Ehrlichkeit & warum sie im Einstellungsprozess wichtig ist

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AJ Vaughan: Eine Führungskraft zu sein, erfordert in der Anfangsphase tatsächlich ein wenig Egoismus, um den eigenen Rahmen zu schaffen, was es bedeutet, eine Führungspersönlichkeit zu sein. Was ich damit meine: Ich denke, in den Anfangsphasen, ganz gleich, ob man Ehemann, Vater, Ehefrau, Mutter, ein Mensch in einer privaten Beziehung, ein Kollege, ein Freund, ein Gründer, eine Führungskraft oder ein Manager ist; man muss für sich selbst herausfinden, was man braucht, um glücklich und in Ordnung zu sein.

Tim Reitsma: Willkommen zum People Managing People Podcast. Wir haben den Auftrag, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma. Hat Sie je ein Kandidat im Vorstellungsgespräch etwas gefragt und Sie haben ein ideales Bild gemalt oder eine Traumwelt beschrieben, statt ehrlich zu antworten?

Zum Beispiel, wenn Sie gefragt werden: Wie würden Sie die Kultur Ihres Teams beschreiben? Und obwohl Sie wissen, dass die Kultur furchtbar ist oder schlichtweg schlecht läuft, sagen Sie: Oh, wir sind eine eingeschworene Gruppe, es ist großartig!

In dieser Folge hat AJ Vaughan, ein dreifacher Gründer, der aktuell bei beyondbrandstudio.com arbeitet – ein Unternehmen, das dabei hilft, Kultur für Top-Talente sichtbar zu machen – einen anderen Ansatz für den Einstellungsprozess und ich denke, Sie sollten diesen in Erwägung ziehen: Sei während des Einstellungsprozesses absolut ehrlich.

Das klingt einfach und Sie denken vielleicht, wir tun das doch schon. Aber überlegen Sie mal: Wie oft haben Sie jemanden eingestellt, der vielleicht einen Traumjob verkauft bekam, aber die Wirklichkeit sah völlig anders aus? Oder der einstellende Manager konnte vielleicht kritische Fragen nicht ausreichend beantworten.

In dieser Folge hören Sie von AJs Ansatz zum Einstellungsprozess und ehrlich gesagt rate ich Ihnen, das einfach mal auszuprobieren!

AJ, willkommen beim People Managing People Podcast. Diese Folge war lange überfällig und ich freue mich sehr, dieses Gespräch zu führen und wieder mit dir in Kontakt zu treten. Ich bin wirklich neugierig, was du gerade tust und freue mich auf unser Gespräch heute, denn ich finde, das ist sehr relevant.

Wir sprechen also heute über Einstellungsphasen und darüber, wann und wie man in diesen Situationen ehrlich ist. Also, willkommen zur Sendung.

AJ Vaughan: Vielen Dank. Ich freue mich sehr und ja, es hat lange gedauert, aber jetzt haben wir es geschafft.

Tim Reitsma: Wir haben es geschafft. Wir sind hier.

Bevor wir einsteigen, erzähl doch kurz, was du aktuell machst. Was begeistert dich in letzter Zeit, stell dich doch einfach kurz vor.

AJ Vaughan: Ja, was mache ich gerade? Es ist viel los und es ist immer viel los.

Das Erste ist wohl, dass wir die große Kündigungswelle erlebt haben (Great Resignation), die, wie ich finde, noch nicht vorbei ist. Gleichzeitig bewegt sich die Wirtschaft gerade an einem interessanten Punkt. Nebenbei: Ich habe 12 Dollar für eine normale Flasche Ketchup bezahlt.

Das muss einen doch umhauen, oder? Warum kostet Ketchup 12 Dollar? Ich habe meine Mutter und bestimmt neun weitere Freunde und Kollegen angerufen, um ihnen das zu erzählen. Eine Flasche Ketchup sollte höchstens 5 Dollar kosten.

Tim Reitsma: Ja, wir erleben gerade verrückte Zeiten.

AJ Vaughan: Ja, ich beobachte, wie das verschiedene Organisationen beeinflusst – etwa Entlassungen oder viel strategischere und vorsichtigere Ausgaben. Ich frage mich, wie das die VC-Welt, Investitionen und andere Dinge beeinflussen wird. Das verfolge ich derzeit.

