Hybride Teams, die funktionieren – Lektionen für Führungskräfte vor der Einführung von KI

Lynette Caruso: Weil sie nicht die ganze Zeit im Büro waren, hatten ihre Kollegen, die ganztägig im Büro waren, eher Zugang zu diesen Karrieremöglichkeiten.

Wenn Teams nicht gemeinsam im Büro arbeiten können, hat das Büro keinen Sinn – das haben mir die Leute immer und immer wieder gesagt: Es bringt nichts, im Büro zu sein, wenn ich nicht mit Menschen zusammensitzen kann und mein Team nicht komplett da ist.

Jeder möchte wissen: Was ist das hybride Modell, das wirklich funktioniert? Und die Realität ist…

David Rice: Willkommen beim “People Managing People”-Podcast – der Show, die Führungskräften hilft, Arbeit auch im KI-Zeitalter menschlich zu halten. Ich bin euer Gastgeber, David Rice.

Und in der heutigen Folge ist Lynette Caruso zu Gast. Sie ist Doktorandin an der Australian National University und Sir Roland Wilson Stipendiatin, die systemische Forschung zu Hybridarbeit betreibt.

In diesem Gespräch teilt Lynette Erkenntnisse aus ihrer Feldforschung im öffentlichen Sektor und in der Privatwirtschaft und erklärt, warum manche Hybrid-Strategien florieren und andere still scheitern. Wir beleuchten die kulturellen und zwischenmenschlichen Dynamiken, die flexible Arbeit prägen – von der Kraft informeller Kaffeepausen über unbeabsichtigte Folgen von Hot Desking bis hin zur entscheidenden Rolle von Führungskräften, damit Hybridarbeit wirklich funktioniert.

Falls Sie sich mit „Return-to-Office“-Vorgaben, Teamzusammenhalt in hybriden Teams oder der Gestaltung wirklich funktionierender Flexibilität beschäftigen, bietet diese Folge evidenzbasierte Orientierung. Steigen wir direkt ein.

Lynette, willkommen!

Lynette Caruso: Danke. Sehr schön, hier zu sein.

David Rice: Super. Ich möchte mit etwas anfangen, das einfach klingt, es aber vielleicht gar nicht ist. Sie haben Menschen im öffentlichen Dienst wie auch in privaten Unternehmen interviewt. Was hat Sie am meisten überrascht, wie unterschiedlich Organisationen Hybridarbeit umsetzen?

Lynette Caruso: Ich habe drei unterschiedliche Organisationen interviewt. Eine Organisation hatte eine 50%-Anwesenheitspflicht, also man musste zu 50% im Monat im Büro sein.

Dann habe ich zwei Einrichtungen im öffentlichen Dienst befragt – eine hatte eine „wenn nicht, warum nicht“-Regelung und die dritte ein Fall-für-Fall-Prinzip. „Wenn nicht, warum nicht“ bedeutet, dass man schaut, wie man es ermöglichen kann. Fall-für-Fall heißt, man prüft individuell, ob flexible Arbeit möglich ist.

Es hängt also von diesen verschiedenen Herangehensweisen ab. Was mich am meisten überrascht hat, war die Herangehensweise ans Change Management. Die Organisationen verfolgten entweder einen menschenzentrierten oder einen geschäftszentrierten Ansatz. Die 50%-Organisation war sehr geschäftsorientiert und argumentierte mit Daten: Zusammenarbeit, Verbindung, Engagement usw.

Steigen, wenn Mitarbeitende 50% der Zeit im Büro sind. Daher wurde dieser Weg eingeschlagen. Die Fall-für-Fall-Organisation hatte dagegen einen sehr menschenbezogenen Ansatz und bezog die gesamte Organisation in die Diskussion um Werte ein und setzte diese Werte dann in Hybridarbeit um.

Das wirkt sich direkt darauf aus, wie Hybridarbeit implementiert wird und ob der Fokus in der 50%-Organisation auf Einhaltung der Vorgaben liegt oder – wie beim Fall-für-Fall-Modell – darauf, Arbeit ins Leben einzupassen. Das war wohl die größte Überraschung: Diese Change-Management-Strategie bewirkte einen kulturellen Wandel.

