Die sich wandelnde Sprache der Kompetenzen: Warum sie wichtig ist und wie man sich anpasst

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Cole Napper: Alle, die mit KI und Automatisierung Dinge entwickeln, beschäftigen sich zum größten Teil damit, wie man das Programmieren automatisiert. Wie automatisiert man all die kreativen Aufgaben, die bisher hauptsächlich von Wissensarbeitern erledigt wurden? Und daher ändern sich diese Kompetenzbereiche sehr schnell. Tatsächlich setzen Organisationen viel Hoffnung darauf, dass Automatisierung Probleme schneller lösen wird, als der Bedarf an neuen Kompetenzen Schritt halten kann.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze aufzubauen. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Cole Napper. Er ist Vizepräsident für Forschung, Innovation und Talent Insights bei Lightcast. Außerdem ist er Host oder Co-Host des „Directionally Correct“ Podcasts. Wir werden heute über Kompetenzen sprechen, wie sie sich verschieben, wie wir sie verstehen und was das alles für die Arbeitswelt bedeutet.

Also Cole, willkommen.

Cole Napper: Ja. Danke für die Einladung, David.

David Rice: Kein Problem. Wir sprechen also heute über Kompetenzen und People Analytics. Ich möchte damit beginnen, dass ich Ihnen eine etwas, na ja, etwas abwegige Frage stelle.

Ich möchte wissen, wie Sie den Wandel rund um Kompetenzen und unsere Sicht darauf aus analytischer Perspektive definieren würden. Wenn Sie dieser Phase der Arbeitsmarktintelligenz einen Spitznamen geben müssten, wie würde der lauten?

Cole Napper: Darüber habe ich kürzlich nachgedacht. Das ist wahrscheinlich nicht die perfekte Antwort, aber ich fand sie clever: „Würde sich die echte Talent Intelligence bitte melden?“ Denn ich habe das Gefühl, jeder behauptet heute, Talent Intelligence zu machen – und aus analytischer Sicht kann das frustrierend sein. In meinen Augen bedeutet Talent Intelligence tatsächlich etwas – und viele, die davon sprechen, tun nicht das, was ich meine.

Für mich geht es darum, Arbeitsmarktinformationen und -einsichten intern auf Ihre Kompetenzen und die Zusammensetzung Ihrer Belegschaft anzuwenden, um echte Erkenntnisse zu gewinnen, die den Wandel und den Wert für Organisationen vorantreiben. Das ist die einfachste Erklärung, die ich geben kann. Wenn Sie das tun, machen Sie es richtig, wenn nicht – keine Ahnung, was Sie machen, aber es ist keine Talent Intelligence.

David Rice: Gute Antwort, gefällt mir.

Mit Ihrer Arbeit für Lightcast haben Sie kürzlich einen Bericht veröffentlicht: „The Speed of Skill Change“. Mich interessiert: In diesem Bericht heißt es, dass sich in den letzten drei Jahren im Durchschnitt ein Drittel der Kompetenzen in einem Job verändert hat.

Und dieses Tempo scheint sogar noch zuzunehmen. Also eine grundsätzliche Frage: Wenn das so weitergeht, kommen wir Ihrer Meinung nach an einen Punkt, an dem es gar nicht mehr möglich ist, eine Fähigkeit wirklich zu meistern? Bleiben Kompetenzen überhaupt lange genug bestehen, um sie wirklich zu beherrschen?

Cole Napper: Ich würde die Frage sogar umdrehen: Haben wir Kompetenzen in letzter Zeit überhaupt wirklich gemeistert? Ich würde argumentieren, dass wir eher einen Punkt erreichen, an dem es „gut genug“ ist, aber wirkliche Meisterschaft wird immer seltener. Dazu: Lightcast hat von 2019 bis 2022 erforscht, dass etwa ein Drittel der Kompetenzen in diesem Zeitraum massiv verändert werden sollte.

Dann haben wir von 2022 bis 2025 geforscht und festgestellt, dass die Disruption noch schneller eintritt, das Tempo steigt. Wir werden sicher noch über KI sprechen, aber genau genommen begann dieser Wandel schon vor KI.

Wir sitzen also bereits auf dem Laufband. Die Frage ist: Was tun wir jetzt?

David Rice: Ja, das ist in der Tat die große Frage.