Außerdem beobachte ich das Thema, über das wir heute sprechen, nämlich die Verzahnung von DE&I Talentstrategie und interner Kommunikation z.B. für das Recruiting. Und wer im Unternehmen eigentlich dafür verantwortlich sein sollte, dass Führungskräfte und Manager im Einstellungsprozess möglichst transparent agieren.

Das Letzte, was mich aktuell begeistert: Ich gehe wieder öfter auf die Bühne, halte Vorträge – das macht Spaß. Nach so langer Remote-Arbeit ist es toll, wieder live Menschen zu treffen. Kürzlich war ich auf einer Konferenz in Nashville. Dort hört man nach den Events, vielleicht bei einem Cocktail, die kleinen, feinen Details aus den Unternehmen, die man im Remote-Arbeiten nie mitbekommen würde.

So habe ich ungezwungene Einblicke darüber erhalten, wie Unternehmen mit der großen Kündigungswelle umgegangen sind und wie sie über Talente und interne Mitarbeitererfahrung nachdenken.

Ich kann viel sagen zum Thema Employee Experience, Karriereplanung, interne Kommunikation und so weiter. Wir haben auch über Übernahmen und spannende, geschäftliche Themen gesprochen. Ich versuche, beschäftigt zu bleiben.

Tim Reitsma: Ja, das klingt, als hättest du echt viel am Laufen. Ich liebe die Energie, die du da reinbringst. Für alle Zuhörer: AJ hat auch einen eigenen Podcast, wir werden den unbedingt in den Shownotes verlinken.

Immer bevor ich in ein Gespräch einsteige, stelle ich zwei Fragen gleich zu Beginn. Oft werde ich gefragt: Tim, warum stellst du diese Fragen? Ehrlich gesagt aus Neugier. Ich möchte wirklich wissen, was Menschen über diese beiden Fragen denken.

Die erste Frage: Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

AJ Vaughan: Gute Frage. Für mich hat sich die Antwort oft verändert.

Ich gebe Ihnen verschiedene Perspektiven zur Antwort. Das Erste, was mir in den Sinn kommt: Um eine Führungspersönlichkeit zu sein, bedeutet es... wissen Sie was? Ich ändere meine Antwort. Ich befinde mich gerade in persönlichen Situationen, die das beeinflussen.

Um zu führen, braucht es tatsächlich am Anfang etwas Egoismus, um einen inneren Rahmen für die eigene Führungspersönlichkeit zu schaffen. Das heißt: Egal, ob Ehemann, Vater, Ehefrau, Mutter, egal in welcher persönlichen oder beruflichen Beziehung: Man muss für sich definieren, was einen glücklich macht und was man braucht, um in Ordnung zu sein.

Im Geschäft muss man herausfinden: Welche Kommunikationsnuancen sind mir wichtig? Welche Abläufe? Mit wem arbeite ich gut zusammen? Wie kann ich mich öffnen, ehrlich und transparent sein, mich auf verschiedenste Persönlichkeiten einlassen?

Wie kann ich mich selbst stärken, vielleicht ein wenig egoistisch, in meiner eigenen Entwicklung, um der beste Profi zu werden? Erst dann, und nur dann, glaube ich, hat man das Recht, nach außen zu treten und zu sagen: Ich bin bereit, Führungskraft zu sein. Denn, wie heißt es doch so schön – wie kann ich anderen helfen, wenn ich mich selbst nicht helfen kann?

Das beschäftigt mich gerade sehr, auch durch private Erlebnisse, die ich in die Berufswelt übertragen habe. Wenn ich nicht weiß, wer ich bin und was ich brauche, um eine gute Führungskraft zu sein – strategisch, taktisch, charakterlich, emotional –, wie kann ich dann erwarten, dass mein Team sich wohlfühlt, von mir geführt zu werden?

Ich mache hier einen Punkt, falls Sie dazu Fragen haben. Aber das ist mein bisheriger, vielleicht etwas anderer Blick auf Führung.

