Die größten Herausforderungen bei Talenten & wie man sie überwindet

Lesen Sie das Transkript:

Wir probieren aktuell die Transkription unserer Podcasts mit einem Software-Programm aus. Bitte entschuldigen Sie etwaige Tippfehler, da der Bot nicht zu 100 % korrekt arbeitet.

Vijay Pendakur: Jeder Kontext in jedem Sektor ist so einzigartig, oder? Und daher halte ich diesen kontextlosen, von Optik und Performativität getriebenen Fokus auf Diversität auf Führungsebene zurzeit für viel Lärm und nicht besonders hilfreich.

David Rice: Willkommen beim Podcast „People Managing People“. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Dr. Vijay Pendakur. Er ist Autor von „The Alchemy of Talent“ und ein erfahrener Führungsexperte mit einigen bekannten Namen auf seinem Lebenslauf, darunter VMware, Salesforce und Dropbox. Wir sprechen heute über Vijays neues Buch und einige der größten Talent-Herausforderungen, mit denen Unternehmen heutzutage konfrontiert sind.

Vijay, willkommen.

Vijay Pendakur: Danke, dass ich hier sein darf, David. Ich freue mich sehr.

David Rice: Erzählen Sie uns doch zunächst ein wenig über sich, wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute stehen, und was Sie dazu veranlasst hat, Ihr Buch zu schreiben.

Vijay Pendakur: Kurz zu meinem Hintergrund: Beide Eltern waren Lehrer, als sie gearbeitet haben. Deshalb bin ich – wenig überraschend – im Familiengeschäft Bildung gelandet. 18 Jahre lang habe ich an fünf Universitäten im ganzen Land gearbeitet und in diesem Bereich zahlreiche weiterführende Abschlüsse erworben.

Wenn ich heute auf diese 18 Jahre zurückblicke, dann zieht sich – damals war mir das gar nicht so klar – ein roter Faden hindurch: meine Neugier auf die Beziehung zwischen der Lernumgebung der Studierenden und ihrer akademischen Leistung und wie diese Umgebung die Leistung beeinflusst.

Und dann führte mich eine Serie von Zufällen und harter Arbeit in eine zweite Karrierestation, die ich niemals erwartet hätte, die mich aber sehr begeistert hat. Ich habe leitende Funktionen im Talent- und Kulturbereich im HR-Bereich verschiedener Unternehmen übernommen. Aber die Sichtweise blieb im Kern dieselbe: Wie beeinflusst die Umgebung – hier die Mitarbeitenden-Erfahrung – die Leistung der Mitarbeitenden?

Viele der Heuristiken oder Denkmodelle und meine Neigung zu Verhaltenswissenschaften und Daten, die ich als Sozialwissenschaftler an Universitäten fast 20 Jahre lang entwickelt habe, habe ich dann ganz natürlich auf Fragestellungen im Employee Experience-Bereich übertragen.

Schließlich habe ich – kurz vor meinem 45. Geburtstag – beschlossen, etwas völlig Neues zu wagen, und etwas Eigenes gegründet, als Solopreneur, wie ich es auf TikTok wohl aufgeschnappt habe. Ich wollte alles, was ich in über 20 Jahren in komplexen, globalen Organisationen und als Führungskraft komplexer Teams gelernt habe, zusammenführen.

Ich wollte einen echten Mehrwert für Kund:innen schaffen – als Speaker, Moderator oder Team-Effekt-Coach. Und ganz ehrlich: Sie haben mich gefragt, wie ich zum Buchschreiben kam. Als ich mit Kund:innen gearbeitet und auf Konferenzen gesprochen habe, verspürte ich das starke Bedürfnis, etwas zu schaffen, das zwei Dinge erfüllt hat.

Erstens: die Möglichkeit, meine Gedanken zu klären. Jeder, der schon mal vom Blogbeitrag bis zum Anschreiben bis hin zum Buch geschrieben hat, weiß: Schreiben ist der ultimative Akt von Klarheit und Präzision. Ich liebe das – die Erfahrung und den Gewinn, den ich beim Schreiben hatte.