David Rice: Wenn wir da weiter reinzoomen – Sie meinten, Beziehungen sind entscheidend für Erfolg im Hybridmodell. Warum glauben Sie, dass informelle Momente wie Kaffeepausen so großen Einfluss auf die langfristige Performance haben?

Lynette Caruso: Ja, das ist faszinierend. Ich hätte nie vorhergesagt, wie wichtig eine Tasse Kaffee ist – aber es kam in meiner Forschung immer wieder auf.

In diesen Kaffeepausen passiert etwas Ähnliches wie bei einem Interview: Man fragt sich gegenseitig – wer bist du? Bist du verheiratet? Hast du Kinder? Magst du Sport? Was schaust du auf Netflix? – um Gemeinsamkeiten zu finden. Hat man etwas gemeinsam, mögen sich Menschen meist etwas mehr. Das ist wichtig. Man lernt auch, wann jemand verfügbar ist.

Man findet heraus, ob jemand drei oder zwei Tage pro Woche im Büro ist, was sich von Woche zu Woche ändert. Gleichzeitig erkundet man: Was weiß die Person? Worin ist sie Expert:in? Was kann ich sie fragen? Auch das wandelt sich, je nach aktueller Aufgabe, Weiterbildung usw.

Man identifiziert die beste Kontaktzeit: Wer ist morgens erreichbar, wer lieber nachmittags? Manche brauchen ihren Morgenkaffee, bevor sie starten. Über all das lernt man in diesen Gesprächen. Auch wie jemand am liebsten kommuniziert: Per Teams-Chat? Telefonanruf? Das alles will dauerhaft erkundet werden, denn Pläne ändern sich – vielleicht bin ich diese Woche krank und daher nur zwei Tage online und komme nur einmal ins Büro.

Es ändert sich alles: Wissen, Ort, Verfügbarkeit. Diese informellen Gespräche sind essenziell, damit das Team weiß, wen man wann wozu befragen kann. Man versteht, wer vielleicht Unterstützung braucht, welche Fragen wem gestellt werden können.

Das steigert auch das Engagement. Haben wir eine Beziehung, ähnliche Interessen bei Netflix oder Sport, helfen wir uns eher gegenseitig. Kaffee trinken wird manchmal belächelt – als würde Zeit verschwendet. Aber es gibt Organisationen, Amazon vielleicht, die sogar überlegt haben, den Kaffee ins Büro zu holen, um die Leute dortzuhalten.

Tatsächlich müssen Menschen irgendwohin gehen können; der Weg zum Kaffee ist genau die Gelegenheit für diese informellen Gespräche. Diese Kaffeepausen sind für Teams funktional absolut grundlegend und übertragen sich auch in Online-Beziehungen.

David Rice: Das leuchtet ein. Die Forschung zeigt ja, dass insbesondere junge Erwachsene diese Art von Verbindung suchen. Und es macht offenbar einen riesigen Unterschied.

Lynette Caruso: Ja, absolut. Es macht einen riesigen Unterschied.

David Rice: Sie haben gesagt: „Policies sind nur so wirksam wie die Kultur, die sie trägt.“ Haben Sie ein Beispiel, wo eine flexibel klingende Regelung an der Unternehmenskultur gescheitert ist?

Lynette Caruso: Ich hatte Glück – die interviewten Organisationen decken das gesamte Flexibilitätsspektrum ab: Die 50%-Organisation mit weit weniger Flexibilität, die mittlere mit „wenn nicht, warum nicht“, was zwar flexibel klingt, es aber nicht wirklich ist, und die dritte war sehr flexibel (Fall-für-Fall).

Bei „wenn nicht, warum nicht“ sollte man eigentlich ermöglichen, aber das Top-Management war von kompletter Anwesenheit überzeugt. Diese Haltung setzt sich durch die Organisation fort. Die nächsthöheren Führungskräfte lebten Hybridarbeit nicht vor und verstanden aus der Haltung der Geschäftsleitung, dass Vollzeit-Anwesenheit erwünscht ist. Diese Haltung wiederum signalisieren sie an die untergeordneten Führungskräfte – Hybridarbeit ist nicht wirklich erwünscht.