Tim Reitsma: Ich finde es großartig, dass du das Thema Selbstwahrnehmung angesprochen hast. Sie ist meiner Meinung nach ein Schlüssel zur Führung, weil sie beeinflusst, wie man auftritt und welche Energie man in seine Rolle einbringt.

Ein Gast im Podcast sagte mal, es gehe vor allem um die Energie, die man ins Team bringt. Das hängt sehr eng mit Selbstwahrnehmung zusammen. Denn wenn wir unglücklich sind, wird sich das in unserer Führungsarbeit zeigen. Es ist auch wichtig, offen für Feedback zu sein und zu reflektieren, wie andere einen sehen.

AJ Vaughan: Tausendprozentig, wirklich.

Mir ist klar geworden, dass jeder das schon erlebt hat: Sie haben einen unglücklichen Manager, der als Führungskraft betitelt ist, aber mit sich selbst unzufrieden ist – mit Struktur, Selbstwahrnehmung, Ego, oder woran auch immer. Wenn Sie als Mensch nicht gefestigt sind, können Sie nicht von anderen erwarten, dass sie Ihnen folgen.

Denn das Problem ist: Wenn die psychologische oder emotionale Verfassung nicht stimmt, treffen Sie Entscheidungen, die sehr emotional oder wenig logisch sind. Sie treffen Entscheidungen, die viele andere beeinflussen – nicht nur sich selbst. Sobald Sie Ihre Selbstwahrnehmung gestärkt haben, müssen Sie sich völlig auf die andere Seite begeben, sprich, völlig selbstlos werden und mit hoher Dynamik erfassen, was jede:r einzelne Mitarbeiter:in individuell braucht, um sich darauf einstellen zu können.

Das verlangt erneut Selbstbewusstsein und Vorbereitung, denn dazu muss man das eigene Ego ablegen. Entschuldigen Sie den Ausflug ins Tony Robbins-Universum – aber das wird mir immer deutlicher.

Tim Reitsma: Ich finde, es macht absolut Sinn. Selbstbewusstsein, Selbstlosigkeit, Verständnis – ich habe das in anderen Podcasts schon gesagt: Wir sind alle einzigartig und verfolgen unterschiedliche Ziele, Wünsche und Laufbahnpläne.

Man kann nicht eindimensional führen. Führung muss multidimensional sein. Ich finde es toll, dass du die Selbstlosigkeit ansprichst: In meiner Laufbahn habe ich viele Führungskräfte erlebt, die eher nach dem Motto handeln: "Ich bin Chef, aus dem Weg!" – egoistisch versus selbstlos.

Und vielleicht führt uns das zur nächsten Frage. Ich stelle sie immer: Wenn du "eine bessere Arbeitswelt bauen" hörst – woran denkst du?

AJ Vaughan: Eine bessere Arbeitswelt ist eine Welt, die Mitarbeitende an erste Stelle setzt. Das klingt ein wenig kitschig wegen meines Geschäftsmodells, aber ich glaube wirklich daran. Ich suche noch immer nach echten HR-Tech-Workplaces und Unternehmen, deren Führung das tatsächlich glaubt.

Ich suche nach Unternehmen mit Prozessen, Methoden, Wegen des Miteinanders, Disziplinen am Arbeitsplatz, bei Einstellung und Kündigung, die tatsächlich die Interessen der Mitarbeitenden individuell berücksichtigen. Das ist mein Idealbild der Arbeitswelt, dahin sollten wir kommen.

Wenn Sie für jede:n Einzelne:n eine individuelle Erfahrung schaffen – egal ob für 30 oder 30.000 Mitarbeitende –, ist das großartig. Ob das jemand mit schweren Traumata oder finanziellen Sorgen ist, oder ein:e junge:r Absolvent:in, der/die Entwicklung sucht: Die Organisation sollte sie individuell unterstützen – in Mentorings, durch gezielte Entwicklung oder indem sie ihre Lebenssituation respektiert.

Beide Beispiele sind völlig unterschiedlich. Aber das Unternehmen sollte die persönlichen Kontexte seiner Mitarbeitenden verstehen und Systeme aufbauen, diese zu berücksichtigen. Und Führungskräfte müssen das als erste Priorität ansehen – noch vor allen anderen Aufgaben.