Zweitens verschaffte es mir auch etwas Kohärenteres, das ich meinen Kund:innen und dem Markt bieten konnte. In einem Bereich, der mit Themen kämpft, die mir so am Herzen liegen, konnte ich einige meiner Gedanken viel besser bündeln, als es ein bloßer Verweis auf 20 Jahre Erfahrung je könnte. Ein Buch zu haben hilft sehr, meine Marke und meine Value Proposition klarer zu positionieren.

David Rice: Absolut.

Kommen wir direkt zum Buch. Sie beginnen im Vorwort mit dem Thema Disruptionsmüdigkeit – das hat bei mir sofort einen Nerv getroffen. Disruption wird inzwischen so stark als etwas Gutes propagiert, dass es – meiner Meinung nach – fast schon übertrieben wird. Aber es gibt da eine großartige Passage, die mir im Kopf geblieben ist und die, denke ich, jeder im HR oder Management nachvollziehen kann. Sie schreiben – ich lese kurz vor:

Sie sagen: "Mein Verstand weiß, dass Disruption und Unsicherheit zu den Kennzeichen des Lebens im 21. Jahrhundert gehören, aber meine Seele ist ausgelaugt. In diesem Zustand der Entfremdung reagiere ich selbst auf positive Veränderungen leicht negativ." Das hat mich sehr angesprochen. Und ich finde, es ist ein wichtiger Einstieg – denn wenn wir die Talentlandschaft heute verstehen wollen, brauchen wir ein bisschen Empathie für genau diese Erfahrung.

Wie sehen Sie, wie Unternehmen damit umgehen?

Vijay Pendakur: Ich meine – und das sage ich ausdrücklich als Appell – wir erleben gerade eine sehr schwere Zeit im Unternehmensleben. Aber tatsächlich sehe ich, dass die meisten Firmen derzeit den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen. Wir haben in den letzten viereinhalb Jahren eine unvorstellbare Fülle an Disruption und raschem Wandel erlebt, zurückgehend bis 2020.

Makroebene: Pandemie, globale soziale Bewegungen, wirtschaftlicher Aufschwung, Abschwung, Supply-Chain-Schocks hin, dann wieder her, Inflation …

Das Wort habe ich – geboren in den 1980er und 1990er in den USA – von den 70ern zwar gekannt, aber ich hätte nicht gedacht, dass es mal so präsent in meinem Leben sein würde. Und dann geopolitische Katastrophen, Kriege. Und da wir eine Show über Employee Experience sind: Entlassungen. Zahlreiche zyklische Entlassungen. All das sind riesige Veränderungen, die auf die Menschen eingeprasselt sind, oft ohne fühlbare Kontrolle. Das ist das Makro. Im Mikro reagieren die Organisationen auf Makrotrends. Beschäftigte erleben ein Erdbeben in Zeitlupe. Jetzt gehen wir dahin – nein, jetzt dahin. Jetzt kommt Generative KI – disruptiv! Jetzt das gesamte Geschäftsmodell drehen, Supply Chain neu aufstellen, raus aus China, rein nach Vietnam oder Indien – große Veränderungen also, an die sich Mitarbeitende anpassen mussten. Hinzu kommt die Arbeitswelt der Zukunft: Jüngst hörte ich, dass 80 % der US-Unternehmen mittlerweile zumindest teilweise auf Remote oder Hybrid setzen. Vor fünf Jahren war das noch nicht so. Also selbst die grundlegenden Interaktionsformen mit dem Arbeitgeber haben sich massiv verändert. Das ist elementar.

Und das meiste davon konnten wir gar nicht beeinflussen, siehe Empathie: Die meisten Veränderungen geschahen uns einfach. Und um das zu vermenschlichen: Ein wesentlicher Teil meiner Arbeit als Coach für Team-Effektivität im Top-Management ist es, genau diese Probleme zu vermenschlichen. Überlegen Sie mal, wie wir auf Veränderung reagieren, David – denken Sie an Ihr eigenes Leben: Es gibt Zeiten, in denen wir große Veränderungen anstoßen und beide Hände am Steuer haben. Ich denke an Umzüge durch verschiedene Bundesländer während meiner Uni-Karriere, an Heirat, Kinder – alles Dinge, die ich wollte, und dennoch habe ich massiv mit Stress reagiert.

