Wie Führungspersonen ohne Gespür die hybride Arbeit untergraben (und was man dagegen tun kann)

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Brian Elliott: Die große Veränderung, die Führungskräfte in ihren Organisationen vornehmen müssen, um sowohl Flexibilität zu ermöglichen als auch das gewünschte Potenzial aus generativen KI-Tools auszuschöpfen, ist der Schritt weg von diesen visuellen Hinweisen und hin zu einer Steuerung nach Ergebnissen. Was sind die Ziele, die wir für unsere Organisation haben? Was sind unsere drei wichtigsten Prioritäten?

Wie messen wir Erfolg? Wie tragen wir das durch die gesamte Organisation? Wie messen wir dies quartalsweise? Und wie beurteilen wir Teams danach, wie sie in Bezug auf die Ergebnisse abschneiden? Wenn Sie das tun, schaffen Sie ein gerechteres Spielfeld. Sie erreichen im Grunde das, was die meisten Führungskräfte sich letztlich wünschen: bessere Resultate.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Brian Elliott. Er ist CEO von Work Forward und ein bekannter Redner und Autor im HR- und Führungsbereich. Heute sprechen wir darüber, wie die Rückkehr ins Büro für viele Menschen gelaufen ist.

Also, Brian, herzlich willkommen!

Brian Elliott: Danke David, freut mich sehr, hier zu sein.

David Rice: Absolut.

Ich möchte beim Thema fehlendes Gespür einsteigen, denn ich habe das Gefühl, dass dies ein großer Faktor in vielen Rückkehr-ins-Büro-Diskussionen ist, die wir hören oder die in den Medien diskutiert werden.

Mich interessiert, was ist das „gefühlskälteste“, was Sie von CEOs kürzlich als Begründung für diese Vorgaben gehört haben?

Brian Elliott: Mann, es ist schwer, nur eins auszuwählen. Ich gebe Ihnen ein paar Beispiele. Eines, das ich ständig höre, in einer Variante, ist das Vorstandsmitglied, das in einer Sitzung der Geschäftsleitung aufsteht und sagt:

Ihr müsst alle zurück ins Büro, denn ich weiß, dass das der beste Weg ist zu arbeiten. Denn basierend auf meiner Erfahrung, damals in den 1980ern, als ich bei diesem einen Mittagessen meinen Mentor und Coach getroffen habe, das meine Karriere von null auf hundert gebracht hat, müsst ihr alle zurück ins Büro. Und er – es ist immer ein „er“ – stützt sich auf seine Erfahrungen, auf das, was für ihn am besten funktioniert hat.

Und das zieht sich in vielerlei Hinsicht durch. Was man oft hört, sind solche Ansagen von Menschen, die oft nicht die gleichen Lebensrealitäten haben wie ihre Angestellten. Sie haben ein Eckbüro, wahrscheinlich einen Chauffeur. Vielleicht machen sie ihre Ansagen sogar aus dem Firmensjet heraus, und es sind einfach ganz andere Erfahrungen, die sie machen, aber sie projizieren ihren eigenen Wunsch nach Hustle-Kultur auf die Belegschaft.

Funktioniert für einige, nie für alle.

David Rice: Nein, tat es nie. Und ich denke, diese Idee der Hustle-Kultur kommt in diesem ganzen Thema immer wieder auf. Aber die Rückkehr ins Büro hat sofort Auswirkungen auf Gruppen, die ohnehin schon eher benachteiligt sind, richtig? Frauen, Menschen mit Behinderungen, und so weiter.

Und das alles geschieht in einem Moment, in dem DEI-Themen (Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion) vielerorts beiseitegeschoben werden. Persönlich glaube ich nicht, dass es Zufall ist, dass diese beiden Themen so eng verknüpft sind, aber es wäre sicherlich unfair zu sagen, dass allen Führungskräften diese Gruppen egal sind oder dass sie immer diesen Kurs eingeschlagen haben wollten.

Mich interessiert Ihre Perspektive: Was ist die Denkweise, die dieses Verhalten antreibt, vor allem bei Führungskräften in Unternehmen, deren Mitarbeitende ohnehin nie alle am selben Ort waren – also schon vor Covid?

