Der Einstellungswahn: Warum Unternehmen nie die perfekte Kandidat:in finden

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Jessica Smith: Die häufigsten Themen bei heutigen Einstellungsleiter:innen sind aktuell, dass sie denken, es gäbe ein endloses Buffet an Talenten, aus dem sie sich nach Herzenslust bedienen können. Sie glauben, sie könnten immer noch mehr Talente finden – das „Goldlöckchen-Syndrom“, bei dem Kandidat:innen reihenweise abgelehnt werden, weil sie einfach nicht „genau richtig“ sind.

Und dann gibt es noch unnötige Engpässe und zusätzliche Bürokratie. Damit signalisierst du dem Arbeitsmarkt vor allem, dass du dir bei deiner Entscheidungsfindung nicht sicher bist. Ich verstehe, Arbeitgeber:innen wollen sagen: „Wenn ein:e Kandidat:in wirklich bei uns sein will, wird er:sie unseren Prozess durchlaufen.“

Aber gleichzeitig musst du bedenken, welche Botschaft du damit an diese Kandidat:innen sendest. Die werden das sehen und denken: „Oh mein Gott, hier gibt es so viele Warnzeichen. Ich hau lieber ab.“

David Rice: Willkommen zum People Managing People Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu entwickeln und dir zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin wie immer dein Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Jessica Smith. Sie ist Gründerin und Geschäftsführerin von Savant Recruitment. Wir sprechen heute über den Stand der Personalgewinnung, die Anforderungen von Arbeitgeber:innen und warum der Markt derzeit ein echtes Problem hat.

Jessica, willkommen.

Jessica Smith: Vielen Dank, dass ich da sein darf. Ich freue mich sehr. Ich glaube, es wird heute ein richtig spannendes Gespräch. Ich bin gespannt auf die Diskussion.

David Rice: Großartig. Zur Einordnung für alle Zuhörer:innen: Wir nehmen diesen Podcast gerade auf, während Jessica in Kanada und ich in den Vereinigten Staaten sind, und beide Regierungen sind aktuell anscheinend völlig durchgedreht und wollen irgendwie Streit anfangen. Wir sind heute – ein:e Amerikaner:in, ein:e Kanadier:in – um in Frieden zu sprechen und zu zeigen, wie rationales Denken aussieht.

Jessica Smith: Ich weiß manchmal gar nicht mehr, wie die Welt tickt. Es ist einfach komplett verrückt seitens Kanada. Es sind definitiv seltsame Zeiten, aber ich möchte klar sagen, dass wir zu unseren amerikanischen Freund:innen stehen und wir lieben die Amerikaner:innen.

Wir kommen im Frieden. Ihr wart immer unsere Verbündeten und Freund:innen, es gibt keinerlei böses Blut. Punkt.

David Rice: Ja. Die meisten Amerikaner:innen, die ich kenne, sind auch komplett verwirrt über dieses angebliche Problem mit Kanada. Ich verstehe es nicht. Es hat funktioniert, warum sollten wir etwas Neues erfinden?

Jessica Smith: Ja. Genau. Es hat funktioniert. Ehrlich gesagt, was ich momentan beobachte, ist, dass diese Situation – zumindest für uns in Kanada – uns dazu gebracht hat, wirklich unter die Haube zu schauen, wie unsere Regierung arbeitet und was da eventuell falsch läuft.

Das ist so mein Standpunkt. Und ja – es ist, als wären jetzt alle gespalten.

David Rice: Hier ist es genauso. Ohne zu viel Politik zu machen – aber manchmal hat man das Gefühl, bei HR kommt man um Politik gar nicht mehr herum.

Jessica Smith: Nein, das geht auch gar nicht mehr.

David Rice: Weißt du, was ich meine?

Jessica Smith: Ich habe neulich noch mit einem meiner Recruiting-Coaches gesprochen, der ursprünglich aus den USA kommt, aber jetzt in Brasilien lebt. Und er meinte genau das – wir leben in einer Zeit, die so stark polarisiert ist, dass man das überhaupt nicht mehr ausblenden kann. Es beeinflusst alles, alle Unternehmen, und deshalb MÜSSEN wir diese Themen ansprechen.

David Rice: Ja, jede Person, mit der du im Arbeitsalltag zu tun hast, ist Teil davon.

Jessica Smith: Und alle sind gleichermaßen fassungslos – wir alle!

