Von Werten zu Verhaltensweisen: Wie Sie eine Kultur der Offenheit aufbauen

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Valentina Gissin: Eines der Dinge, die mein Team macht – und das ist ein wenig radikaler – ist, dass wir bei Feedback unter Kollegen und gegenüber Vorgesetzten dieses für alle veröffentlichen, damit wir zeigen können, dass Offenheit ein zentraler Bestandteil unserer Kultur ist.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Valentina Gissin. Sie ist Chief People Officer bei Garner Health. Wir sprechen heute über Kulturen der Offenheit und darüber, wie man Verhaltensweisen zu kulturellen Kompetenzen entwickelt.

Also Valentina, herzlich willkommen!

Valentina Gissin: Hallo. Schön, hier zu sein.

David Rice: Als wir vorhin sprachen, haben Sie erwähnt, dass Sie darüber gesprochen haben, wie man Kultur institutionell im großen Maßstab einführt. Mich interessiert, wie das eigentlich in einem schnell wachsenden Healthcare-Startup aussieht. Was lässt es wirklich Bestand haben?

Valentina Gissin: Es ist nicht einfach. Ich beginne damit, was es nicht ist.

Es bedeutet nicht einfach nur, Werte aufzuschreiben, sie an die Wand des schicken Büros zu hängen und sie bei Townhalls alle zwei Wochen zu erwähnen. Es erfordert viel mehr Arbeit, und man muss gezielt vorgehen – gerade, wie Sie sagen, wenn man schnell wächst. Und dazu kommt noch, dass wir überwiegend remote sind, so wie bei uns.

Eigentlich ergibt sich daraus eine Reihe wichtiger Faktoren. Der erste Faktor ist: Alles, was das People-Team tut, und eigentlich alles, was alle im Unternehmen betrifft, muss von der Kultur als Nordstern geleitet sein. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass alles, was man entwickelt, die Kultur stärker verkörpert und sie nicht verwässert.

Das ist die eine Richtung. Die andere Richtung ist: Kultur ist anfangs immer perfekt, oder? Wenn es nur den Gründer und die ersten dreißig Mitarbeiter gibt und sich alle wie Gründer fühlen, weil die Kultur vom Gründer ausgeht und alle sie aufsaugen – wie ein Lehrlingsmodell.

Okay, wie skaliert man das jetzt? Darum geht es bei der zweiten Richtung: herauszufinden, wie die Führungskräfte dieses kulturelle Vorleben lehren und wirklich institutionalisieren und verstärken können. Das sind die zwei Hauptthemen. Es gibt viele verschiedene Wege, das zu tun, aber nehmen wir zum Beispiel den ersten Weg: Die Dinge, die das People-Team macht.

Eines der Dinge, die mein Team macht – wie erwähnt, etwas radikaler, können wir später noch besprechen –, um die Kultur zu institutionalisieren, ist, dass wir Feedback unter Kollegen und gegenüber Vorgesetzten für alle veröffentlichen, damit Offenheit als wichtiger Teil unserer Kultur sichtbar wird. Dieser Mechanismus ist viel effektiver, um die Kultur zu verankern, als wenn ich stundenlang über Offenheit rede.

Und auf der Seite des Lehrlingsmodells investieren wir viel in unsere Führungskräfte, von oben nach unten sowie durch skalierbare Managertrainings, damit sie wirklich Kultur-Champions werden und jede Gelegenheit nutzen, andere besser zu machen.

David Rice: Ja. Sie erwähnten die Veröffentlichung des 360-Grad-Feedbacks, was ich echt bemerkenswert finde. Es wirkt vielleicht wie ein radikaler Schritt zur Stärkung der Offenheit. Gab es Widerstände, und wenn ja, wie gehen Sie damit um?

Valentina Gissin: Auf jeden Fall. Der häufigste Einwand ist: „Warum macht ihr das?“ Dann müssen wir das Ziel erläutern. Und es gibt die Situation, dass jemand gerade erst bei uns angefangen hat und fragt: „Moment, mein 360-Feedback wird veröffentlicht? Kann ich das noch bearbeiten?“ Das sind die zwei häufigsten Rückmeldungen. Ich erkläre Ihnen gern, wie wir das angehen.

Das „Warum“: Es ist ein sehr wirksames Mittel, Feedback zu normalisieren und beizubringen. Alle müssen sowohl konstruktives als auch positives Feedback geben, weil wir möchten, dass Menschen an ihren Stärken arbeiten und ihre Entwicklungschancen erkennen und daran wachsen.