Brian Elliott: Ja, genau. Ich denke, da haben sich einige Dinge verändert.

Vieles davon ist schlichtweg Unwissenheit. Man denkt einfach nicht an die Erfahrungen anderer. Ich habe das vor ein paar Jahren erlebt. Ich saß mit einer Gruppe von CFOs in einer Diskussionsrunde, etwa ein Dutzend Leute um einen Tisch, und das Thema Rückkehr ins Büro kam auf. Einer nach dem anderen, die ersten fünf oder sechs, überboten sich gegenseitig:

Ich gehe wieder fünf Tage die Woche ins Büro. Mindestens fünf Tage. So etwas eben. Und es waren nur Männer. Nummer sechs oder sieben sagte dann: Ich nicht. Ich bin geschiedener Vater, habe das Sorgerecht für meine Kinder jede zweite Woche. Da gehe ich auch ein paar Tage ins Büro, aber ich kann von zuhause genauso effektiv sein und es hilft mir, meinen Verpflichtungen nachzukommen. Ihr macht euer Ding, ich meins. Danach veränderte sich die Stimmung.

Es gab nicht mehr so viel Ego und Großspurigkeit. Die Leute erkannten zumindest, dass sie ihre Entscheidungen auf ihre eigene Erfahrung stützten. Was für mich funktioniert hat, muss nicht für andere funktionieren. Es ist immer interessant, den Leuten dann die Daten zu zeigen – das habe ich jahrelang mit Daten von Future Forum gemacht und mache es immer noch –, dass viele Gruppen tatsächlich von Flexibilität profitieren, ohne komplett remote arbeiten zu wollen.

Sie wollen einfach nur etwas Spielraum. Sie wollen wissen, was die richtige Antwort für ihr Team ist. Sie haben gerade auch angesprochen, dass viele Führungskräfte den Wandel in ihrem Unternehmen gar nicht richtig wahrnehmen. Viele sind durchaus besorgt, dass ihre Führungskräfte – um es deutlich zu sagen – gar nicht gut im Umgang mit Menschen sind.

Viele Führungskräfte sind nicht besonders gut darin, Menschen zu führen, wenn sie nicht ständig in Sichtweite sind. Das Problem ist: Die Welt hat sich in den letzten fünf Jahren drastisch verändert. Früher waren es in großen Organisationen vielleicht die Minderheit der Teams, die über verschiedene Standorte verteilt waren.

Als ich bei Google war, war es vielleicht ein Drittel der Organisation, bei denen der Vorgesetzte und die Teammitglieder nicht in der selben Niederlassung saßen. Heute ist es umgekehrt. In den meisten Unternehmen sind es eher zwei Drittel, bei denen Führungskräfte und Mitarbeitende gar nicht am selben Ort sind.

Als Führungskraft muss man das erkennen. Die Wahl ist nicht remote oder nicht remote. Man muss die Führungskräfte befähigen, verteilte Teams zu führen. Tut man das nicht, bekommt man nicht die Performance, die man erwartet.

David Rice: Da stimme ich absolut zu – dieser Fokus auf Ergebnisse und tatsächliche Wertschöpfung, so wie wir Produktivität definieren. Wenn sich das in den letzten fünf Jahren nicht verändert hat, ist man schon hinterher.

Brian Elliott: Genau. Wenn Sie diesen Wandel noch nicht vollzogen haben, wird es mit der Zeit immer schwieriger.

Dasselbe gilt übrigens auch, wenn es darum geht, generative KI in Unternehmen zu nutzen. Wenn wir nicht wissen, was die Ziele sind und wie der Erfolg gemessen wird …

David Rice: Absolut, und im gleichen Zusammenhang:

Sie haben vorab schon einen interessanten Punkt angesprochen: Die gleichen Muster, die wir bei Führungskräften beobachten, erschweren auch die Einführung generativer KI. Sie wollen eine Hustle-Kultur, aber zugleich sollen Leute mehr und schneller machen – nicht unbedingt besser. Sie wollen mehr Output.