David Rice: Wechseln wir mal: Du bist im Recruiting unterwegs und ich bin mir sicher, du weißt eine Menge über absurde Anforderungen. Was ist dein Lieblingseinorn?

Jessica Smith: Ich hasse den Begriff „Einhorn“. Den hörte ich schon früher, vor zehn Jahren in der Tech-Rekrutierung, und dachte nur… Okay, wenn 2025 immer noch jemand Kandidat:innen als „Einhörner“ bezeichnet, außer man spricht von Startups mit Milliardenbewertung, dann… Nee, da schaudert‘s mich. Also – so was gibt’s einfach nicht! Das existiert nicht. Punkt.

Ein Beispiel aus meiner Praxis: Auftraggeber:innen wollen einen „Full-Stack-Entwickler“ mit zehn Jahren Erfahrung – und zwar in Frameworks, die es erst seit fünf Jahren gibt. Da frage ich mich, was die sich vorstellen. Wissen die überhaupt, wie lang es diese Technologie gibt?

Ein weiteres Lieblingsthema: Sie suchen eine:n Senior Engineer, der/die gleichzeitig Produktmanager:in, UX Designer:in, DevOps-Experte:in und alles weitere sein soll – aber zahlen möchten sie nur 80 K. Das ist wie beim Ferrari-Händler zu fragen, alle Modelle probefahren zu wollen, aber nur das Budget für einen Kleinwagen zu haben. Manche Unternehmen schreiben eine Wunschliste und hoffen einfach auf Magie. Oder besser: Viele glauben, das Einhorn existiert – zumindest zum Hungerlohn. Das ist mein Statement dazu.

David Rice: Ich hatte schon geahnt, dass du das so siehst. Deshalb hab ich gefragt.

Wir haben ja vorab gesprochen. Ein Thema war: Arbeitgeber:innen nehmen das Thema Recruiting nicht wirklich ernst. Ein Indiz: wie absurd viele Bewerbungsprozesse ablaufen. Sechs, sieben Interviewrunden – wie häufig ist das und wie rätst du Unternehmen, davon wegzukommen?

Jessica Smith: Viel zu oft. Es tut weh, wirklich. Ich spreche regelmäßig mit Gründer:innen, die solche Prozesse fahren.

Ganz ehrlich: Was euch als Firma z. B. vom 1. auf den 20. oder 30. Mitarbeitenden gebracht hat, funktioniert nicht mehr, wenn ihr von 30 auf 50 oder mehr wachsen wollt. Es muss sich etwas verändern. Ein 6- bis 7-stufiger Interviewprozess geht schlicht nicht mehr.

Personalverantwortliche wissen oft nicht, was sie nicht wissen – daher muss ich aufklären. Ich lerne den Bewerbungsprozess meiner Kund:innen kennen, noch bevor ein Vertrag unterschrieben wird. Und dann: Ich führe sie durch einen optimalen Prozess.

Ich stelle gezielt Fragen nach der Dringlichkeit. Bis wann muss die Rolle besetzt sein? – In 30 Tagen? Was passiert, wenn das nicht klappt? Wenn daraufhin keine echte Konsequenz droht, wie etwa der Stillstand der Entwicklungsabteilung, nehme ich den Auftrag oft nicht an. Wer wirklich dringend sucht, muss auch so handeln.

Es ist mein Job, VOR Annahme eines Mandats alles klar abzuklopfen – Must-haves, Nice-to-haves, Kultur – und so die Anforderungen zu qualifizieren. Wer ernsthaft sucht, bleibt auch auf seinen KPIs und lässt die Prozesse nicht endlos laufen. Suche nach einem 70-80%-Match, nicht nach 100%. Und selbst wenn ein passender „passiver“ Kandidat gefunden wird – schnell sein, bloß keine 6-7 Runden! Findet man eine Person, die alles mitbringt, sofort handeln.

Ich verschlanke daher die Prozesse maximal. Ziel: Innerhalb von 30 Tagen schlage ich maximal drei Kandidat:innen vor, der/die erste dient als Kalibrierung. Bei Nicht-Passung: ehrliches Feedback, dann geht es weiter. Bis zum dritten Versuch. Danach: Gibt es weiterhin keinen Treffer, ist etwas grundlegend falsch – Zeit für ein ernstes Gespräch! Sonst nimmt niemand euren Prozess mehr ernst.