Eine, über die aktuell jeder nachdenkt, ganz gleich in welchem Bereich. Ihr habt auch eine Skills-Bibliothek entwickelt – mit mehr als 32.000 Kompetenzen. Mich fasziniert der Gedanke, dass wir eine gemeinsame Sprache brauchen, um Kompetenzen und Einstellungsbedarfe zu verstehen. Nehmen Sie uns mit auf die Entwicklung dieser gemeinsamen Sprache auf hoher Ebene – wie gleicht Ihre interne Sprache den Arbeitsmarkt ab?

Cole Napper: Ein interessanter Gedanke. Menschen werfen Begriffe wie „Kompetenz-Taxonomien“ in den Raum – häufig wusste ich gar nicht, was die damit eigentlich meinen. Im Endeffekt: Wie ordnet man Kompetenzen? Wie bei einem Stammbaum bei Tieren. Genau das bedeutet Taxonomie. Dasselbe gibt es in Organisationen: Sie haben einzelne Kompetenzen, bündeln diese zu Kompetenzen höherer Ordnung („Kompetenzen“), dann zu Funktionen wie Finance, dann zu Branchen.

Die Kompetenz ist also die grundlegende Einheit, aus der Sie Informationen in der Organisation zusammenfassen können. Die offene Kompentenzbibliothek von Lightcast dient der Positionierung – sie ist Open Source, kostenlos.

Jeder kann darauf zurückgreifen, egal ob per API oder auf andere Weise. Sie ist als „universeller Übersetzer“ gedacht. Beispiel: Sie haben einen bestimmten Jobtitel in Ihrem Unternehmen, der auf spezifische Kompetenzbegriffe setzt. Unsere Lösung: Wir nehmen Ihre Begriffe, übersetzen sie in unsere gemeinsame Sprache – aber das allein reicht nicht. Denn vielleicht nutzen Sie Workday oder UKG, die wiederum ihre eigene Sprache sprechen. Wenn Sie also Ihren Jobtitel durch unseren Übersetzer schicken, arbeiten wir bereits mit all diesen Anbietern zusammen, um Begriffe in deren Sprache zu übersetzen.

Unsere Open-Skills-Philosophie ist also in fast den gesamten HR-Technologiemarkt eingebettet. Sogar viele unserer „Frenemies“ und Wettbewerber nutzen unsere offene Skills-Taxonomie, weil sie so offen und frei zugänglich ist.

Ich würde sagen, wir sind die universelle Sprache der Kompetenzen. Damit bewegen wir uns von Taxonomien zu Ontologien. Ontologie – das ist der nächste Schritt: Was sind neue, entstehende Kompetenzen, was sind abnehmende? Wie verorten sie sich im Gesamtbild der Arbeit? Ohne zu technisch zu werden: Das ist die nächste Stufe, die wir anführen.

David Rice: Das ist spannend. Der Begriff „Kompetenz-Taxonomie“ wird häufig mit einer simplen Liste verwechselt, wenn man keinen Hintergrund in Informationsarchitektur hat.

Cole Napper: Genau, das ist aber ein häufiges Missverständnis.

David Rice: Ja, viele nutzen den Begriff, wissen aber nicht, was er eigentlich bedeutet.

Cole Napper: Ja, das ist wie „mein Einkaufslisten-Taxonomie“, nicht „meine Einkaufsliste“.

David Rice: Der Bericht hebt hervor, dass die meisten Veränderungen im Kompetenzmarkt besonders die Büro- und Technikberufe („white collar“, STEM) betreffen werden und nicht so sehr die handwerklichen („blue collar“). Diese werden in den nächsten Jahren den größten Umbruch erleben. Über Upskilling und Reskilling reden wir seit Jahren. Es scheint, als hätten viele Organisationen den Dreh noch nicht raus oder zu wenig investiert.

Wie gut vorbereitet ist Ihrer Meinung nach die Wissensarbeiter-Belegschaft auf die anstehenden Veränderungen im Kompetenzmarkt der nächsten Jahre?

Cole Napper: Ich würde sogar noch weiter „nach oben“ greifen: Im „Speed of Skill Change“-Bericht sprechen wir von „zwei Arbeitsmärkten“. Das sind grob gesagt Wissensarbeiter vs. Menschen, die physische Arbeit leisten – also das frühere „Blaumann gegen Anzug“-Modell, das zwar nicht perfekt passt, aber fürs Argument reicht. Blue-Collar-Jobs können sich verändern, das tun sie auch, Automatisierung beeinflusst sie laufend – aber als Gesellschaft investieren wir aktuell kaum dort, sondern die Ressourcen stecken in der Automatisierung von Wissensarbeit: Programmierung, kreative Aufgaben etc.