Das wäre meine Antwort zur besseren Arbeitswelt.

Tim Reitsma: Ja, Mitarbeitende an erste Stelle – nicht zuerst auf Technologie schauen. Man braucht Mitarbeitende, um Technologie aufzubauen. Gerade jetzt mehr denn je. Du hast die Great Resignation erwähnt, und ich glaube, wir bewegen uns in Richtung der großen Entlassungswelle.

Es herrscht viel Veränderung und Unsicherheit, besonders in der Tech-Branche. Ich habe gelesen, dass allein in den USA zuletzt mehr als 40.000 Jobs im Tech-Bereich gestrichen wurden. Wie also bauen wir eine bessere Arbeitswelt, wenn wir an die Menschen in unserer Organisation denken?

Wenn wir als Führung andere Prioritäten setzen – egal ob Markt, Umsatz oder Ego – sollten wir immer zuerst an unsere Mitarbeitenden denken. Klar, auch harte Entscheidungen müssen getroffen werden. Aber ich stimme zu: Die Employee Experience ist der Schlüssel.

Selbst bei Entlassungen zeigt der Umgang, wie respektvoll ein Unternehmen wirklich ist.

AJ Vaughan: Ein Tipp für Führungskräfte, die jetzt zuhören: Viele vergessen, dass ich heute CEO bin, und es schon mit 19 war, dann mit 23, 24, 25... Dann war ich von 25 bis 30 angestellt.

Ich weiß genau, wie es Führungskräften und Vorständen geht. Viele denken vielleicht: Was ich sage ist Quatsch, dieses Mitarbeitenden-zuerst, dieser Tony Robbins-Kram. Kein Problem! Aber: Wir wissen alle, als Führungspersonen, dass wir ab und an einen Gefallen, oder sogar hohen Einsatz von Mitarbeitenden brauchen.

Deshalb: Wenn Sie ihnen die richtige Erfahrung bieten, nicht immer nur das gewünschte Gehalt, aber wirklich in ihren Entscheidungsfindungen, Karriereplanung, Weiterbildung, Zugang zu Beziehungen und Informationen, im Führungsstil, dann werden Sie sehen – wenn Sie dann einmal um einen Extra-Einsatz bitten, werden sie ihn bekommen.

Ich habe nie erlebt, dass sich Mitarbeitende nicht für mich eingesetzt hätten, nachdem ich sie im Gegenzug in ihren ersten sechs Monaten unterstützt habe. Ich nutze das nicht aus, aber es funktioniert einfach. Auch, wenn Sie nicht an Tony Robbins glauben – tun Sie es, weil es Ihnen am Ende hilft, Ihre eigenen Ziele zu erreichen, bspw. bei Deadlines oder finanziellen Zielsetzungen.

Tim Reitsma: Ich finde, das passt genau zu unserem Thema heute: Ehrlichkeit. Es geht um Ehrlichkeit und Transparenz – Menschen als Menschen zu behandeln und die Grundbedürfnisse der Mitarbeitenden anzuerkennen. Das zieht sich durch unser ganzes Gespräch.

Und ich denke, das ist auch die Basis deiner Podcast-Arbeit und deiner Unternehmen.

AJ Vaughan: Ganz genau.

Tim Reitsma: Apropos Ehrlichkeit: Du hast erwähnt, dass du über "Hiring Moments" sprechen wolltest. Du warst als CEO oft der Einstellende, hast aber auch selbst einen Job angenommen. Gleiches gilt für mich. Wir wollen jetzt diesen ehrlichen Moment im Einstellungsprozess thematisieren: Es ist okay, als Führungskraft im Recruiting ehrlich zu sein.

Bevor wir zu meinen Fragen kommen: Was ist dein Hauptimpuls zu diesem Thema?

AJ Vaughan: Was mich daran berührt: Als ich selbst Angestellter war, oder auch in meinen frühen Jahren als Führungskraft, habe ich es oft versäumt, das wahre Bild der Stelle darzustellen. Ich habe auch erlebt, dass viele Angestellte in den ersten sechs Monaten unzufrieden waren, weil sie dachten, der Job sei ganz anders.