Und jetzt sprechen einige CEOs sogar von 60-Stunden-Wochen. Was ist aus Ihrer Sicht aktuell die größte Herausforderung, dass Führungskräfte bei der Einführung von Gen-KI im Unternehmen neben der Realität ihrer Mitarbeitenden stehen?

Brian Elliott: Ja. Teilweise findet eben ein „Produktivitäts-Theater“ statt, wie ich es nenne. Und das zeigt auch die Forschung. Atlassian hat dazu eine super Studie veröffentlicht: 65 % der Befragten gaben an, dass es wichtiger sei, schnell auf Nachrichten zu antworten, als sich auf die eigentliche Arbeit zu konzentrieren. Das ist traurig. Es sind diese visuellen Anzeichen von Aktivität.

Und ähnlich funktioniert das auch bei der Rückkehr ins Büro: Ich will sehen, dass Johnny früh kommt, spät geht – dann muss er ja ein harter Arbeiter sein. Das dämpft das Engagement vieler Menschen. Beim Thema KI hören die Leute immer dieses Schlagwort „Effizienz“. Das Motto der letzten Jahre ist „mehr erreichen mit weniger“.

Das führt dazu, dass Menschen meist zwei Dinge tun: Entweder sie haben Angst vor diesen Tools und glauben, ihren Job zu verlieren, also zögern sie den Einsatz hinaus – oder sie nutzen sie heimlich. Ethan Mo spricht hierbei von „Secret Cyborgs“.

Leute, die die Tools einsetzen, aber dem Chef nichts sagen, manchmal aus Angst. Sie produzieren einfach mehr von etwas. Wir sehen es beide im Postfach – und alle anderen auch. Die Anzahl der Mails von Vertrieblern ist explodiert.

Mehr zu produzieren ist aber kein Ziel an sich. Der große Wandel, den Führungskräfte für Flexibilität und für das volle Potenzial generativer KI umsetzen müssen, ist weg von visuellen Hinweisen, hin zur Steuerung nach Ergebnissen: Was sind unsere Ziele? Was sind unsere drei wichtigsten Prioritäten, wie messen wir Erfolg, wie tragen wir das durch die Organisation, wie messen wir es quartalsweise, wie beurteilen wir Teams an ihren Ergebnissen?

Würde man das tun, entstünde ein faireres Spielfeld. Man hätte, was Führungskräfte eigentlich wollen: mehr Ergebnisse. Aber es ist ein echter Wandel – eine große Umstellung.

David Rice: Da stimme ich voll zu. Es fühlt sich an, als hätte heute jeder Vertriebsmitarbeiter einen eigenen Newsletter. Aber braucht man den wirklich?

Brian Elliott: Genau. Wie viele weitere Sub-Newsletter brauchen wir wohl noch?

David Rice: Ja, wirklich. Einige davon sind gut, keine Frage, aber ich kann mich nicht für alle anmelden. Ich muss ja auch noch echte Arbeit machen.

Brian Elliott: Genau so ist es.

David Rice: Bei der Generation Z sieht man jetzt Interessantes: Sie holen sich eher Hilfe von YouTube oder ChatGPT als von ihren Führungskräften. Das finde ich bemerkenswert. Führungskräfte waren schon immer unterversorgt, und jetzt, in dieser Phase mit einer „flachen“ Organisation, steigt deren Arbeitslast immer weiter.

Aus sechs Berichten werden zwölf. Teilweise kann KI dabei helfen. Aber das ist kein Argument für die Rückkehr ins Büro, oder? Es wird immer von Zusammenarbeit und persönlicher Begegnung gesprochen. Aber viele suchen sich Hilfe inzwischen ohnehin nicht mehr gegenseitig.

Deshalb scheint es, als würde die Realität die RTO-Diskussion ständig überholen.

Brian Elliott: Ja, absolut. Atlassians Andy Dean hat dazu ein gutes Zitat: Wenn Sie einerseits sagen, Sie wollen KI nutzen, um die Intelligenz der Organisation zu heben, aber zugleich sagen, alle müssen zurück ins Büro, damit wir wichtige Gespräche auf dem Flur führen, ist das ein totaler Widerspruch. Denn diese Gespräche landen ohnehin nie in digitalen Tools.

