7 entscheidende Gespräche für eine wirksame Unternehmenstransformation
Haben Sie schon einmal versucht, eine Veränderung im Unternehmen durchzuführen – sei es ein neues System, eine Umstrukturierung oder eine Strategieänderung – und wurden dabei auf Widerstand gestoßen? Tim Reitsma und Richard Hawkes—Gründer, CEO und Autor—analysieren Erkenntnisse aus seinem neuen Buch—Navigating The Swirl—über die sieben Gespräche, die für eine erfolgreiche Unternehmenstransformation entscheidend sind.
Interview-Highlights
- Richard ist Gründer eines Unternehmens namens Growth River und hat ein Buch mit dem Titel Navigate the Swirl: 7 Crucial Conversations for Business Transformation geschrieben. [2:01]
Um eine Führungskraft zu sein, müssen Sie tatsächlich bereit sein, eine bessere Führungskraft zu werden.
RICHARD HAWKES
- Führung ist eine Reise. Wenn Sie Leiter eines Projekts sind, ist das etwas ganz anderes, als Leiter eines Teams, eines Unternehmens oder sogar eines ganzen Konzerns zu sein. [3:01]
- In Richards Buch lernen Sie die Phasen kennen, die jedes Unternehmen auf natürliche Weise durchläuft, während es sich weiterentwickelt. [9:56]
Transformation zu führen – ob es darum geht, eine Unternehmenskultur zu verändern, ein Geschäftsmodell umzugestalten, digitale Transformation oder das eigene Team zu wandeln – all das gelingt deutlich einfacher, wenn Sie eine Roadmap haben.
RICHARD HAWKES
- Unternehmen sind keine Maschinen, sondern soziale Systeme. Transformation geschieht nicht einfach dadurch, dass ein Ingenieur etwas Neues entwirft und dann allen sagt, wie sie ihre neuen Rollen oder Positionen einzunehmen haben. So läuft es in der Realität nicht ab. [14:34]
- Die Herausforderung bei jeder Form der Transformation nennt Hawkes “Ereignishorizonte”. [15:17]
- Transformationen bestehen aus mehreren Ereignishorizonten. [16:42]
- Vertrauen ist beim Führen von Veränderungen wirklich wichtig. Vertrauen zwischen Führung und Kolleginnen und Kollegen. Geheimniskrämerei kann zu enormen Vertrauensbrüchen führen, mit teils gravierenden Folgen. [20:48]
- Richard spricht über die ersten drei Gespräche: Sinn aktivieren, Fokus steuern und Denkweisen verändern. Diese drei Gespräche drehen sich um Führung und Kultur. [23:58]
- Wenn wir frustriert sind, das Leben schwierig wird, dann ist es der Sinn, der uns bindet. Denkweisen zu verändern ist nicht einfach. Menschen sind nicht bereit, ihre Denkweise zu verändern, wenn sie darin keinen klaren Mehrwert erkennen oder keinen Sinn sehen. Ebenso wenig werden sie dazu bereit sein, wenn das Gespräch über den Fokus nicht klar ist. [24:27]
Damit ein Zweck funktioniert, brauchen Sie einen Führungsmechanismus. Sie müssen die Möglichkeit haben, Menschen auszuschließen, die an dem Zweck kein Interesse haben.
RICHARD HAWKES
- Menschen verlassen eine Organisation, wenn ein Vertrauensbruch nicht geheilt wird. [27:03]
Vertrauen können Sie nur wiederherstellen, wenn Sie in der Lage und gewillt sind, Feedback zu geben und anzunehmen – und zwar bereichsübergreifend und über Hierarchieebenen hinweg.