Die Realität ist: Wer einen Job unter 150.000 Dollar annimmt, braucht ihn wahrscheinlich wirklich. Die meisten Menschen sind finanziell nicht unabhängig, sondern brauchen ihre Anstellung. Die meisten haben vielleicht nur "von Gehaltsscheck zu Gehaltsscheck"-Puffer, manche ein Jahr, aber kaum jemand 5, 10 oder 15 Jahre finanzielles Polster.

Deshalb nehmen viele einen Job an, merken aber bald, er ist nicht wie versprochen. Sie haben vielleicht gerade ein Haus gekauft, ein neues Auto, oder ihren Kindern gewisse Dinge zugesagt – und sind jetzt festgefahren, unzufrieden und suchen weiter.

Produktivität und Stimmung sinken, das Unternehmen versteht nicht, warum die Person auf dem Papier so gut war – und jetzt enttäuscht. Es kommt zu Kündigungen, Degradierungen, Ärger auf beiden Seiten.

Dabei hätte zu Beginn lediglich Ehrlichkeit gereicht. Es ist wie beim Dating: Nach fünf, sechs ehrlichen Dates weiß man schnell, ob man langfristig zusammenpasst.

Ich finde das Thema einfach faszinierend, weil ich dabei selbst viele Fehler gemacht und auch viele andere scheitern gesehen habe.

Tim Reitsma: Ich kann das total nachvollziehen – auch ich habe Stellen angenommen, die auf dem Papier perfekt klangen und dann alles andere als erhofft waren. Als Kandidat stellt man vielleicht nicht die richtigen Fragen, fühlt sich aber am Ende trotzdem getäuscht. Wie schaffen wir Abhilfe? Wie sorgen wir als Führungskräfte für den besten Prozess? Tipps für Unternehmen, Führungskräfte und auch Bewerbende?

AJ Vaughan: So einiges. Der erste Schritt: Das Unternehmen und alle Beteiligten (Chief People Officer, CEO, Head of Talent, Hiring Manager etc.) sollten zugeben: Zu 99,9 % waren wir in der Vergangenheit nicht immer ehrlich und transparent zu Bewerbern, was sie bei uns erwartet.

Diese Ehrlichkeit muss man sich eingestehen. Denn alle genannten Rollen sind Teil des Prozesses – vom Hiring Manager, über die Chefs der HR bis zum CEO. Jeder muss Verantwortung für die bisherige Intransparenz übernehmen.

Ich bin der Meinung, dass 99 % der Unternehmen nicht so authentisch und ehrlich sind und keinen wirklich inklusiven Einstellungsprozess haben. Ich kann dazu gern weiter ausführen...

Tim Reitsma: Ja, gerne. Wie geht es weiter? Ich bin neugierig.

AJ Vaughan: Nach diesem Eingeständnis kommt die Ernennung einer Person, die für die "Extraktion" der Ehrlichkeit verantwortlich ist. Meiner Meinung nach sollte das der Chief People Officer sein. Diese Rolle muss viel strategischer angelegt werden und einen eigenen Etat bekommen, damit ggf. externe Spezialisten (z.B. für DE&I oder inklusives Wording von Stellenausschreibungen) eingebunden werden können.

Er oder sie sollte als "Head Coach" den gesamten Prozess steuern. Dabei sollte mit jeder fachlichen Führungskraft, die einstellen will, ein ca. 90-minütiges, aufgezeichnetes Gespräch geführt werden. Wichtig ist dabei, den/die Hiring Manager:in ganz klar aufzufordern, brutal ehrlich zu sein: Wir wollen wissen, wie es ist – nicht, wie es vielleicht werden könnte oder sein sollte.

Kategorien können sein: Entscheidungsfindung im Team, Umgang mit Change Management, tägliche Abläufe, Führung bei engen Deadlines, Kommunikation (vor allem remote/hybrid), Schwächen als Führungskraft, Unterstützung in den ersten 90 Tagen (braucht man jemanden, der "sofort funktioniert"?) usw.

Jede Kategorie ist ein 6–9-minütiges Gespräch mit Beispielen, Feedback, Details und Ehrlichkeit. Auch: Was nervt Sie als Führungskraft? Wo gibt es üblicherweise Misstöne in den ersten 90 Tagen? Detaillierte, ehrliche Einblicke sind gefragt.