Dort findet die größte Dynamik statt. Unternehmen hoffen derzeit darauf, dass Automatisierung Probleme schneller löst, als sich die Kompetenzen anpassen können. Das ist eine interessante Lage – wir betreten Neuland und verfügen über keine Blaupause. Unternehmen haben keinen klaren Fahrplan zur Navigation der Kompetenzveränderungen, vieles basiert auf Hoffnung.

David Rice: Besonders bei KI versuchen wir Trainings zu entwickeln, Schutzmechanismen zu schaffen usw. – aber alles verändert sich andauernd. Es gibt keine Vorlage dafür. Das hier ist kein Social-Media-Ding.

Cole Napper: Ein spannender Punkt war ja vorhin: Gibt es auch in Zukunft noch wirkliche Kompetenz-Meisterschaft? Trends im L&D-Bereich laufen Richtung Micro-Learning. Aber glauben Sie, man kommt zur Meisterschaft, indem man nur ein paar Videos schaut?

David Rice: Nein, ganz und gar nicht.

Cole Napper: Genau. Man kommt zu „gut genug“, um einsatzfähig zu sein. Vielleicht ist die Hoffnung, dass Automatisierung hilft, schneller zu „gut genug“ zu kommen.

David Rice: Sie sprachen kurz die demographischen Verschiebungen an. Ich habe einen weiteren Bericht von Lightcast gelesen (lohnt sich!). Es war interessant zu sehen, wie der Ausstieg der Babyboomer den Arbeitsmarkt beeinflusst.

Viele bekannte Themen spielen eine Rolle: Trotz Automatisierungsangst wird es dauern, bis Menschen wirklich ersetzt werden können. Der Wert einer Hochschulausbildung nimmt ab, Einwanderungspolitik hat große Auswirkungen. Es gibt Rekordzahlen an Männern im besten Erwerbsalter, die nicht arbeiten. Was waren die großen Takeaways – insbesondere wie sich Demografie und Kompetenzen überschneiden? Und hat sie etwas überrascht?

Cole Napper: In dem Bericht („The Rising Storm“) gab es viele überraschende Erkenntnisse – und das meiste davon stammt noch vor meiner Zeit bei Lightcast von Kollegen wie Ron Hedrick. Der wichtigste Leitsatz für mich: Demografie ist Schicksal.

Angebot und Nachfrage tun Verrücktes auf dem Arbeitsmarkt. Der Bericht betrachtet die Eintrittsgenerationen: Babyboomer, Gen X, Millennials, jetzt Gen Z. Die Berufslaufbahnen sind relativ stabil: Kaum jemand wird Raketenwissenschaftler, dann Arzt, dann Pilot. Meist bleibt man in einer Disziplin. Disziplinen = Schicksal. Wenn nun z.B. der Anteil Hochschulabsolventen bei Boomern viel niedriger war als bei Millennials, ändert das die Zusammensetzung am Arbeitsmarkt.

Mit dem Ausscheiden der Boomer werden weniger Akademiker durch mehr junge Akademiker ersetzt. Heute gibt es also ein Überangebot an Hochschulabsolventen – und eine relativ geringere Nachfrage, worauf wir im „Tale of Two Labor Markets“ eingingen. Früher war ein Studium der Garant für gesellschaftlichen Aufstieg; das ist mittlerweile umgekehrt.

Gestern erschien sogar ein neuer Bericht („Workforce Risk Outlook“). Wir haben darin die Fortune 1000-Unternehmen und Branchen nach ihrem Risikoprofil bewertet – insbesondere das Risiko durch KI. Ergebnis: Top fünf am meisten gefährdete Branchen sind Einzelhandel, Gesundheitswesen, Bau und Fertigung – alles Blue-Collar-Branchen.

Künftig könnten die Löhne dort steigen – und Akademiker dorthin wechseln, weil Angebot und Nachfrage sich verschieben.

David Rice: Vielleicht bedeutet das das Ende von Trinkgeld. (Scherz!)