RICHARD HAWKES
- Führung ist im Kern tatsächlich Sprachgestaltung. Und wenn Sie denken, dass es sich dabei um eine einseitige Übermittlung handelt, dann verpassen Sie tatsächlich das gesamte Potenzial. Das Potenzial liegt nicht darin, zu wissen, wie man die Schachfiguren bewegt, weil man ein Meisterstratege ist. Das Potenzial besteht darin, Bedingungen zu schaffen, sodass sich die Schachfiguren selbstständig bewegen, mit Eigeninitiative, und sie sich gemeinsam in Formation bewegen. [33:12]
- Das schwierigste Gespräch ist das Gespräch über das Rollensystem. Der schwierige Teil an der Diskussion über das Rollensystem, über Fähigkeiten und Rollen, ist, dass es an dieser Stelle für die Menschen real wird. [36:54]
- Wenn Sie nicht die richtigen Gespräche über Zweck, Fokus und Einstellung führen, wenn diese Gespräche nicht gesund sind, verliert das Unternehmen. Dann dreht sich alles nur noch um Einzelpersonen, denn die Bedürfnisse, Wünsche, Karrieren und Träume der Einzelnen stoßen an die Bedürfnisse des Unternehmens – und das Unternehmen verliert. [38:16]
Eine fantastische Strategie in einer dysfunktionalen Organisation ist wertlos. Eine mittelmäßige Strategie in einer höchst leistungsfähigen Organisation wird zu einer fantastischen Strategie.
RICHARD HAWKES
Lernen Sie unseren Gast kennen
Mindestens verbindet eine bessere Arbeitswelt zwei Dinge. Erstens verbindet sie mit einem sinnvollen Zweck, und dann führt sie bis dahin, dass man in dem, was man tut, wirksam sein kann.
RICHARD HAWKES
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Richard Hawkes
Sie brauchen Führung. Sie brauchen Klarheit und Fokus. Sie brauchen ein Umfeld des Vertrauens und ein Umfeld, in dem Vertrauen wiederhergestellt werden kann und in dem sich Menschen engagieren. Und jetzt habe ich die Voraussetzungen geschaffen, um tatsächlich in ein Gespräch über Fähigkeiten und Rollen einzutauchen. Eine fantastische Strategie in einer dysfunktionalen Organisation ist wertlos. Eine mittelmäßige Strategie in einer sehr leistungsstarken Organisation verwandelt sich in eine fantastische Strategie.
Tim Reitsma
Willkommen beim „People Managing People Podcast“. Wir haben die Mission, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma. Ich habe eine kurze Frage an Sie: Haben Sie schon einmal versucht, eine geschäftliche Veränderung umzusetzen, sei es ein Systemwechsel, eine Umstrukturierung oder eine Strategieänderung, die auf Widerstand gestoßen ist? Das kenne ich nur zu gut.
Und im heutigen Podcast mit Richard Hawkes—CEO, Gründer und Autor—entschlüsseln wir Einblicke aus seinem neuen Buch, die für jede Unternehmenstransformation gebraucht werden. Hier ein Einblick: Wenn Sie versuchen, eine Veränderung durchzusetzen und die Kommunikation darüber furchtbar ist, neigen wir auf der „Empfängerseite“ oft dazu, unsere eigene Geschichte zu erfinden, um die Lücken zu füllen.
Wie Sie sich vorstellen können, geht das selten gut aus. Bleiben Sie also dran und erfahren Sie, wie Sie Unternehmenstransformation richtig gestalten.
Willkommen, Richard, beim People Managing People Podcast. Ich freue mich sehr auf dieses Gespräch. Wir haben uns vor ein paar Minuten bereits unterhalten, um Ideen für diese Folge auszuloten, und während unseres Gesprächs hätte ich am liebsten direkt auf Aufnahme gedrückt. Ich bin sehr gespannt auf dieses Gespräch und auf die Erkenntnisse.
Wir wollen unseren Zuhörern Einsichten bieten, die handlungsorientiert sind. Daher freue ich mich besonders, dass du hier bist. Aber bevor wir ins Thema einsteigen: Erzähl uns ein bisschen von dir. Was beschäftigt dich derzeit?
Richard Hawkes
Ich bin Gründer eines Unternehmens namens Growth River und habe dieses Buch geschrieben, über das wir gleich sprechen werden.