Tim Reitsma: Großartig, dass du diesen Weg skizzierst. Ehrlichkeit im Einstellungsprozess kann ja viele Richtungen annehmen – etwa auch im Hinblick auf den Zustand der Firma (z.B. hat das Startup wirklich genug Geld?). Viel wichtiger ist aber, authentisch als Führungskraft aufzutreten: Nicht nur das ideale Selbst zeigen, sondern auch Schwächen und Baustellen offenlegen. Geht es darum?

AJ Vaughan: Genau das. Viele Unternehmen glauben, dass Talente nach idealisierten, "aspirational" Inhalten suchen. Das stimmt aber nicht. Die meisten Bewerber:innen – Eltern, Studienabgänger:innen, Menschen auf Jobsuche – wollen, dass mit ihnen ehrlich gesprochen wird, damit sie wissen, worauf sie sich wirklich einlassen.

Sie wollen wissen: Ist das etwas für mich? Kann ich hier erfolgreich sein oder laufe ich Gefahr, zu scheitern, mich unwohl zu fühlen oder im schlimmsten Fall den Job zu verlieren? Das gilt für alle, vom Berufseinsteiger:in bis zum/r Ex-C-Level-Manager:in.

Mitarbeitende wollen Klarheit darüber, was sie erwartet! Die Gespräche zwischen Chief People Officer und Führungskraft sollten dann auf einer Plattform zur Verfügung gestellt werden – beispielsweise nach einem erfolgreichen Screening.

Warum nicht vorher? Damit die Zahl der Bewerbungen nicht abnimmt. Zuerst möglichst viele Interessenten gewinnen, nach dem ersten Screening aber den Kandidat:innen Zugang zu den wahren Einblicken geben – als Videos: Der nächste Chef spricht über alles Relevante. So kann die Person sich gezielt entscheiden oder noch konkretere Fragen stellen. Das spart Zeit, Geld und Energie für beide Seiten.

Damit wird das nächste Interview zu einem viel inklusiveren, ehrlicheren und tiefergehenden Austausch.

Tim Reitsma: Mir gefällt das sehr. Werden Unternehmen das machen? Meist läuft der Prozess ja recht gleich: Lebenslauf prüfen, Telefoninterview, ein bis zwei weitere Gespräche, dann ein Angebot – alles auf Basis von drei oder vier Stunden "Face Time". Mit deinen Vorschlägen, also etwa kurzen Videos zur Vorstellung des Führungsstils usw., könnten Kandidat:innen sich viel bewusster entscheiden.

AJ Vaughan: Genau. Seien Sie ehrlich, sagen Sie, wie Sie Konflikte und Feedback handhaben, wie Produktivität in den ersten 90 Tagen aussieht, wie schwierig die ersten Gespräche manchmal sind, wie es um Inklusion steht, wie Sie evaluieren und bewerten, usw.

All diese Faktoren führen sonst dazu, dass neue Mitarbeitende nach ein paar Monaten merken: "Ständig wird alles geändert, das ist mir zu unbeständig" – oder sie sind mit dem Tempo, der Unsicherheit, der Arbeitsweise nicht einverstanden und innerlich schon wieder weg. Lieber vorher Klartext – so bekommt man die richtigen Leute.

Tim Reitsma: Praktisch ist das mit heutiger Technik ja supereinfach! Es gibt zahlreiche Tools, um solche Videos aufzuzeichnen und zu teilen. Im Bewerbungsgespräch laufen die letzten Minuten ja fast immer gleich: Kandidat:innen dürfen noch Fragen stellen, hm, zehn Minuten bleiben – alles sehr gehetzt. Mit vorherigen, ehrlichen Infos bekämen beide Seiten ein viel authentischeres Bild voneinander.

AJ Vaughan: Ja, entscheidend ist allerdings: Viele Chief People Officers und Führungskräfte haben gar nicht die Freiheit oder Autonomie, so etwas umzusetzen. Deshalb habe ich Beyond Brand ins Leben gerufen, um diesen Prozess als externe, neutrale Instanz zu begleiten. Ähnlich wie in einer Therapiesitzung hilft es, unangenehme oder heikle Wahrheiten zu adressieren, ohne dass das Gehirn versucht, sich davor zu schützen.