Und: Wer einen Vorschlag direkt vom Arbeitsmarkt will, kann behaupten, der Markt sei nun ein Arbeitgeber:innenmarkt (wegen vieler Entlassungen), aber wer über eine Agentur nach passiven Talenten sucht: Passivsuchende, die 40-60 Stunden die Woche in festen Jobs arbeiten, tun sich KEINE sechs Interviewrunden an. Sie werden abspringen – das ist nicht Auswahl, das ist Schikane.

Im Übrigen habe ich neulich einen Newsletter dazu geschrieben. Es gelten immer noch die selben Themen: Goldlöckchen-Syndrom, ständiges Neu-Anfordern, nicht „genau richtig“, Blockade und unnötige Komplexität. All das signalisiert: Uns fehlt Entscheidungsfreude. Denkt an die Perspektive der Kandidat:innen! Euer Prozess spiegelt eure Unternehmenskultur. Viele „Red Flags“ führen dazu, dass passende Leute gleich wieder abspringen.

David Rice: Das ist oft schlichtweg Wahnvorstellung. Besonders in der Tech-Branche, wo jede:r denkt, die nächste große Idee zu haben, und dann nachliest, wie Facebook einstellt. Das kann funktionieren – aber nur, wenn man wie Facebook auch richtig was bietet. Die meisten kleinen Unternehmen jedoch… Wie hilfst du ihnen, die eigenen Wettbewerbsvorteile zu erkennen und bessere Wege zu finden, Kandidat:innen zu gewinnen?

Jessica Smith: Die Landschaft ist heute ganz anders als noch vor zehn Jahren. Damals habe ich als Recruiterin in der Tech-Branche oft erlebt, dass Unternehmen in zwei bis drei Interviewrunden eingestellt haben. So sollte es auch sein. Klarer Bedarf, zügige Entscheidung.

Irgendwo auf dem Weg wurde dieser Standard verloren. Ich erinnere mich noch ans „Facebook-Beispiel“. Mein Chef wollte einen Kandidaten von Facebook und ich fragte: „Können wir denn wie Facebook bezahlen?“ Antwort: „Nein.“ – „Warum sollte ich dann jemanden von dort überhaupt abwerben?“ Es geht immer auch ums Angebotspaket.

Oft wollen Firmen die Besten aus den Besten, mit Uni-Abschluss von XY, bestimmten Noten, Erfahrungen aus nur ganz bestimmten Unternehmen. Wenn man sich zu sehr einschränkt, bleibt der Pool verschwindend klein – das schadet letztlich nur. Wenn dann (theoretisch) wieder jemand von Facebook her soll, frage ich: „Was zahlt ihr?“ Ohne ein starkes, reizvolles Angebot ist das reines Wunschdenken.

David Rice: Ich selbst habe den kompletten Facebook-Bewerbungsprozess durchlaufen – das ist wirklich stressig! Man muss sich klarmachen, was man Kandidat:innen zumutet. 95 % bestehen den Prozess eh nicht einmal bis zum Ende, von einem Angebot ganz zu schweigen. Am Ende bleiben nur sehr wenige übrig – und die werden dann noch als „Low Performer“ abgestempelt. Entweder ist der Einstellungsprozess kaputt oder niemand wird auf Erfolg vorbereitet.

Jessica Smith: Erinnerst du dich, dass Zuckerberg noch draufsetzte, Low Performer durch KI zu ersetzen? Die Frage ist doch: Geht es hier wirklich um Effizienz, oder ist das ein Vorwand für Kündigungen?

David Rice: Thema KI: In Tech natürlich allgegenwärtig, alle glauben, sie verändert „das Spiel“ und man könnte Personal abbauen. Aber vielleicht stehen wir kurz vor dem „Tal der Enttäuschungen“ (Gartner Hype Cycle), wenn man überinvestiert und scheitert – wie schätzt du das für das kommende Jahr ein?

Jessica Smith: Wir sind mittel im Hype. 60-65 % der Leute fürchten sich noch davor oder lehnen KI-Einsatz ab. Aber KI ist da – sie ist ein Werkzeug, kein Allheilmittel. Es bleibt viel Menschliches; Prozesse müssen weiterhin von Menschen begleitet werden, z. B. im Recruiting. In Entwicklung und Engineering braucht man weiterhin Leute, die KI implementieren, anpassen und coden können – eigene Systeme, eigene Tools. Wer denkt, man könne alles an ChatGPT outsourcen, irrt. Die Unternehmen testen gerade, aber der Reifegrad reicht noch nicht aus, um alles durch KI zu ersetzen. Auch beim Kandidatenmanagement ist KI noch kein Ersatz für echten Dialog und Qualität.