So entstand die Erwartung, dass immer jemand aus jedem Team täglich im Büro ist, und die Führungskräfte in der mittleren Ebene standen zwischen den Ansprüchen des oberen Managements (Präsenz im Büro) und den Wünschen der Mitarbeitenden nach mehr Flexibilität, die laut Policy zustehen sollte.

Sie versuchten, die Policy umzusetzen und den Teammitgliedern Homeoffice zu ermöglichen. Die Mitarbeitenden bemerkten das Missverhältnis meist erst, wenn sie mehr als zwei Tage von zuhause arbeiten wollten – dann zeigte sich, dass die Organisation das faktisch nicht unterstützte.

Es hatte sogar Auswirkung auf die Karriereentwicklung: Wer nicht ganztags im Büro war, bekam seltener Entwicklungsmöglichkeiten. Wenn sich eine Chance bot, hieß es oft: Sie sind doch am Freitag bei diesem wichtigen Termin dabei – auch das waren informelle Hinweise auf die implizite Erwartung zur Büropräsenz.

So entsteht Diskrepanz zwischen scheinbar flexibler Policy und der tatsächlich wenig flexiblen Unternehmenskultur, getragen durch das Management bis ins Team.

David Rice: Das klingt für mich nach einem Rezept für Unklarheit. Was zählt dann als „warum nicht“?

Lynette Caruso: Genau, das führt zu Unzufriedenheit, weil man nicht bekommt, was formal möglich scheint. Wenn Engagement ein wichtiger Faktor ist, werden sich die Mitarbeitenden bei dieser Diskrepanz nicht wirklich engagieren.

David Rice: Sie haben Teams in Umgebungen mit unterschiedlichen Anwesenheitspflichten beobachtet: 50%-Minimum, dann Fall-für-Fall. Wie beeinflussen diese Modelle die Teamdynamik?

Lynette Caruso: Das ist wirklich spannend. Der Effekt hängt an der Change-Management-Strategie: Geht es um Werte oder um Compliance (wie bei 50%)? In der 50%-Organisation etwa war ursprünglich die Idee, durch mehr Verbindung und Zusammenarbeit Präsenz zu ermöglichen, aber die Kommunikation drehte sich dann nur noch um die Einhaltung der 50%-Quote im Monat.

Es war flexibel, wann man die 50% im Monat zusammenbekam. Ein Teamtag wurde vorgeschlagen, war aber nicht verpflichtend. Das führte dazu, dass manche Teams z.B. zwei Wochen am Stück kamen und dann zwei Wochen gar nicht mehr, sodass der Verbindungsaspekt verloren ging. Oder sie kamen zwar, aber setzten sich isoliert in eine Ecke, um ihre KPIs zu erfüllen und vermieden Gespräche. Andere kamen nicht an den Tagen, an denen das Team gemeinsam im Büro war.

In einem Privatunternehmen stieg die Zahl der Krankmeldungen an Tagen, an denen eigentlich Teampräsenz geplant war. Mit dem Fokus auf Compliance ging es nicht mehr um echten Teamzusammenhalt. Manche Führungskräfte gingen sogar über die Vorgabe hinaus und forderten 60% Anwesenheit, weil 50% (zweieinhalb Tage) schwer zu organisieren war. Doch das senkte die Stimmung und das Engagement der Teams. Alle sprachen nur noch davon, wie ungerecht es sei, 60% kommen zu müssen.

Mit dieser Mindestquote kann es also passieren, dass sich Teams auseinanderentwickeln oder Manager zu viel verlangen. Im Vergleich dazu das Fall-für-Fall-Modell: Hier wird individuell und teambezogen geschaut, wie sich Arbeitsmodelle gestalten lassen. Es hieß: Wie können wir individuelle, Team- und Organisationsinteressen verbinden? Die Leute machten vieles unterschiedlich: Ballet in der Mittagspause, Sport am Tag, Kinder bringen oder abholen – alles wurde vom Team unterstützt, weil alle verschiedene Modelle nutzten und die Vorzüge kannten.