Das stimmt auch neurobiologisch: Unser Gehirn ist schlecht im Umgang mit Veränderung. Disruption löst einen Kampf-/Flucht-/Erstarrungs-Reflex aus, das limbische System feuert, Adrenalin, Cortisol, die Großhirnrinde schaltet ab – wir sind im Stress-Modus.

Das passiert schon, wenn wir Änderungen selbst initiieren – wie viel mehr, wenn wir sie nur über uns ergehen lassen! Dieser Empathie-Moment hilft Unternehmen, den Wald klarer zu sehen: Menschen erfahren seit viereinhalb Jahren so viele Momente der „kognitiven Überforderung“, dass sie tatsächlich stagnieren. Wenn wir uns die Arbeitsplatzdaten zur Disruptionsmüdigkeit ansehen, zeigt sich: Viele sind blockiert. Lustlos, desinteressiert, erschöpft. Führungskräfte berichten mir: Manche meiner Top-Leute von vor drei Jahren sind nicht mehr Top-Leute, ich verstehe es nicht mehr.

Das war jetzt schwer, aber es eröffnet auch eine große Chance: Wir können mit neuer Klarheit die Frage stellen: Wie bekomme ich meine Mitarbeitenden wieder aus der Blockade heraus? Führungskräfte brauchen neue Kompetenzen, um ihre Teams aus dem Tal herauszuführen. Darum geht es im Kern auch im Buch.

David Rice: Angesichts Ihres beruflichen Hintergrunds könnte man als Kenner meinen, Sie schreiben ein Buch zu DEI, richtig? Aber Sie betonen, dass es nicht nur darum geht. Gleichzeitig ist DEI jedoch ein zentrales Thema.

Angesichts der aktuellen Diskussionen um DEI und des politischen Diskurses, der damit verknüpft ist – wie wichtig war es Ihnen, schon früh klarzustellen, dass das Buch wissenschaftlich basiert und objektiv ist, auf Fakten beruht und sich auf das Geschäftliche fokussiert, nicht auf politische Debatten?

Vijay Pendakur: Gute Frage, David! Mit meinem DEI-Background war ich immer an den wissenschaftlichen und datenbasierten Nachweis interessiert, egal ob ich Veränderungen an Hochschulen eingeleitet habe, die ihre Studierenden nicht gut genug bedient haben. Mein Weg, Veränderungen zu begründen, waren immer Wissenschaft und Daten, verknüpft mit dem ROI für die Hochschule: für künftige Anmeldungen, für Abschlüsse, Elternzufriedenheit – also Umsatz, ganz nüchtern. Das galt dann genauso für die Employee Experience: Auch hier fiel es mir leicht, DEI über Verhaltenswissenschaft und Kompetenz aufzubauen – nach meiner festen Überzeugung gewinnt jeder, wenn Inklusion gelingt. Für mich war es nie ein politisches Argument, sondern eine Frage der Verhaltenswissenschaft zur Spitzenleistung.

Wohl wissend, dass das nicht überall so läuft, habe ich mein Buch deshalb konsequent aus der Perspektive leistungsstarker Teams geschrieben. Und als ich im Austausch mit Führungskräften den Stoff getestet habe, fielen mir oft Signal-Rausch-Probleme auf: Ich musste sehr klar signalisieren, dass es hier um leistungsstarke Teams und darum geht, dass alle ihr Maximum erreichen können. Natürlich zieht sich Inklusion durch das Buch, aber ich habe das Thema stets so präsentiert, dass Unternehmen, Führungskräfte und Executives es jetzt, in dieser polarisierten Zeit, besser einordnen können.

David Rice: Sie sprechen im Kapitel „Case for Complexity“ das Thema Signal-Rausch-Verhältnis an, das haben Sie gerade schon erwähnt. Gerade im DEI-Kontext ist das sehr präsent, ich finde es spannend, da ich selbst im DEI-Bereich gearbeitet habe und viele Gespräche miterlebt habe. Es geht oft das Eigentliche im Lärm unter.

Ohne zu viel vom Buch zu verraten: Können Sie uns Beispiele dafür nennen, wie DEI-Value Propositions in der Praxis zerredet werden?