David Rice: Absolut, da stimme ich dir zu.

Eine Frage noch: Du hast neulich veröffentlicht, dass Kanadas Tech-Ökosystem an einem Wendepunkt steht – und „Stabilität eine Illusion“ ist. Wo siehst du das Talentproblem – und wo braucht Kanada mehr Risikofreude?

Jessica Smith: Wir hatten sehr erfolgreiche Jahre, etwa 2021/2022 – überall Geld für Tech in Kanada. Riesiges Talentpotenzial. Aber aktuell ist die Angst vor Risiko das Hauptproblem. Kanadische Unternehmen sind extrem vorsichtig, verlangen zu viele Qualifikationen, zögern beim Gehalt, zögern in der Auswahl. Wer wirklich global mithalten will, MUSS mehr auf Potenzial setzen und bereit sein, für Top-Entwickler:innen und Produktverantwortliche MITZUBIETEN, statt zu glauben, sie würden mit Preisnachlass in Kanada bleiben.

Besonders in meiner Region – direkt außerhalb des Tech-Hotspots Waterloo – sehe ich, wie Top-Talente oft in die USA abwandern, auch wegen mangelnder Investitionen. Wer international wachsen will, schaut zuerst ins Ausland. Ganz besonders jetzt durch Tarifstreitigkeiten.

Kanada spricht gern von Innovationsförderung, aber in Wahrheit ist es für Talente zu schwierig, hierzubleiben. Beziehungen schlagen oft Können; wer das „richtige“ Netzwerk nicht hat, kommt nicht rein. Gleichzeitig jammern Gründer:innen über die schlechten Rahmenbedingungen – so suchen sie Arbeit, Geld und Märkte zunehmend in den USA oder global. Die aktuelle Lage wirft viele Fragen für unser Ökosystem auf.

David Rice: Du hast die USA erwähnt. Du meintest auch, US-Startups wissen oft selbst nicht, was sie wollen – das steht dann sogar in den Stellenanzeigen. Was ist daran so schlecht, und was für Fehler siehst du besonders oft?

Jessica Smith: Viele posten ihre Ausschreibungen einfach in ChatGPT und denken, das reicht. Aber manchmal ist das ein Albtraum. Da steht z. B. „Wir suchen Senior Software Engineer“, aber keine Jahresanzahl, keine anderen Anforderungen. Das ist quasi „Spaghetti an die Wand“ werfen.

Oft fehlt auch die Gehaltsangabe selbst in Staaten, wo sie Pflicht wäre. Das führt dazu, dass Bewerbende sich bewerben, große Gehaltsvorstellungen haben – die Firma lehnt dann mit „zu teuer“ ab. Die Jobbeschreibung muss klar und präzise sein, sonst bekommt man zu viele unpassende Bewerbungen. Wer nie selbst eingestellt hat, sollte Beratung einholen – so können Prozesse besser strukturiert und die richtigen Talente angezogen werden.

Immer wieder gibt es Rollen, die seit Monaten ausgeschrieben sind, mit hunderten Bewerbungen – und die Unternehmen klagen, es sei nichts Passendes dabei. Das wundert nicht!

David Rice: Meine Lieblingsanzeigen sind die, bei denen man denkt: Wer hat dir bloß wehgetan? Da ist pure Frustration im Tonfall, in der Beschreibung oder den Anforderungen zu spüren.

Jessica Smith: Habe ich auch schon gesehen. Manchmal stehen sogar Verbote oder Negatives drin („dürfen NICHT hier gearbeitet haben“) – das ist rechtlich gar nicht zulässig. Wer berät euch?

David Rice: „Muss Feedback annehmen können“ – das kann man netter formulieren…

Jessica Smith: Ganz schlimm.

David Rice: Vor zehn Jahren stand überall: „Wir suchen Gamechanger, die nie abschalten können“ – wenn man das übersetzt, heißt das: „Genie mit Burnout-Risiko gesucht“. Und heute? Die Anforderungen werden immer absurder.