Viele Unternehmen sind zu beschäftigt, sodass sie diese Detailkategorien gar nicht auf dem Schirm haben. Sie betrachten vor allem Gehalt, ein paar allgemeine Abläufe und das Nötigste – aber nicht die entscheidenden, feinen Nuancen, die darüber entscheiden, ob jemand langfristig zum Team passt. Genau das will ich ändern.

Tim Reitsma: Ich finde das klasse. Es geht gar nicht um "alles auslagern", aber das ist eine gute Möglichkeit, Ehrlichkeit und Vertrauen ins Recruiting zu holen. Falsch eingestellte Personen zu entlassen ist teuer. Und oft gibt man dem Kandidaten/der Kandidatin die Schuld. Vielleicht sollten wir den Blick aber mal auf uns selbst richten: Was lief im Prozess falsch?

Wir werden Links zu deiner Arbeit und Website in die Shownotes packen. Zum Abschluss: Was ist dein Tipp, wie man heute noch mit mehr Ehrlichkeit im Hiring beginnt? Wo fängt man an, gerade wenn es an Unterstützung oder Buy-in fehlt?

AJ Vaughan: Ein guter Trick: Wenn Sie ein Team führen – egal wie groß –, sprechen Sie einzeln mit allen, die jetzt in Ihrem Team sind, insbesondere mit denen, die sie selbst eingestellt haben. Fragen Sie sie gezielt nach ihren Erfahrungen in den ersten 90–120 Tagen: Was hätte ich als Führungskraft damals anders machen können, damit dein Einstieg besser, produktiver, angenehmer wurde? Hätte etwas beim internen Kommunikationsstil, bei Entscheidungen, bei meiner Erreichbarkeit etc. anders laufen sollen?

Sammeln Sie dieses Feedback, notieren Sie es (z.B. in einem Google Doc), reflektieren Sie es ehrlich. Und fragen Sie Ihre Mitarbeitenden: Ist das heute immer noch so? Wenn ja, seien Sie offen, daraus zu lernen. Führen Sie jetzt einen Einstellungsprozess? Dann geben Sie Ihren zukünftigen Bewerbenden genau diese offenen, eigenen Schwächen transparent weiter.

So lernen und reflektieren Sie – und zwar direkt, einfach, ganz ohne großen Aufwand. Im Idealfall arbeiten Sie natürlich mit Profis wie mir zusammen, um daraus etwas Schickes zu bauen – aber auch die "Quick & Dirty"-Variante funktioniert.

Tim Reitsma: Das gefällt mir sehr.

Wenn Sie Einstellung verantworten, fragen Sie Ihre Leute: Was lief gut, was war schwierig? Und, wenn Sie das nötige Vertrauen aufgebaut haben, nehmen Sie Feedback offen an. Wie mein Freund Matt Gould sagt: Reagieren Sie einfach immer mit "Danke, erzählen Sie mir mehr!", wenn Sie Feedback bekommen.

AJ, vielen Dank für dieses spannende Gespräch über Transparenz, Ehrlichkeit und Hiring. Damit wir wirklich Menschen finden, die zu unserer Kultur passen. Wie erreicht man dich am besten?

AJ Vaughan: Am besten per LinkedIn – AJ Vaughan. Oder einfach "Anthony Vaughan HR" googlen, da erscheinen zahlreiche Infos. Sie können mich auch direkt per E-Mail kontaktieren: AnthonyVaughan2015@gmail.com. Das ist meine private E-Mail, nicht mal die meiner Unternehmen. Einfach schreiben!

Tim Reitsma: Alles klar, wir packen alles in die Shownotes. Nochmals vielen Dank, AJ!

Feedback zu dieser Folge gern per E-Mail an tim@peoplemanagingpeople.com oder per LinkedIn.

Wenn Sie neu beim Podcast sind: Herzlich willkommen. Und wenn Ihnen diese Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns gern!

Anthony, nochmals danke. Ich freue mich auf unser nächstes Gespräch.

AJ Vaughan: Danke dir, ich weiß es zu schätzen.