Wenn man sieht, dass jeder im Unternehmen durchdachtes, konstruktives Feedback – mindestens einmal im Jahr – erhält, wird klar: jeder, auch die oberste Führung, bekommt konstruktives Feedback. Es zeigt auch, wie man Feedback richtig gibt, denn unsere besten Feedbackgeber sind dabei.

Außerdem macht es in so einer Umgebung schwer, Feedback für den Rest des Jahres zurückzuhalten. Genau deshalb funktioniert das, weil diese Mechanismen und Handlungen besser wirken als reines Reden oder Training. Man muss Feedback mindestens zweimal im Jahr im Review geben – wie will man es da aufhalten? Die Betroffenen merken doch, dass man es schon hatte.

David Rice: Das gefällt mir, das ist eine Strategie in Echtzeit. Sie haben außerdem ein System geschaffen, in dem Sie die Unternehmenskultur in echte Kompetenzen übersetzt haben, etwa auch für Leistungsbewertungen.

Können Sie erklären, wie Sie von Werten – die oft abstrakt erscheinen – zu konkreten Kompetenzen kommen, die angewandt werden können?

Valentina Gissin: Ja, sicher. Für mich ist die Entwicklungskette so: Erst die Mission, dann die Werte.

Ich finde, Werte sind meist für die Mitarbeiter selbst am nützlichsten, daher schreibe ich sie immer aus dieser Perspektive: Wie sind sie für Mitarbeiter hilfreich? Die Werte oder Leitprinzipien der Unternehmenskultur sollten die Verhaltensweisen darstellen, die die Mission voranbringen.

Das sollte relativ zielgerichtet geschehen, auch wenn ich glaube, dass es einige universelle Kulturelemente gibt. Von da an wird es immer konkreter – nämlich, was es für das Erreichen dieser Mission braucht. Wenn die Werte gut formuliert sind, liefern sie das Grundgerüst für einen Verhaltenkodex, der Mitarbeitenden den Erfolg im Unternehmen ermöglicht.

Ein Beispiel: Einer unserer Werte ist Integrität. Wir haben bei Garner nie zwei verschiedene Versionen einer Geschichte. Wie bringt man das auf die praktische Ebene? Wir überlegen: Welche Verhaltensweisen verkörpern diesen Wert im Alltag?

Auf CEO-Ebene ist das vielleicht noch klar, aber was heißt das für die Teamleitung? Wir identifizieren dann, wie das Verhalten auf jeder Hierarchieebene aussieht und wie kultureller Erfolg in unterschiedlichen Verantwortungsbereichen konkret definiert werden kann.

David Rice: Mich interessiert, wie Sie erkennen, wenn Menschen meinen, sie seien im Einklang mit der Kultur, aber ihr Verhalten spricht dagegen. Was machen Sie dann?

Valentina Gissin: Solche Fälle werden uns auf unterschiedliche Weise gemeldet. Einerseits kommen Manager zu uns und sagen: „Wir haben jemanden eingestellt, aber passen die eigentlich zur Kultur?“

Das erste Anzeichen ist meist, dass jemand nicht gut mit Feedback umgehen kann, egal ob es die eigenen hohen Ansprüche betrifft oder wie durchdacht jemand selbst Feedback gibt. Dinge wie Unterstützung und Empathie zeigen sich später. Doch die Fähigkeit, konstruktives, themenbezogenes Feedback aufzunehmen, zeigt sich recht früh. Ab da kommen oft erste Hinweise.

Dann holen wir die Führungskraft dazu und sagen: Es ist deine Aufgabe, die Leute ins Unternehmen und die Kultur einzuarbeiten. Niemand kommt perfekt herein, unsere Kultur ist ungewöhnlich und unser People-Team übernimmt zwar einen Teil der kulturellen Einarbeitung, aber wir geben den Managern zusätzlich eine Anleitung an die Hand.

So sorgen wir dafür, dass Manager die passenden Personen erkennen und einarbeiten können, dass sie den Unterschied zwischen echten Fehleinstellungen und denen sehen, die noch Potenzial zur Entwicklung in unserer Kultur haben.

David Rice: Ich kann mir vorstellen, dass das für Manager, die vielleicht aus ganz anderen Umgebungen kommen, erstmal eine Umstellung und Lernphase ist.

Valentina Gissin: Stimmt. Und wir unterstützen sie. Es gibt bei uns ein umfassendes Managertraining, das verpflichtend ist, sowie eine enge Zusammenarbeit mit meinem Team.

David Rice: "Culture Fit" wird im Recruiting häufig geprüft, aber Sie gehen einen etwas anderen Ansatz. Was bedeutet das konkret und welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?