Jessica Smith: Richtig. Oft ist es fehlende Bildung. Viele Startup-Gründer:innen (vielleicht zum ersten Mal in dieser Rolle), haben nie mit Personalern gearbeitet, vielleicht bis 20 angestellt und meinen, das reicht. Aber ab einer bestimmten Größe bricht die Struktur – und der Wert von Talent Acquisition wird klar. Mein Tipp: Schon früh externe Profis ansprechen, um die Prozesse zu gestalten. Wer 50-100 Leute in kurzer Zeit einstellen will, braucht Strukturen und Meilensteine – mit sechs bis sieben Runden klappt das ohnehin nie.

David Rice: Genau darauf wollte ich hinaus: Viele kleine Firmen haben anfangs keine HR-Abteilung oder nur eine Person, die alles machen muss. Wann sollte man aus deiner Sicht jemanden intern für Recruiting einstellen?

Jessica Smith: Drei Auslöser sehe ich: Erstens – ein starkes Jahr und hohe wiederkehrende Umsätze, also mehr Personalbedarf. Zweitens – neue Investitionen (z. B. 4-5 Millionen), um zu wachsen. Frühphasen-Startups warten oft zu lange, bis sie Recruiting-Support einkaufen. Ich sage: 15-20 Mitarbeitende ist die magische Grenze, bei schnellen Skalierungsplänen besser sogar früher. Wer zu lange wartet, wird irgendwann von Prozessen überrollt. Recruiting IST ein Wachstumsthema und sollte strategisch behandelt werden. Dazu gehört: Wie viele Runden, welche KPIs, Time-to-Hire, Qualität, bisherige Learnings – all das muss betrachtet werden.

David Rice: Das war klasse! Vielen Dank, dass du dabei warst.

Bevor wir Schluss machen: Wo können Menschen mehr über dich erfahren, dich kontaktieren oder deinen Content abonnieren?

Jessica Smith: Am besten über LinkedIn oder savantrecruitment.io. Dort betreibe ich auch einen Newsletter auf LinkedIn, der wöchentlich oder monatlich erscheint, je nachdem, was im Markt passiert. Mein Newsletter ist manchmal recht würzig und nimmt kein Blatt vor den Mund, gerade wenn es um Talentgewinnung und Tech-Markt geht. Wer up-to-date bleiben will: einfach abonnieren.

David Rice: Wir haben eine kleine Tradition – unsere Gäst:innen dürfen mir am Ende eine Frage stellen. Ganz egal, was. Bühne frei!

Jessica Smith: Stichwort „absurde Trends“: Was ist die verrückteste oder frustrierendste Recruiting-Praxis, die du aktuell beobachtest?

David Rice: Oh je. Für mich ist es der Aufwand bei Assessments oder Tests – angeblich „zwei, drei Stunden“, aber eigentlich ein Drei-Tages-Projekt. Am Ende möchte man kostenlose Arbeit von Bewerbenden oder Lösungen für echte Unternehmensprobleme. Das ist zu viel verlangt. Wirklich geeignet ist ein Assessment nur, wenn es innerhalb eines Tages zu schaffen ist – oder es gibt eine Bezahlung dafür. Gerade Leute die mehrere Bewerbungen parallel laufen haben und vielleicht schon einen Job haben, für die ist das nicht zumutbar.

Jessica Smith: Sehe ich genauso! Viele verstehen, dass Assessments dazugehören, aber Kandidat:innen orientieren sich klar Richtung Unternehmen mit Hürden der „geringsten Reibung“. Schikane-Prozesse? Lieber nicht. Klar – Tests machen Sinn, aber nicht in dieser Übertreibung.

David Rice: Absolut. Die Bewertung muss sein, aber sie sollte angemessen und realistisch bleiben.

Jessica Smith: Ein einziger Test genügt meist – nicht fünf oder sechs. Bei Führungskräften vielleicht eine Ausnahme, aber auf mittlerer Ebene? Nein.

David Rice: Nein, danke.

Jessica Smith: Eben.

David Rice: Vielen Dank für das Gespräch. Es war eine Freude!

Jessica Smith: Danke auch dir und Grüße in die USA. Bis zum nächsten Mal!

David Rice: Bis zum nächsten Mal.

Für alle Zuhörenden: Meldet euch unbedingt zum People Managing People Newsletter an: peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Und bis dahin: 80 % reichen völlig! Willst du ein Einhorn sehen, dann geh an Halloween vor die Tür.