Generell sehen wir jetzt zwei Generationen digitaler Natives in der Arbeitswelt. Gen Z nutzt diese Tools weit eher. Sie holen sich Infos öfter bei YouTube als beim Vorgesetzten. Gleichzeitig reden wir über KI-Tools für Coaching und Führung, aber hier gibt es noch viele Lücken.

Gleichzeitig haben viele Unternehmen Hierarchien abgeschafft. Wenn sich dadurch auch die Arbeitsweise ändert, funktioniert das. Das ist aber selten der Fall. Stattdessen steigen die Berichtszahlen von sechs auf zwölf oder fünfzehn, aber die Arbeitsmenge (z.B. TPS Reports) bleibt gleich – ebenso die Zahl der Meetings. Jetzt müssen die Führungskräfte auch noch die Meetings des gestrichenen Kollegen abdecken.

Diese Führungskräfte sind die am meisten ausgebrannten. Das zeigen alle Studien. Sie sind völlig fertig. Und wir wundern uns über mangelnde Verbindung und Engagement.

Wenn Ihr Manager bereits ausgebrannt ist, ist er eigentlich derjenige, der für Zusammenhalt und Engagement verantwortlich ist – das führt unweigerlich in die falsche Richtung.

David Rice: Das kann ich nur bestätigen. Und passend dazu: Wie Sie sagen, diese Gespräche auf dem Flur landen nie in Tools. Die Hälfte davon schaffte es nicht einmal in einen Arbeitsprozess – schon als wir noch alle im Büro waren.

Brian Elliott: Genau. Und nach dem Flurgespräch geht man zurück und fragt sich, worüber haben wir nochmal gesprochen? Wollte ich noch etwas erledigen oder verfolgen?

David Rice: Ja, war da eigentlich eine konkrete Aufgabe oder haben wir nur geredet?

Brian Elliott: Richtig, es gibt viele Mythen über Wasserspender-Gespräche. Es gibt Studien, die zeigen, dass man immer wieder denselben Leuten begegnet. Die Vorstellung, dass dabei die größte Innovation entsteht … das ist viel eher Mythos als Realität.

David Rice: Ja. Wie auch sonst im Leben: Sie treffen im Supermarkt einen Unbekannten, kaufen dasselbe – das wird keine Konversation. Das ist am Wasserspender genauso, da passiert meistens nicht viel.

Brian Elliott: Genau. Meist nimmt sich jeder nur einen Kaffee und geht zurück.

David Rice: Stellen Sie sich vor, Sie hätten Zugang zu den besten Talenten weltweit: ein Ingenieur in São Paulo, ein Vertriebsleiter in Dublin, ein Designer in Kapstadt. Mit Oyster müssen Sie diese Talente nicht ziehen lassen. Oyster hilft Unternehmen, weltweit Talente einzustellen, pünktliche und korrekte Gehaltsabrechnungen zu machen und dabei stets regelkonform zu bleiben. Bauen Sie Ihr Traumteam auf und wachsen Sie mit Zuversicht – denn die Welt steht Ihnen offen.

Die Daten zur Rückkehr ins Büro und ihren Auswirkungen sind, soweit ich gesehen habe, gar nicht so überzeugend. Einige Arbeitgeber behaupten zwar große Unterschiede zu bemerken, aber etwas Handfestes habe ich bisher nicht gesehen – mehr Anekdoten als Fakten.

Wieder ein Beispiel, wo Erzählung und Realität auseinandergehen. Hybridarbeit hingegen funktioniert in vielen Organisationen gut, hier sieht man durchaus spannende Daten. Was denken Sie: Wo liegt der Sweet Spot, um Talenten die nötige Flexibilität zu geben, aber dennoch die gewünschte Unternehmenskultur und -identität zu wahren?

Brian Elliott: Der Sweet Spot liegt irgendwo in der Mitte. Das „Mitte“ variiert je nach Organisation. Jeder Betrieb mit tausenden oder gar zehntausenden Beschäftigten hat Teams an vielen Orten, in unterschiedlichen Funktionen und Teams.