Was mich seit etwa drei Jahrzehnten beschäftigt, ist meine große Faszination dafür, wie Unternehmen wachsen, wie Menschen das erleben und wie wir Menschlichkeit einbringen, sodass wir wirklich gemeinsam arbeiten können, um erfolgreiche Organisationen zu skalieren und zu entwickeln. Das begeistert mich sehr und ich verbinde mich gerne mit Menschen über dieses Thema. Es ist beinahe mein Alltag.
Tim Reitsma
Oh, das gefällt mir. Ich liebe das Wort Menschlichkeit. Menschlichkeit ins Unternehmen bringen. Dieser Gedanke beschäftigt mich schon länger, dass dieses Menschliche oft fehlt. Deshalb bin ich sehr gespannt auf unser Thema.
Das ist ein guter Übergang zur nächsten Frage. Diejenigen, die die Sendung kennen und regelmäßig hören, wissen, dass ich immer zwei typische Einstiegsfragen stelle. Einer meiner Grundwerte ist Neugier. Daher meine Frage: Für dich, was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?
Richard Hawkes
Du hast mir die Frage vorab geschickt. Ich habe eine eher grundsätzliche Antwort, füge aber etwas hinzu. Um eine Führungskraft zu sein, musst du dich verpflichten, ein besserer Leader zu werden. Das Problem ist, Führung ist eine Reise. Projektleiter zu sein, ist etwas anderes als ein Teamleiter zu sein, was sich wieder von einem Geschäftsleiter unterscheidet, was wiederum anders ist als ein Unternehmensleiter zu sein. Es gibt verschiedene Ebenen von Führung. Die Grenzen der eigenen Führung erkennt man daran, dass man ein System, sich selbst oder ein Team erst wirklich kennt, wenn man versucht, etwas zu verändern. Wenn man versucht, etwas am Team, Unternehmen oder Organisation grundlegend zu ändern und es nicht gelingt, erreicht man die Grenze der eigenen Führung.
Und Führung ist die Reise, dem weiter nachzugehen und immer größere Wege zu finden, Gruppen von Menschen durch Veränderungen zu führen – insbesondere durch Unsicherheit.
Tim Reitsma
Ja, Führung ist nicht nur Selbstführung. Das ist ein Aspekt, aber was ich von dir höre, heißt es, auch Teams zu führen und Transformationen anzuleiten. Es ist ein fortwährender Weg, keine einmalige Sache. Ich denke, wie du sagst, wir müssen ständig lernen, unsere Fähigkeiten und Kompetenzen weiterentwickeln.
Die nächste Frage, die ich stelle, knüpft an unseren Zweck bei People Managing People an: Wir helfen euch, liebe Zuhörer, dabei, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen. Was bedeutet dieser Ausdruck für dich, Richard?
Richard Hawkes
Mein Buch bietet viele Werkzeuge. Ich überlege, wo ich ansetzen soll. Mindestens bedeutet eine bessere Arbeitswelt, zwei Dinge zu verbinden. Erstens, sie verknüpft mit einer sinnvollen Aufgabe. Es geht darum, Wert in der Welt zu schaffen – ein Purpose-Element. Zweitens ist es wichtig, effektiv zu sein; die Arbeit darf nicht zum ständigen Kampf werden. Wenn ich das Gefühl habe, meine Tätigkeit ist bedeutsam und ich erledige sie, ohne ständig zu straucheln, habe ich eine bessere Arbeitswelt. Was diese Enden verbindet, sind viele Zwischenschritte: Strategien, Fokus, Strukturen etc.
Das Bauen besteht darin, diese beiden Endpunkte miteinander zu verbinden und die Zwischenebenen auszufüllen. Das muss je nach Führungsebene unterschiedlich geschehen. Am Ende kommt es darauf an, die Arbeitsweisen mit anderen Menschen abzustimmen und auszurichten. Organisationen, Teams, Unternehmen wachsen, skalieren und entwickeln sich mit der Geschwindigkeit der zwischenmenschlichen Gespräche—Gespräche, die zu abgestimmten Arbeitsweisen führen.