Die Teammitglieder begannen selbst, anderen Flexibilität zu wünschen – weil sie sie selbst möchten. Hybridarbeit wurde normal. Es gab keine Erwartung mehr, dass alle täglich da sind. Man sieht also, wie stark sich Policies auf die Teamdynamik auswirken können.

David Rice: Faszinierend. Interessant, wie eine kleine Änderung so viel bewegt.

Lynette Caruso: Wie Dominoeffekt, ja. Wenn der Change-Ansatz Werte verändert, wirkt das bis ganz nach unten und macht einen immensen Unterschied.

David Rice: Ein Trend bei Hybridarbeit ist Hot Desking – neue Bürokonzepte. Ergebnis aus Ihrer Forschung: Hilft oder schadet das dem hybriden Arbeiten?

Lynette Caruso: Kurz gesagt: ja. Viele Teilnehmende berichteten von Folgen des Hot Deskings. Es ist für Unternehmen attraktiv, weil sie Fläche und Kosten sparen wollen. Die Hoffnung ist, durch Hybridarbeit den Fußabdruck zu reduzieren.

Aber: Wenn sich Teams nicht gemeinsam im Büro befinden können, macht das Büro keinen Sinn. Das höre ich immer wieder. Man verpasst die informellen Gespräche („Kannst du mir eben helfen?“). Man erkennt auch nicht, wenn jemand überfordert oder bedrückt ist. Auch Gespräche von Kollegen, an denen man sich beteiligen könnte, gehen verloren.

Gemeinsame Sitzplätze stärken Zusammenarbeit und Teamgefühl. Beim Hot Desking ist all das erschwert. Buchungssysteme helfen bedingt: Ein Manager blieb bis Mitternacht wach, um Teamplätze zu buchen. Andere organisierten einen Buchungsplan. Das ist zusätzlicher Aufwand, den Teams zu tragen haben.

Hot Desking reduziert Flexibilität: Ist die Bürofläche begrenzt, bekommt man vielleicht keinen Platz, wenn man spontan ins Büro kommen will. Umgekehrt müssen einige vielleicht komplett im Büro arbeiten, nur um einen festen Platz zu sichern. Es gibt also viele unerwartete Konsequenzen – für das Team und die Funktion der Hybridarbeit insgesamt.

David Rice: Ich habe von Beispielen gehört, wo das nicht wirklich durchdacht war. Plötzlich hat man keinen „eigenen“ Platz mehr, weiß nicht, neben wem man sitzt und fragt sich, warum man überhaupt gekommen ist – das widerspricht dem eigentlichen Ziel.

Lynette Caruso: Genau. Sitzt man nur neben jemandem aus dem erweiterten Arbeitsumfeld, bringt das Networking-Vorteile, aber der Zusammenhalt mit dem eigenen Team überwiegt langfristig klar.

David Rice: Sie sind mit Ihrem systemischen Ansatz von der Einzelperson bis zur Gesellschaft – wie wirken sich staatliche Regelungen oder öffentlicher Diskurs auf Hybridarbeit aus?

Lynette Caruso: Das größte Thema war Pendeln. Viele sagten: Wäre mein Arbeitsweg kürzer, käme ich öfter ins Büro. Es geht also nicht nur um das Büroumfeld; die Work-Life-Balance wird geschätzt, aber das Pendeln ist entscheidend. Das ist Infrastrukturpolitik – der Staat kann durch besseren Nahverkehr Hybridarbeit beeinflussen.

Mit besserer Infrastruktur würden wahrscheinlich mehr Menschen ins Büro kommen und weniger Widerstand hätten. Es geht darum, schneller zu Hause zu sein, um mehr Freizeit für Familie, Sport oder Erholung zu haben. Investitionen in Infrastruktur wären also sehr wirksam.

Ein weiteres Thema ist die Kinderbetreuung. In Australien bestimmt der Staat die Regeln, oft bekommt man nur drei zusammenhängende Betreuungstage. Arbeitszeitmodelle einzelner Mitarbeitenden lassen sich so schlecht aufeinander abstimmen – das Team kann weniger gemeinsam im Büro arbeiten.