Cole Napper: Noch etwas Verrücktes aus dem neuen Bericht: Wenn die prognostizierten Engpässe eintreten, könnten Fast-Food-Unternehmen demnächst Mitarbeitende mit Verträgen und Einstiegsboni locken – z.B. 30.000 $ für einen 3-Jahres-Vertrag, um sie zu binden. Denn: Es gibt manche „Nullsummenspiele“ am lokalen Arbeitsmarkt – wenn in einer Stadt Amazon und McDonald's den gleichen Talentpool suchen, bekommt nur einer die Leute. Wer schneller und proaktiver ist, gewinnt.

Der „War for Talent“ war früher immer etwas für Wissensarbeiter. Jetzt dreht sich der Kampf um Talente zu Gunsten von Einzelhandel, Fertigung, Bau u.a.

David Rice: Mir fällt das alte Sprichwort ein: Klempner regieren die Welt.

Cole Napper: Seit die KI-Debatte läuft, sage ich: Der letzte Beruf, der automatisiert wird, ist das Klempnerhandwerk.

David Rice: Garantiert.

Ein Punkt aus dem Bericht ist auch: Automatisierung ist noch weit davon entfernt, den Arbeitskräftemangel wirklich zu schließen. Forscher von Goldman Sachs und MIT sagen: Es gibt keinen menschlichen Beruf, den generative KI vollständig ersetzen kann. Besonders im Kundenkontakt gibt es eine Kluft zwischen Management-Erwartungen und Kundenwünschen.

Wie weit ist KI also davon entfernt, Menschen wirklich zufriedenstellend zu ersetzen? Haben wir den „Hype-Höhepunkt“ überschritten?

Cole Napper: Wir sind noch nicht im Tal der Ernüchterung, aber der „Peak Hype“ ist wohl erreicht. Kürzlich veröffentlichte Anthropic einen Bericht zur Auswirkung von KI auf Kompetenzen.

Wir sprechen mit ihnen über Forschungskooperationen, da sie unsere Daten (über Onet) nutzen. Sie fanden: KI ersetzt keine Berufe, sondern einzelne Kompetenzen.

Die entscheidende Frage ist dann: Wie viel Prozent der Kompetenzen eines Jobs werden ersetzt? Laut Anthropic waren es z.B. im am stärksten betroffenen Berufsfeld (Computerwissenschaftler) gerade einmal 20 %, meist aber eher 5-6 %.

Das Thema ist daher aktuell eher „Ergänzung“ statt „Ersatz“. Aber nach Phasen der Ernüchterung und neuen Erkenntnis wird KI in immer mehr Bereichen Kompetenzen ersetzen und zunehmend Jobs gefährden.

Man muss das als Chance begreifen: Wegen des Personalmangels bietet KI neue Optionen – z.B. Engpässe wegen Immigration, Demografie, Rente. KI erhöht die Handlungsmöglichkeiten und senkt so das Risiko.

David Rice: Wenn man alles durchrechnet, könnte das den Arbeitsmarkt an einigen Stellen ausbalancieren.

Cole Napper: In gewisser Weise schon.

David Rice: Ich höre Ihren Podcast, der ist wirklich gut – sehr zu empfehlen!

Cole Napper: Er ist lustiger als unser heutiges Gespräch, versprochen.

David Rice: Ihr macht viel mehr Witze. Mir hat die Folge mit Mark Efron gefallen. Sie haben ihn gefragt – und ich möchte die Frage an Sie weitergeben:

Es gibt den ganzen Hype um Skills-basiertes Arbeiten, Zerlegung von Rollen usw. Aber wie Mark sagt: Die Leute wollen das gar nicht, sondern Stabilität. Menschen brauchen Kontinuität. Trotzdem haben viele Organisationen Schwierigkeiten, wirklich skills-basiert zu werden.

Bringt es Ihrer Meinung nach wirklich etwas, auf Skills-based Work umzustellen? Und falls ja: Wie soll LinkedIn alle diese Kompetenzen eigentlich abbilden?

Cole Napper: LinkedIn wird das nie vollständig abbilden können. Daher gibt es bei vielen Unternehmen Startversuche, wirklich Skills-basierte Organisationen zu werden.