Beispielsweise vereinbaren wir, dass ich dich montags um 8 Uhr anrufe, und halten uns im Großen und Ganzen daran. Oder wir sprechen Konflikte offen an. Das Bauen beruht auf diesen menschlichen Verbindungen, die zu abgestimmten Vereinbarungen und expliziten Entscheidungen führen.
Tim Reitsma
Mir gefällt das Wort „abgestimmte Vereinbarung“. Doch was ich heraushöre, ist, dass alles auf der Purpose-Ebene beginnt. Ich habe neulich etwas auf LinkedIn gelesen, wo jemand behauptete: „Mir ist der Purpose des Unternehmens egal, Hauptsache, ich werde bezahlt.“ Ich weiß nicht, ob das ein bewusster Impuls war, um eine Diskussion zu starten, oder eine echte Überzeugung. Aber was ich von dir höre: Man braucht seinen Purpose und die Wirkung dessen, was man tut.
Richard Hawkes
Was an diesem Kommentar spannend ist: Der gesamte Gesellschaftsvertrag zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer:innen wird gerade neu verhandelt. Es gibt viel Greenwashing, also Unternehmen, die behaupten, nachhaltig zu sein, ohne es zu sein; genauso gibt es „Purpose-Washing“. Es gibt viel berechtigten Skeptizismus. Das Buch zeigt, wie man das ausbalanciert, denn es gibt verschiedene Bedürfnisse: Ich will, dass mein Leben Sinn ergibt und nicht zu schwer ist. Aber die Führungskraft im Unternehmen möchte Menschen gewinnen, die etwas Großes erschaffen, das niemand allein erreichen könnte. Es ist ein ständiges Aushandeln.
Was ich sagen kann: Die Generation der Millennials (und auch GenX) ist wahrscheinlich die Purpose-getriebenste aller Zeiten. Sie akzeptieren kaum noch, für einen Arbeitgeber zu arbeiten, der keinen klaren Purpose hat und ihnen keine Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Sie möchten gutes Geld verdienen und einen Zweck erfüllen. Sie glauben nicht mehr an den alten Grundsatz, einen Job vor allem zum Überleben anzunehmen. Ich denke, darauf willst du hinaus.
Tim Reitsma
Absolut. Und das leitet über zu unserem eigentlichen Thema, den sieben entscheidenden Gesprächen für die Unternehmenstransformation.
Du hast das Buch bereits mehrfach erwähnt, und ich habe im Vorgespräch gesagt, dass ich es gerade lese (noch nicht durch, aber einige Abschnitte mehrfach). Ich denke, es ist ein großartiges Buch. Es steckt so viel in dieser „Navigate The Swirl“-Reise. Was hat dich dazu gebracht, all diese Ideen und Modelle in einem Werk zu bündeln?
Richard Hawkes
Ich mache das schon lange und im Buch werden Phasen beschrieben, die Unternehmen im Wandel durchlaufen. Ich habe mit Unternehmen gearbeitet, die all diese Phasen durchlebt haben – von vier Wissenschaftlern im Labor bis hin zu einem weltweiten Unternehmen für DNA-Sequenzierung. Das ist alles nicht theoretisch, sondern aus eigenen Erfahrungen berichtet. Das Buch ist mein Versuch, diese Notizen und Erkenntnisse aus vielen Jahren festzuhalten. Transformationen—ob Kultur, Geschäftsmodell, Team oder Digitalisierung—sind viel leichter, wenn man eine Landkarte hat.
Denn letztlich geschieht alles mit der Geschwindigkeit von Gesprächen. Wenn Leute die gleiche Sprache sprechen, kann man das Ganze beschleunigen. Der Bedarf war, die Reise zu beschleunigen. Dieses Buch hat drei Jahrzehnte gebraucht, weil ich alles, was nicht real ist, aussortiert habe. Alles, was im Buch steht, ist erprobt und relevant – für Hunderte von Führungskräften und Teams in unterschiedlichsten Organisationen weltweit, in verschiedenen Kulturen. Es ist universell und wertvoll – kein Theoriegebäude. Es ist mein Lebenswerk.