Staatliche Politik beeinflusst also Hybridteams an vielen Stellen. Kaum jemand denkt bislang auf dieser Ebene. Hinzu kommt der Wunsch in Australien, die Innenstädte („Central Business Districts“) zu beleben – auch das beeinflusst Entscheidungen von Unternehmen.

Ein weiteres relevantes Thema: das Recht auf Nichterreichbarkeit. Frankreich war Vorreiter, Australien zieht nach – außerhalb der Arbeitszeit muss man keine Nachrichten oder Mails mehr beantworten. Mit Corona waren alle 24/7 erreichbar; das Recht auf Nichterreichbarkeit hilft, Grenzen zu ziehen und gemeinsam Regeln im Team zu entwickeln.

Was den öffentlichen Diskurs betrifft: Spannend war der Hinweis einiger Befragter auf den Einfluss von Social Media auf hybride Teams. Durch Social Media sind Menschen gewöhnt, weniger höflich zu interagieren (Trolling) – ohne persönliche Beziehung kommt es eher zu unfreundlichen Kommentaren. Das trägt sich teilweise auch ins Online-Arbeiten, gerade in rein virtuellen Teams ohne persönliche Bindung.

Sehr interessante Erkenntnis also, wie gesellschaftliche Entwicklungen die Arbeitswelt beeinflussen.

David Rice: Absolut spannend. Die Sache mit den Innenstädten – auch etwa in San Francisco versucht man, Partnerschaften zu schaffen und Win-Win-Situationen. LinkedIn zeigt ja, wie emotional im Netz über Homeoffice oder Hybridmodelle diskutiert wird – da werden Dinge gesagt, die man im Büro nie so formulieren würde.

Lynette Caruso: Ja, der fehlende persönliche Bezug senkt die Hemmschwelle. Man hat nicht das Gefühl, Gemeinsamkeiten zu haben und spürt auch keine soziale Erwartung, höflich zu sein.

David Rice: Für eine gelingende hybride Umgebung müssen alle Ebenen auf Flexibilität ausgerichtet sein – Management, Team, Führung. Wo hakt es am häufigsten?

Lynette Caruso: Leider am häufigsten auf Führungsebene – auch wenn es bei der Spitze beginnt. Im Tagesgeschäft sind es die Führungskräfte, die Hybridarbeit zum Erfolg führen oder scheitern lassen.

Sie müssen als Vorbilder Hybridarbeit leben, denn das signalisiert dem Team, dass es funktioniert und akzeptiert ist. Sie müssen Zusammenarbeit fördern – was in Teilgruppen (Subgruppen) geschehen kann. Subgruppen werden oft als problematisch gesehen („Cliquenbildung“), aber positiv eingesetzt können sie helfen: kleine Teams arbeiten projektweise zusammen, lösen sich auf, bilden neue Kombinationen. Das fördert das Kennenlernen und Zusammenarbeit.

Hilft die Führungskraft bei erhöhter Belastung selbst mit, gibt sie ein Vorbild für Zusammenarbeit und Zusammenhalt. Auch soziale Events sind wichtig: gemeinsam Kaffee trinken, Mittagessen, Teepausen – das fördert nachweislich die Teamkohäsion.

Kommunikation ist absolut zentral auf Führungs- und Mitarbeiterebene: Alle müssen einbezogen werden, egal ob sie im Büro oder im Homeoffice sind. Es ist Aufgabe der Führung, alle auf dem Stand zu halten. Wenn das Führungsteam hier vorangeht, zieht das ganze Team mit und das Arbeitsklima verbessert sich.

Führungskräfte müssen auch Kommunikationswege und -mittel situationsabhängig wählen: Teams-Nachricht? Teams-Call? Warten bis zum nächsten Bürotag? Bei Konflikten vielleicht besser von Angesicht zu Angesicht klären. Sie müssen regelmäßig einchecken – manche Teams wünschen sich nur eine kurze Nachricht („Ich bin da, falls ihr was braucht“), andere wollen Einzelgespräche. Wichtig ist, die Präferenzen zu kennen und allen das Gefühl zu geben, gesehen zu werden. Das sichert Überforderung ab und erlaubt nötige Umverteilung von Aufgaben.