Es gibt keine magische Zahl, die der Chef benennen kann. Ich habe mit einem globalen Rüstungsunternehmen gearbeitet. Der CEO sagt vor seinen 250 Top-Führungskräften: Die Hälfte von Ihnen will von mir eine Antwort – wie viele Tage ist die perfekte Zahl im Büro? Wir sind ein globales Unternehmen, sieben Geschäftseinheiten, diverse Funktionen. Deshalb sind SIE hier: Finden Sie die richtige Antwort für Ihr Team. Das ist das Entscheidende.

Es wird nie eine CEO-Vorgabe geben, die immer passt. One size fits all funktioniert nicht. Aber völlige Eigenregie der Teams ergibt auch Chaos. Die Lösung ist, den Ansatz auf Team- oder Funktionsebene festzulegen. Z.B. unsere Vertriebsteams sind sowieso oft zusammen, unser Nachwuchs-Vertrieb sollte drei Tage pro Woche gemeinsam vor Ort sein: Die Aktivitäten machen wir Dienstag bis Donnerstag gemeinsam. Das ergibt Sinn.

Unsere Entwicklungs- und Produktteams sind verteilt, die treffen sich besser einmal im Quartal oder Monat für Planung und Austausch. Das zahlt sich für die Arbeit aus.

Die richtige Ebene für Entscheidungen liegt darin, wie das Unternehmen arbeitet. Noch ein Punkt: Geben Sie Führungskräften etwas Training und Support.

Zwei wichtige Dinge: Erstens, wie führt man nach Ergebnissen? Also wie setzt man Quartalsziele, misst Resultate, hält Verantwortliche zur Rechenschaft? Zweitens – klingt einfach, ist es aber nicht – wie baut man menschliche Beziehungen mit Menschen auf?

Ich war in Vorstandssitzungen, da habe ich gefragt: Macht ihr irgendeine Art von Quartalstreffen über die Teams hinweg? Da kamen nur verhuschte Antworten: Ja, naja, meist ist es nur die Quartalsplanung, die übliche PowerPoint-Orgie. Wie sieht es mit Teambuilding aus?

Leere Blicke. Was mache ich da? Es gibt Firmen, die investieren kleine, zentrale Budgets: Wie veranstalte ich als Führungskraft ein Team-Offsite? Welche Aktivitäten bieten sich an? Nur ein Menü mit Ideen reicht, und das bringt viel. Ein bescheidener Aufwand mit großem Nutzen.

David Rice: Seit einem Jahr höre ich immer wieder Dinge wie „Gründer-Modus“, „Hardcore-Kultur“, „Move fast, break things“ – diese typischen Tech-Narrative. Die sehen wir jetzt sogar auf nationaler Bühne, z.B. im öffentlichen Dienst.

Vor ein paar Wochen twitterte Musk noch, wie leicht es sei, „Feinde“ in der Regierung loszuwerden, weil die angeblich keine Wochenenden arbeiten. Hier wird gearbeitet bis zum Umfallen verherrlicht. Man sieht Ähnliches, nicht so extrem, aber in LinkedIn- oder Techkreisen.

Für mich wirkt das, als würde man im Grunde jüngere Mitarbeitende anziehen wollen. Glauben Sie, dass diese Verherrlichung der Hustle-Kultur nicht nur der freiwilligen Fluktuation dient, sondern gezielt auf jüngere Zielgruppen und entsprechende Strategien abzielt?

Brian Elliott: Ja, das spielt sicher eine Rolle. Teilweise geht es wieder um sichtbare Zeichen für Hustle, das viele dieser Manager mögen. Sergey Brin hat über Google dasselbe gesagt: Wir brauchen die Leute zurück im Büro und sollen 60-Stunden-Wochen machen. Chris DiBona, ehemaliger Google-Leiter, hat dazu einen tollen Text geschrieben: Vor 20 Jahren wurde man für harte Arbeit bei Google ganz anders entlohnt als heute.