Vijay Pendakur: Zur Klarstellung: Eine DEI-Value Proposition ist – wie jede Value Proposition – die Begründung für Veränderung. DEI ist per se der Wunsch nach Veränderung, weil die Arbeitswelt bis vor Kurzem im Grunde ungerecht, nicht inklusiv und homogen war. DEI braucht also immer einen Grund, warum sich Unternehmen bzw. Organisationen ändern sollten.

Im Instrumentenkasten der Value Propositions gibt es einige sehr populäre, die in den letzten fünf bis zehn Jahren viel Beachtung bekommen haben. Aber ich finde, hier liegt viel Signal und Lärm: Das ist nicht als Vorwurf an Praktiker:innen gemeint, sondern einfach eine Feststellung.

Ein häufig vorgebrachtes Argument ist etwa: Diversität macht Unternehmen profitabler. Man hört Fürsprecher:innen – meist Allierte, selten hauptamtliche Diversitäts-Expert:innen – das immer wieder betonen: "Erfolgreiche Unternehmen sind divers und machen mehr Gewinn." Das ist ein stark rauschbeladenes Signal, denn im Führungskreis, im C-Level, in Vorstandssitzungen reagieren viele erfahrende Führungskräfte mit Skepsis darauf – sie kreuzen die Arme, sagen innerlich: "Beweisen Sie mir das doch mal mathematisch." Es gibt genug profitable Firmen, die gar nicht divers sind. Die Korrelation wurde durch Studien wie die alle zwei Jahre erscheinende McKinsey-Studie populär, die Unternehmenserfolg und Diversität – v. a. in Führung – verknüpft.

Problematisch ist, dass Organisationen dann zu einer auf Optik, auf Performanz zielenden Diversität auf Führungsebene greifen, um die, die auf die McKinsey-Studie verweisen, ruhigzustellen. Das ist sehr kontraproduktiv, denn nachhaltige DEI-Investition muss entlang der Geschäftsstrategie erfolgen. Jeder Kontext, jede Branche ist da besonders. Ein rein auf äußere Wirkung zielendes Handeln bringt wenig.

Ein weiteres beliebtes Argument, v. a. im B2C-Bereich: Diversität hilft, mehr zu verkaufen – wir brauchen Diversität, um den Absatz zu steigern. Klar gibt es peinliche Marketingschnitzer, wenn homogene Teams neue Zielgruppen (z. B. kulturell, geografisch, demografisch) ansprechen wollen und niemanden aus diesen Communities an Bord haben. Das reine Signal: Diversität ist relevant! Die Welt ist divers und komplex, Homogenität ist ein Risiko. Aber die Umsetzung wird oft übergriffig, etwa: "Wir greifen jetzt den lateinamerikanischen Markt an, also stellen wir ein paar Latinos ein." Dieses Denken gibt es hinter den Kulissen durchaus, und das setzt neue Mitarbeitende der Stigmatisierung aus, nur für dieses eine Ziel gebracht worden zu sein. Wer dann als Latino in der Finanzabteilung arbeitet, aber nicht an dieser Marktstrategie, steht trotzdem im Verdacht, deshalb eingestellt worden zu sein.

Das ist eine schlechte Grundlage und verfehlt das Grundprinzip: Diversität ist ein Relevanzthema, und das Risiko der Irrelevanz gilt für das ganze Unternehmen. Ziel muss sein, die Komplexität des eigenen Kundenmarkts auch im Unternehmen besser zu spiegeln.

David Rice: Dem kann ich nur zustimmen.

Im weiteren Verlauf des Buches analysieren Sie die Katalysatoren für Talent-Erfolg. Ein Thema ist psychologische Sicherheit – ein Begriff, der oft inflationär oder etwas oberflächlich benutzt wird, quasi als Synonym für „menschlich sein am Arbeitsplatz“ oder „Verletzlichkeit“. Mir gefällt, wie Sie das strukturiert haben, denn Sie stellen drei Sicherheitsarten heraus, die dann zu einer vierten, nämlich der „Challenger Safety“, führen.

Gerade das fehlt vielen Unternehmen, die ich erlebt und beraten habe: eine Kultur, in der Mitarbeitende Führungskräfte widerspruchsfrei, ohne Angst vor Repressalien, herausfordern können. Erklären Sie uns bitte kurz, wie man eine solche Kultur schafft.

