Arbeitsweisen – viele Menschen denken, es muss sich etwas ändern. Ich glaube, die jetzigen Technologien werden große, temporäre Verwerfungen bringen, aus denen sich neue Chancen ergeben werden, wie es der Mensch immer geschafft hat.

Die nächsten drei bis vier Jahre werden spannend, vielleicht etwas chaotisch. 2030 dürfte dann der Wendepunkt sein: Wenn die Generation Alpha nachrückt, ergibt sich eine neue Dynamik. Zuvor wurde viel über Millennials und GenZ diskutiert – das wird sich auf Alpha verschieben.

Diese Veränderungen werden ihren eigenen „Kleinkrieg“ verursachen, aber spätestens 2030 dürften wir unseren Rhythmus finden. Das hoffe ich zumindest – denn viele sind nach den letzten Jahren schlicht müde. Vor allem bei uns in den USA – die Work-Life-Balance steht stark im Fokus. Themen wie Vier-Tage-Woche werden diskutiert, auch politisch. Vielleicht wird daraus eine 35-Stunden-Woche, weil die letzten Freitagsstunden eh niemand arbeitet.

Ich glaube, Zukunftsdiskussionen über Arbeit, Sinn, Skills und Organisationen werden die nächsten Jahre prägen. Bis 2030 haben wir hoffentlich wieder einen gesünderen Arbeitsrhythmus gefunden, der zum Leben der Menschen passt, denn es dominiert derzeit die Müdigkeit. 2030 klingt noch weit entfernt.

Joanne Lockwood: Ich sehe das ähnlich: Das Gefühl, dass alles kaputt ist, resultiert oft aus der aktuellen gesellschaftlichen Polarisierung – vor allem durch Social Media. Da werden Meinungen extrem vertreten, es wird nicht diskutiert, sondern oft frontal attackiert.

Das erzeugt den Eindruck der Zerrissenheit, weil ständig jemand angegriffen wird – so entsteht das Gefühl von „kaputt“.

David Rice: In den USA fragen manche sogar: „Glauben Sie, ein Bürgerkrieg ist möglich?“ – Natürlich kann alles passieren, aber ich sage: Verwechseln Sie nicht Twitter mit der Realität! Wenn man Menschen, die sich online bekämpfen, in einen Raum setzt, ist die Lage meist viel versöhnlicher, weil die menschliche Begegnung vieles verändert.

Ich glaube weiterhin, dass Menschen von Angesicht zu Angesicht besser sind. Ich lege wenig Gewicht auf Online-Hass, auch wenn mir selbst schon viel zugestoßen ist.

Joanne Lockwood: Auch ich musste das erleben.

David Rice: Am besten ignorieren. Nicht die Kommentare lesen – das ist meine Regel.

Joanne Lockwood: Und nie antworten, nie zugeben, dass man es gelesen hat.

David Rice: Genau, gar nicht erst thematisieren.

Vielen Dank, Joanne, für Ihren Beitrag heute. Das war eine wirklich gute Diskussion.

Joanne Lockwood: Es war mir ein Vergnügen. Vielen Dank, David.

David Rice: Wenn Sie noch nicht abonniert haben, gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe für unseren Newsletter. Dort erhalten Sie weitere Updates rund um DEI, Talentakquise und alle HR-Themen.

Bis zum nächsten Mal: Genießen Sie ein gutes Buch. Der Sommer ist da, es wird ein heißer.