Aber sein Kernpunkt war: Am meisten bringt es, wenn Ingenieursteams vier Stunden am Nachmittag frei von Meetings haben. Ich habe das durchgesetzt – fünf Tage die Woche. Andere beschwerten sich, dass sie mein Team nachmittags nicht erreichen konnten. Ich habe es verteidigt. Das machte mein Team produktiver, denn nach Stunden voller Unterbrechungen wird man schlicht unproduktiv.

Wer an seinem sechsten, siebten, achten Arbeitsstundentag sitzt, ist schlicht ausgelaugt. Man muss irgendwann pausieren, essen, schlafen – und am nächsten Tag frisch ansetzen. Das belegen viele Studien. Ständiges Arbeiten ist nicht sinnvoll.

Darunter liegt das Mantra „schnell vorankommen und Dinge kaputt machen“. Das mochte bei Facebook früher okay sein, wenn mal was schief ging. Aber im Bereich Sozialversicherung oder Luftfahrtbehörde will man das nicht erleben. Wir sollten also kritisch hinterfragen, was wir feierlich loben. Es geht auch um „agilere“, jüngere Teams. Doch am Ende zählen Ergebnisse, nicht Beschäftigung.

David Rice: Ja, das sehe ich genauso. Es gibt eben einen Kontext für alles. Bei einem Startup in der Cybersicherheit ist „move fast and break things“ nicht gerade die beste Idee.

Brian Elliott: Klar, manchmal muss man sich zusammenreißen, z.B. bei einem Launch, da werden die Wochen extrem lang. Aber danach braucht man auch Pausen, damit erfahrene Leute im Team bleiben und beim nächsten Mal kompetenter sind. Wer ständig nur junge Leute verschleißt, baut keine Expertise und Erfahrung auf – und das ist genauso problematisch.

David Rice: Man will ja kein Vakuum an institutionellem Wissen erzeugen.

Brian Elliott: Exakt.

David Rice: Aber bei Arbeitstrends schwingt das Pendel oft. Beispiel DEI: Vor 10 Jahren war es ein heißes Thema, dann wieder weniger, dann nach George Floyd wieder mehr, dann wieder zurück. So verhält es sich auch bei Zielvereinbarungen oder Methoden der Leistungsbeurteilung. Bei Remote Work scheint es aktuell besonders, weil Covid die Entwicklung abrupt beschleunigte.

Der Versuch zur Rückkehr ins Büro ist wie ein Versuch, das Pendel gewaltsam zurückzuschlagen. Mich interessiert: Wo sehen Sie den Trend für die nächsten 2-3 Jahre? Daten zeigen: Es gibt mehr Remote- und Hybridstellen als jemals zuvor. Auch Vertragsarbeit nimmt zu. Es wirkt so, als ließe sich die Entwicklung nicht aufhalten.

Brian Elliott: Ja, es geht nicht ganz zurück. Dieses Tauziehen dauert jetzt schon fünf Jahre. Medien berichten gerne über CEOs, die ihre Meinung ändern.

Storys wie: Ich habe euch erlaubt, überall zu arbeiten, jetzt will ich euch zurück im Büro. Das ist menschlich interessant und sorgt für Schlagzeilen. Aber die Daten zeigen: Zwei Drittel der Firmen haben weiterhin flexible Arbeitsrichtlinien – das hat sich zuletzt kaum verändert.

Der Grund: Es geht immer noch um den Wettbewerb um Talente. Eines meiner Lieblingsbeispiele der letzten Wochen: Verizon schaltet Anzeigen, um AT&T-Beschäftigte abzuwerben. Gesucht werden Data Scientists. Die Anzeigen gehen nach dem Motto: Unzufrieden mit den Arbeitsrichtlinien? Schaut euch unsere Stellen an.

Viele CEOs sind daran gar keine großen Remote-Befürworter. Aber sie wissen: Ein bisschen Flexibilität bringt handfeste Vorteile. Man erreicht andere Talente, man kann sie halten. Und vielleicht ist diese Diskussion am Ende gar nicht so wichtig.

Über die Zahl der Präsenztage zu streiten, ist oft gar nicht relevant genug – es gibt größere Herausforderungen.