Vijay Pendakur: Ich muss vorweg unbedingt Amy Edmondson loben – die moderne Koryphäe der psychologischen Sicherheitsforschung – und besonders Tim Clark, von dem das Modell stufenweiser Sicherheit stammt. Mein Buch ist eine kritische Synthese viel bedeutender Forschung.

Warum ist das so nützlich? Klar, wir alle wissen: Teams müssen ihre Führung kritisieren oder Feedback geben dürfen, damit sie auf Dauer erfolgreich sind. Denken Sie an berühmte Beispiele, wo niemand redete und die Führung schwere Fehler beging. Aber: Die wenigsten wissen, dass man zur „Challenger Safety“ nur über Zwischenschritte gelangt – über Stufen auf einer Leiter. Tim Clarks Forschung beschreibt diese Leiter: Empfinden Sie sich im Team als zugehörig? Haben Sie Chancen zu lernen? Haben Sie die Möglichkeit, sinnvoll beizutragen? Diese drei Elemente bilden das Fundament, das überhaupt erst die „Challenger Safety" ermöglicht.

Reflektieren Sie mal Ihr eigenes Leben: Immer wenn Sie einer Führungskraft mutig widersprochen oder sie kritisch hinterfragt haben, fühlten Sie sich erstens als zugehörig, wurden gesehen, respektiert, erhielten Würde. Zweitens: Sie konnten sich weiterentwickeln, neue Impulse aufnehmen. Drittens: Sie durften Ihren Beitrag leisten. Genau diese drei Bedingungen führen dazu, dass jemand das Selbstvertrauen aufbringt, einer Führungskraft offen zu widersprechen: "Hey David, ich glaube, Folie 6 im Pitch Deck führt die Präsentation in die falsche Richtung, das kostet uns vielleicht den Auftrag." Das ist ein Risiko! Aber man geht es nur ein, wenn man die Stufen dorthin nehmen konnte.

Psychologische Sicherheit ist oft zu unscharf verstanden, weil sie von der Forschung zur reinen Gefühlssache verflacht wird. Ich begegne im Coaching und in Vorträgen oft C-Level-Managern, die sagen: „Psychologische Sicherheit? Das ist doch nur Kuschelkurs! Heute muss jeder nur noch seine Gefühle ausleben…“ Führungskräfte sind ausgelaugt, und sie erleben das Thema oft als Rauschen. Mein Rat: Nennt es nicht psychologische Sicherheit, sondern Vertrauen! Vertrauen ist ein alltäglicher Begriff mit inhärentem Wert – und ganz oft sogar als Top-5-Wert in Leitbildern von Unternehmen zu finden.

Unter dem Banner „Vertrauen“ kann man all diese Schritte umsetzen: Vertraue ich darauf, meiner Führungskraft auch kritisches Feedback geben zu dürfen? Werde ich einbezogen? Kann ich lernen, beitragen? Diese Faktoren führen dazu, dass man sich traut, konstruktiv zu widersprechen. Diese Umbenennung trennt Signal vom Rauschen und bringt Klarheit zurück: Vertrauen ist Grundpfeiler leistungsfähiger Teams.

David Rice: Liebe Zuhörer:innen, wir machen an dieser Stelle eine Pause und teilen das Gespräch in zwei Teile. Dies ist das Ende von Teil eins. Ich danke Ihnen, dass Sie heute dabei waren, und lade Sie ein, auch Teil zwei unseres Gesprächs mit Vijay anzuhören, in dem wir auf die Zugehörigkeitskrise und weitere große Herausforderungen von Organisationen eingehen.

Zwischenzeitlich schauen Sie auf peoplemanagingpeople.com/membership vorbei und informieren Sie sich über unsere Community. Dort erhalten Sie Zugang zu unseren Live-Events, die immer größer und erfolgreicher werden – von Panel-Diskussionen über Kaffeepausen bis hin zur Expertenrunde. Vijay wird bei einer unserer nächsten Sessions mit dabei sein, also schauen Sie gerne vorbei und überlegen Sie, ob Sie Teil der Community werden möchten.

Bis zum nächsten Mal: Spielen Sie mit Ihrem Haustier, nehmen Sie sich einen Montag frei.