Valentina Gissin: Das größte Problem ist: Niemand hat das Thema Bewerbungsgespräch perfektioniert, auch wir nicht – obwohl wir mit strukturierten Interviews weiter sind als früher.

Bei der Kultur sind die typischen Fragen solche, bei denen es leicht ist, oberflächlich zu antworten, und der Interviewer dies dann auch merkt und direkt konstruktives, tiefgehendes Feedback im Gespräch gibt.

Wir machen das so, dass wir im Interview die Gelegenheit schaffen, tiefgehendes, konstruktives Feedback in einem empathischen, unterstützenden Rahmen zu geben – sozusagen: Ich versuche, es Ihnen im Gespräch zu zeigen, aber das war eine nicht ganz zufriedenstellende Antwort aus folgenden Gründen. Sie müssen da noch tiefer gehen, an dieser und jener Stelle.

Das hat unser Interview verändert: Es macht es schwer, überrascht zu sein, wenn man in unserer Firma Feedback bekommt, weil es im Auswahlprozess schon Thema war. Und es kam auch vor, dass Kandidaten nach diesem Interview abgesprungen sind – und das ist Teil des Ziels. Wer in einer solchen Feedback-Kultur nicht arbeiten will, merkt das frühzeitig.

David Rice: Ja, absolut. Das ist spannend. Ich kann mir vorstellen, dass das einige Bewerber überrascht.

Valentina Gissin: Die Reaktionen sind sehr unterschiedlich! Viele finden es erfrischend und ehrlich. Es gab aber auch sehr erfahrene Leute aus der Branche, die dann von unserer CEO-Stabschefin, die zwar sehr senior bei uns, aber nicht in der Branche bekannt ist, kritisch zu ihren Herangehensweisen befragt wurden und dachten: Was geht hier ab?

David Rice: Ich finde es super, weil man im Bewerbungsprozess sonst oft lernt, wie man sich möglichst gut „verkauft“, statt wirklich etwas Wertvolles zu lernen. So gibt man Bewerbern echten Mehrwert und Denkanstöße – ich mag das.

Valentina Gissin: Das sehe ich genauso. Es ist nicht ganz so konfrontativ wie damals in meinen Interviews bei Bridgewater, wo die Leute sich danach fühlten, als hätten sie eine Therapiesitzung hinter sich und sagten: Was schulde ich Ihnen dafür? Oder: Ich will diese Leute nie wiedersehen.

David Rice: Jetzt wissen die Leute nach dem Interview um die Unternehmenskultur und erleben Offenheit und Feedback schon im Auswahlprozess. Gerade für neue Mitarbeitende aus traditionelleren Umgebungen ist das sicherlich eine Umstellung. Wie unterstützen Sie sie dabei?

Valentina Gissin: Mein Team geht da verschiedene Wege, und wir arbeiten daran, die Führungskräfte noch besser darin zu machen, neue Leute ins Unternehmen und unsere Kultur zu integrieren. Wir bieten eine intensivere Kulturschulung an als viele andere Firmen unserer Größe: Am ersten Tag gibt es eine klassische Einführung und einen Überblick zur Kultur. Innerhalb der ersten 30 Tage folgt ein weiteres Modul, das tiefer in unsere Kultur eintaucht und erläutert, wie sie auch im Performance-Management und in den Kompetenzmodellen angewandt wird.

Außerdem veranstalten wir Fallstudien zu Kulturszenarien – 90 Minuten, moderiert vom People-Team, anhand echter Grenzfälle, über die Neueinsteiger nachdenken sollen: Wie verhält man sich bei Garner in diesem Szenario? Nach zwei Jahren ist das klar, aber für Neulinge ist es oft schwierig. Das ist ein effektiver Weg, die Kultur zu lernen – wir wollen echte Beispiele, sodass jeder selbst analysiert, was „gut“ oder „schlecht“ ist.

In Zukunft werden wir, wenn die Leute drei bis vier Monate dabei sind, noch schwierigere Fallstudien bringen und tiefergehendes Feedback einholen.

David Rice: Das klingt echt intensiv. Wie messen Sie die Wirkung und Wirksamkeit dieses Onboardings?

Valentina Gissin: Wir beobachten das sehr genau. Auch als unkonventionelles People-Team mag ich Pulsbefragungen – sie sind zwar nicht immer engagementbasiert, manchmal eher leistungsorientiert, aber sie helfen, echte Mitarbeitendenmeinungen herauszufinden. Wir messen, ob die Leute sich nach unserer Kultur verhalten – sowohl indem wir direkt fragen, als auch mit indirekten Fragen, z. B.: Geben Sie Anderen Feedback, wenn Sie sehen, dass sie gegen unsere Kultur verstoßen? Oder: Geben Sie Feedback bei nicht ausreichender Arbeitsleistung auch an Kollegen, die viel höhergestellt sind?