Führungskräfte müssen Erwartungen klar kommunizieren: Präsenzzeiten, Kommunikation, Zusammenarbeit. Außerdem muss es offen sein, wenn etwas nicht rund läuft. Das kann gut über eine Teamvereinbarung („Team Charter“) geschehen, die die Zusammenarbeit, Kommunikation und Anwesenheitstermine regelt.

Kurz: Der Schlüssel zu erfolgreicher Hybridarbeit ist das Führungsteam, das von einer unterstützenden Unternehmenskultur getragen wird.

David Rice: Abschließend: Gibt es einen Mythos zu Hybridarbeit, den Sie unbedingt widerlegen möchten, und was zeigt Ihre Forschung stattdessen?

Lynette Caruso: Jeder wünscht sich die simple Antwort: Wie sieht das perfekte Hybridmodell aus? Wie viele Anwesenheitstage braucht man – wo ist das „Sweet Spot“? Die Wahrheit ist: Es gibt kein allgemeingültiges Modell.

Es hängt immer von den Bedürfnissen des konkreten Teams ab: Wie stark sind die Aufgaben voneinander abhängig? Wie lange arbeitet das Team schon zusammen – gibt es etablierte Kommunikations- und Arbeitsabläufe? Auch individuelle Bedürfnisse (z.B. Kinderbetreuung) bestimmen, wie oft das Team tatsächlich gemeinsam im Büro arbeiten kann.

Das heißt: Es gibt kein Patentrezept. Dennoch profitieren alle Teams davon, mindestens einen gemeinsamen Tag pro Woche im Büro zu verbringen. Zwei sind optimal, ein Tag ist Minimum.

David Rice: Vielen Dank für Ihre Zeit. Ich schätze das sehr. Bevor wir schließen: Wo können Interessierte Sie kontaktieren oder Ihre Forschung verfolgen?

Lynette Caruso: Sie finden mich auf LinkedIn unter meinem Namen Lynette Caruso, als Sir Roland Wilson Stipendiatin und Doktorandin zum Thema Hybridarbeit.

David Rice: Am Ende der Podcast-Folge gibt es immer die Möglichkeit, mir eine Frage zu stellen. Frau Caruso, was möchten Sie wissen?

Lynette Caruso: Sie haben erwähnt, dass Sie vollständig remote arbeiten. Angenommen, Sie könnten eine Sache ändern – was wäre das?

David Rice: Gute Frage. Ich arbeite wirklich gern remote. Ich muss meiner aktuellen Organisation zugutehalten: Sie macht das schon ziemlich gut – in früheren Jobs war das ganz anders. Für mich ist die Konsistenz beim Tech-Stack entscheidend: Ein Team nutzt die Tools, das andere eine ganz andere Projektmanagementsoftware, eine andere Anwendung – im Büro gäbe es das nicht. Außerdem die Dokumentationspraktiken. Auch da ist es bei uns besser als bei früheren Arbeitgebern, wo es nie genügend Unterlagen gab und alles schwer auffindbar war. Es gab kaum ein Intranet, alles war unstrukturiert.

Aktuell würde ich selbst wenig ändern, weil mein jetziger Arbeitgeber es sehr gut macht. Aber viele Organisationen sollten noch viel stärker auf einheitliche Tools und bessere Doku achten, um Remote-Arbeit erfolgreicher zu machen.

Lynette Caruso: Ja, viele meiner Interviewpartner betonen die Bedeutung zuverlässiger Technik und einer passenden Tool-Suite. Das deckt sich sehr mit Ihren Erfahrungen.

David Rice: Lynette, vielen herzlichen Dank für Ihren Besuch. Das war ein tolles Gespräch und ich bin sicher, dass viele Hörer:innen wertvolle Impulse mitnehmen können.

Lynette Caruso: Es war mir ein Vergnügen. Danke, dass ich dabei sein durfte.

David Rice: Liebe Hörer:innen, falls Sie es noch nicht getan haben: Gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe, registrieren Sie sich für den Newsletter – so bekommen Sie den Podcast, alle Events und weitere Newsletter direkt ins Postfach.

Bis zum nächsten Mal: Bleiben Sie dran am Thema Hybridarbeit!