Tim Reitsma
Ich stelle mir vor, wie du 30 Jahre lang Notizbücher sammelst und durchgehst: Was habe ich gesehen? Was hat funktioniert oder nicht? All das in eine Ressource gesteckt – für Leute wie mich, die ein Unternehmen führen oder Teil einer Transformation sind.
Richard Hawkes
Noch bevor das Buch veröffentlicht wurde—ich weiß nicht die genaue Zahl—aber ich würde schätzen, 500 bis 700 Menschen haben es gelesen und Feedback gegeben. Frühere Entwürfe wurden genutzt, um Change-Prozesse in Unternehmen mit bis zu 50.000 Mitarbeiter:innen zu begleiten. Es war also nicht nur meine Entscheidung, was hinein gehört, sondern ein agiler Prozess mit viel Feedback. Und das ist manchmal wunderbar, manchmal schmerzhaft.
Tim Reitsma
Ja, das ist wie: Was meinst du, du verstehst es nicht?
Richard Hawkes
Genau.
Tim Reitsma
Ja.
Richard Hawkes
Genau.
Tim Reitsma
Ich kann dich verstehen. Transformation—sogar die Umstellung von physischen Produkten auf digitale—, solche Entscheidungen habe ich erlebt: „Übrigens, wir gehen jetzt nach links, statt wie alle dachten nach rechts.“ Es herrscht Chaos, weil niemand weiß, wie es gehen soll. Was sind da typische Blocker oder Widerstände? Denn viele Zuhörer werden diese Veränderungen—sei es Hybridarbeit, Remote und Co.—kennen. Und dabei entsteht oft Spannung. Wie geht man da ran?
Richard Hawkes
Da treffen viele Themen zusammen. Aber zunächst mal: Unternehmen sind keine Maschinen, sondern soziale Systeme. Transformation entsteht nicht dadurch, dass ein Ingenieur etwas neu designt und dann alle ihre neue Rolle spielen. In der Realität läuft es so: Wir haben eine grobe Idee und probieren gemeinsam, denn wie es dann wirklich aussieht, weiß niemand vorher. Transformationen bestehen aus sogenannten Ereignishorizonten – dem Moment, an dem man nicht weiß, was hinterher passiert.
Die Führungsherausforderung unterscheidet sich vor und nach so einem Ereignishorizont. Am Anfang geht es darum, die Leute ruhig und fokussiert zu halten, damit überhaupt die Bedingungen für die Transformation entstehen. Nach dem – sagen wir – Wechsel eines Geschäftsführers ist alles anders. Aufgabe der Führung ist dann, die neue Realität anzunehmen und schnellstmöglich erfolgreich darin zu agieren.
Sie fragten nach Widerständen: Die treten auf, wenn keiner weiß, dass eine Veränderung ansteht oder wenn nicht klar ist, was jeder tun kann. Die meisten Menschen wollen Wert schaffen und einbezogen werden. Die Führungsaufgabe besteht darin, ihnen das zu ermöglichen. Wird ein Ereignishorizont angekündigt, ohne die Menschen einzubinden, dann entsteht eine Leere, die sie selbst füllen – oft mit negativen Geschichten. Nach der Veränderung ist die Herausforderung eine andere.
Das ist der Widerstand. Blocker sind wiederum: Was müssen wir in meinem Unternehmen verändern, um Potenzial freizusetzen? Welche Transformationen? Brauchen wir neue Technologien, Produkte? Wie lautet die Logik, nach der gerade diese Transformation in dieser Reihenfolge richtig ist? Das sind die beiden Ebenen.
Tim Reitsma
Ja, Widerstand und Blocker sind nicht dasselbe. Widerstand heißt, hilf mir zu verstehen, sonst mache ich mir mein eigenes Bild. Sagt eine Führungskraft: „Am Montag ändert sich alles, wir wissen nicht wie. Schönes Wochenende.“, kann ich mir vorstellen, dass die Hälfte des Teams sofort auf Jobsuche geht. Und ich ...