Sagen Mitarbeitende: Ja, ich glaube, wir arbeiten nach der Kultur – aber: Nein, ich gebe kein Feedback, wenn ich Fehlverhalten sehe, dann wissen wir: Es gibt noch einiges zu tun.

David Rice: Wir hatten uns ja vorhin über Bridgewater unterhalten. Sie sagten, Sie haben Elemente aus deren Unternehmenskultur übernommen – allerdings mit entscheidenden Anpassungen. Was haben Sie bewusst nicht mitgenommen, und warum?

Valentina Gissin: Vieles! Es war eine unglaubliche Erfahrung und für viele, für die es passte, hat es sehr gut funktioniert – auch für mich persönlich. Ich bin nicht auf alles stolz, was dort passiert ist, aber ich habe viel gelernt.

Wenn man an Unternehmenskultur interessiert ist, wird man zwangsläufig zum Kulturstudenten, der sich fragt: Was will ich übernehmen, was nicht? Bridgewater galt als eines der psychologisch sichersten Unternehmen, weil offene Rede und "Wahrheit zur Macht" dort gelebt wurden. Für manche war es aber das Gegenteil – extrem unsicher.

Für mich war der Kern: Ja, man durfte der Macht die Wahrheit sagen. Aber manchmal bekam man dann von der Führung Rückmeldung zu seiner Wahrheit – man wurde z. B. öffentlich für Denkfehler kritisiert und im System quasi dauerhaft „abgestempelt". Ein großes Learning für mich: Es zählt nicht die Qualität der Meinung, sondern die Stimme an sich sollte gefördert werden.

Außerdem drehte sich bei Bridgewater viel um Assessment statt Entwicklung – es ging darum, Menschen ihren festen Platz zuzuteilen, statt sie gezielt zu fördern. Dieses Fixed-Mindset-Prinzip habe ich nicht übernommen: Ich will Feedback und Kultur als Entwicklungsinstrument einsetzen, nicht zum Festlegen fester Attribute.

David Rice: Das war ein großartiges Gespräch.

Bevor wir zum Ende kommen: Möchten Sie noch sagen, wo man mit Ihnen in Kontakt treten oder mehr über Ihre Arbeit erfahren kann? Gibt es etwas, das Sie bewerben möchten?

Valentina Gissin: Ja, gerne. Alle, die sich angesprochen fühlen: Schaut euch Garner an! Damit könnt ihr enorm bei Benefits sparen und es ist eines der innovativsten und am schnellsten wachsenden Angebote auf diesem Gebiet. Ihr findet mich außerdem auf LinkedIn und seht, was ich sonst mache – das war’s von mir.

David Rice: Zum Schluss haben wir noch eine kleine Tradition im Podcast: Die Gäste dürfen mir eine Frage stellen. Das Wort gehört Ihnen!

Valentina Gissin: Ja. Was ist Ihre Lieblingsfrage im Vorstellungsgespräch – und warum?

David Rice: Oh Gott. Mich bringen diese abstrakten Fragen immer zum Lachen – z. B. „Welches Fabelwesen wären Sie?“ – dabei mag ich die am liebsten, bei denen sich jemand wirklich mit meinem Lebenslauf beschäftigt hat, und fragt: "Wie haben Sie X erreicht?" Dann kann ich meine strategische Herangehensweise erklären – das ist ein konkretes Beispiel, bei dem beide Seiten einen Kontext haben. So fühle ich mich als Bewerber wohl, wenn Interviewer wirklich vorbereitet sind. Das ist meine Lieblingsfrage: situationsbezogen, konkret und gibt mir die Chance, fokussiert zu antworten.

Valentina Gissin: Die Fragen, bei denen man ins Denken kommt und nicht nur oberflächlich antwortet …

David Rice: Genau – aber bitte keine Raumfahrtmonster- oder U-Boot-Fragen, bei denen der Sauerstoff ausgeht. Ich hoffe, ich muss das nie erleben!

Valentina, vielen Dank, dass Sie heute da waren. Wir bleiben auf jeden Fall in Kontakt.

Valentina Gissin: Danke, es war mir ein Vergnügen.

David Rice: Liebe Zuhörende, falls Sie es noch nicht getan haben: Besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für unseren Newsletter an.

Und bis zum nächsten Mal: Denken Sie über eine Kultur der Offenheit nach.