Ich glaube nicht daran, dass Arbeit komplett in einzelne Fähigkeiten zerlegt wird und wir nur noch Sammlungen von Skills sind. Menschen brauchen Kontinuität. Aber: Trotz Disruption gibt es Kompetenzen, die abnehmen, und solche, die an Bedeutung gewinnen.

Wissen Sie, was laut unserem disruptiven Skill-Matrix-Ranking gerade die Nummer 1 ist? Kritisches Denken! Das sollten alle Organisationen in den Mittelpunkt stellen, fördern, verteidigen – die mit den besten „critical thinking“-Fähigkeiten werden künftig zu den Gewinnern gehören.

Es gibt grob gesagt drei Skill-Lagen: Kernkompetenzen, aufsteigende und absteigende. In Marketing ist die Kernkompetenz „Marketing“ selbst – wenig überraschend –, daher entsteht die Dynamik an den Rändern. Wachstum: kritisches Denken. Abnehmend: Microsoft Word/Excel, weil das automatisiert werden kann.

Deshalb ist das Thema Skills existential: Welche Kompetenzen wachsen, welche verschwinden – und wie darauf reagieren?

David Rice: Super. Abschließend habe ich zwei kleine Traditionspunkte. Erstens: Erzählen Sie bitte, wo man mehr über Sie erfahren kann.

Cole Napper: Klar, ich habe viel am Laufen: Podcast („Directionally Correct“), Substack-Newsletter, LinkedIn. Ich schreibe auch ein Buch über People Analytics, Workforce Planning und Talent Intelligence mit KI – kommt noch dieses Jahr. Bei Lightcast gibt’s unsere Forschungsberichte zu Skill Change etc. Sie finden mich überall online.

David Rice: Der zweite Punkt: Traditionell darf der Gast mir eine Frage stellen – Sie haben das Wort!

Cole Napper: Ich dachte schon, David wird mir heute schwierige Fragen stellen – daher bekommt er nun von mir eine.

Was macht HR in fünf Jahren relevant? Und was müsste HR heute tun, um im C-Level noch relevanter zu sein?

David Rice: Oh, das ist wirklich eine harte Frage. Ich glaube, HR befindet sich immer noch auf dem Weg, als klare Businessfunktion wahrgenommen zu werden. Früher wurde HR oft übergangen oder hatte Komplexe; heute gibt es viele, die das transformieren, aber noch herrscht eine gewisse Unsicherheit. Viele neue Führungskräfte spüren das, entwickeln sich aber zügig weiter. In fünf Jahren wird insbesondere die technologische Transformation massiv ins HR-Feld fallen. Das wird DER Bereich sein, wo HR am meisten Verantwortung und Einfluss hat – etwa wie Arbeiten sich künftig gestaltet. HR sitzt damit in der „Quarterback“-Position.

Cole Napper: Dann ist die Frage: Sind wir bereit für diese Rolle? Viele aktuelle Führungskräfte gehen in den nächsten Jahren in Rente. Haben wir „Nachwuchs-Quarterbacks“?

David Rice: Ja, ich bin hier recht optimistisch. Heute gibt es viele, die HR offensiv, vorausschauend und mit Datenverständnis prägen – ganz anders als noch vor 2015. Wer jetzt Direktor wird, kennt HR als gestaltende Businessfunktion – das ist eine andere Welt. Dieser Wandel stärkt die Next Generation von HR deutlich.

Cole Napper: Ich spreche oft über Digital Natives im HR. Viele „alte Hasen“ müssen bald nicht mehr lernen, weil sie ausscheiden – und Jüngere bringen digitale Kompetenzen mit. Daher bin ich auch zuversichtlich: In der Führungsriege werden zunehmend Digital Natives vertreten sein.

David Rice: Absolut. Ich mache mir um die Zukunft von HR als Funktion keine Sorgen.

Cole, danke für Ihren Besuch heute! Es war ein großartiges Gespräch.

Cole Napper: Fantastisch, danke für die Einladung.

David Rice: Liebe Zuhörer:innen, bis zum nächsten Mal! Abonnieren Sie den People Managing People Newsletter, falls noch nicht geschehen – für spannende Einblicke, Interviews und Artikel direkt ins Postfach. Es lohnt sich!

Bis nächstes Mal. Genießen Sie ein Sportspiel. Einfach mal entspannen.

Cole Napper: Ja. Machen Sie’s gut.

David Rice: Trinken Sie einen entkoffeinierten Kaffee.