David Rice: Bei all der Unsicherheit am Markt – ist das überhaupt eine sinnvolle Debatte, angesichts aller anderen Herausforderungen? Abschließend gibt es noch ein paar Fragen, die ich am Ende gerne stelle: Wo kann man mehr über Sie erfahren, mit Ihnen in Kontakt treten?

Brian Elliott: Sie finden mich auf LinkedIn, dort bin ich leicht zu finden. Ich schreibe einen Newsletter bei Substack – Work Forward, wenig überraschend: theworkforward.substack.com. Meine Organisation heißt ebenfalls Workforce; auf LinkedIn finden Sie Links zu mir und meinen Themen.

David Rice: Und zum Abschluss: In unserem Podcast darf der Gast mir eine Frage stellen – egal zu welchem Thema.

Brian Elliott: Sie hatten dieses Stück über Workplace Cultures veröffentlicht …

David Rice: Ah, ja. Der Index.

Brian Elliott: Besonders interessant fand ich, dass – und das hat viel mit Frontline Workern und Great Resignation nach der Pandemie zu tun – viele Menschen den Job gewechselt haben. Und Sie hatten analysiert, dass die Vergütung alleine Fluktuation nicht aufhält. Z.B. in Colorado. Vielleicht haben Sie Einblicke dazu, wo Bundesstaaten Arbeitskultur oder Bindung besonders gut oder schlecht gestalten?

David Rice: Ja, ich fand das spannend, denn eigentlich würde man denken: Florida müsste super sein – keine Einkommenssteuer, Sonne, vielleicht okay. Und dann ist Vermont vorn: hohe Steuern, kalt. Aber je mehr man sich die Daten anschaut, desto klarer wird: Das Leben ist mehr als Geld, Wettersituationen oder Ähnliches. Wie sehr man sich umsorgt fühlt, ist zentral.

Staaten, die gut abschneiden, zeichnen sich durch ein Gefühl der Sicherheit aus. Man hat nicht das Gefühl, wenn der Job verloren geht, ist man ruiniert. Firmen können vieles fordern, aber sie müssen sich dann auch wirklich kümmern.

Das gibt ein größeres Gefühl der Ruhe. Das war einer der zentralen Erkenntnisse. Man kann viel über Steuern, Einkommen, Immobilienpreise reden. Am Ende wollen Menschen sich wertgeschätzt und nicht schutzlos fühlen.

Brian Elliott: Absolut. Ich war in einer Sitzung mit einem Professor, der seine Arbeit zu Frontline Workern vorgestellt hat. Er sagte: Emotionale und Entwicklungschancen, Zugehörigkeit, das Gefühl von Unterstützung sind zentral für Jobwechsel unter den Mitarbeitenden. Die Hälfte der leitenden Zuhörer – ältere Board-Mitglieder – glaubten weiter, dass Frontline Worker für einen Dollar mehr jederzeit wechseln würden.

Aber er musste immer wieder betonen: Diese Menschen haben Bedürfnisse und Werte, wie alle anderen auch. Nicht nur das Gehalt ist entscheidend, sondern auch der Umgang mit ihnen.

David Rice: Jemand verglich das mal mit den Sprachen der Liebe. Gehalt ist wie körperliche Nähe – ja, das braucht jeder, aber oft ist nicht das Wichtigste. Manche brauchen eher Wertschätzung, Anerkennung. Vielleicht sollte man dazu das Buch „Die fünf Liebessprachen im Unternehmen“ schreiben?

Brian Elliott: Gute Idee, machen Sie das unbedingt!

David Rice: Viele finden das Beziehungsmodell hilfreich – warum nicht auch für Beschäftigte?

Brian Elliott: Absolut, super Idee. Die fünf Liebessprachen für Arbeitgeber. Machen Sie es.

David Rice: Brian, es war großartig, Sie heute hier zu haben. Vielen Dank für das Gespräch.

Brian Elliott: Danke, David – ich habe es auch sehr genossen.

David Rice: Und an die Zuhörerinnen und Zuhörer: Wenn Sie es noch nicht getan haben, melden Sie sich für den People Managing People Newsletter an. Gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com/subscribe. Und bis zum nächsten Mal: Lernen Sie die Sprache der Liebe Ihrer Mitarbeitenden.