Richard Hawkes
(lacht) Erinnern Sie sich an den Film Office Space, wo sie sagten: „Wir stellen Leute besser an einem Freitag vor einem langen Wochenende frei, damit sie weniger wahrscheinlich Rache üben ...“
Tim Reitsma
Ja.
Richard Hawkes
Na ja, weiter.
Tim Reitsma
Genau so ist es. Man erzeugt Chaos, alle haben ein schreckliches Wochenende und ... Ich war Teil einer Organisation, die verkauft wurde. Während des Verkaufsprozesses kann man wenig kommunizieren. Einige Unternehmen sagen: „Wir durchlaufen das, aber so profitieren wir davon“, was Widerstände mindert. Andere sagen: „Nichts ändert sich“ und zwei Tage später: „Wir wurden verkauft.“ Hört das Gespräch da auf, kommt diese Leere; die Produktivität sinkt auf null. Hast du so etwas in deiner Karriere erlebt?
Richard Hawkes
Ja, Vertrauen ist entscheidend für Veränderungen—zwischen Führung und Kolleg:innen. Geheimhaltung kann gravierende Vertrauensbrüche und enorme Folgen auslösen. Die Auswirkungen können Jahre dauern: Ich habe z.B. in einer großen Firma Senior Leader interviewt: Manager A beschuldigte B, B beschuldigte C, C D und D wiederum A – ein vollständiger Kreis des Misstrauens. Das war ein Nachhall eines längst vergangenen missratenen Change-Prozesses, erlebt von völlig anderen Menschen. Aber es wurde vererbt: Marketing vertraute Vertrieb nicht, Vertrieb Produktion nicht usw. Das alles waren antrainierte Muster. Die Frage ist: Wie heilt man so etwas? Denn Transformationen sind ein Full-Contact-Sport. Manchmal zwingen Investoren zum Stillschweigen (NDA etc.). Diese Entscheidungen resultieren aus Interessen, Macht, Hierarchien. Wichtig ist, dass man nach solchen Ereignissen in der Lage ist, Vertrauen wieder aufzubauen. Dazu wurden die sieben Gespräche entwickelt: Sie sind ein Rezept, solche Altlasten aufzuräumen und wirklich eine bessere, ausgerichtete Arbeitswelt zu schaffen.
Tim Reitsma
Ja, ich bin froh, dass du die sieben Gespräche ansprichst. Ich war im Abschnitt „Mindset“. Wenn man Mindset isoliert betrachtet, weiß man als Team oft nicht, wie man es anpassen soll, solange vorher nicht die ausgerichtete Zielsetzung (Purpose) definiert wurde—das erste Gespräch. Habe ich das richtig verstanden?
Richard Hawkes
Ja, genau. Die ersten drei Gespräche sind: Purpose aktivieren, Fokus schaffen, Mindset wechseln. Diese drei Gespräche sind das Herzstück von Führung und Kultur. Sie setzen den Rahmen für alles andere. Purpose hält uns gerade in schwierigen Momenten engagiert. Mindset-Änderungen werden nur vorgenommen, wo es klaren Wert (Purpose) und Fokus gibt. Zudem: Aktiver Purpose bedeutet mehr als ein schönes Motto an der Wand. Es muss einen Mechanismus geben, der auch den Ausstieg ermöglicht: Wer nicht mitzieht, kann sich aktiv verabschieden. So entsteht ein aktivierter Purpose, ein klarer Fokus—dann geht auch der Mindset-Shift. Und: Menschen ändern ihre Einstellungen nur dort, wo es Sinn ergibt.
Ein wichtiger Teil des Mindset-Gesprächs ist Verantwortung: Verantwortung für sich selbst, für die Kolleg:innen, für Team, Organisation und das Ganze. Und wie repariert man Vertrauen? Nur indem man das Geben und Annehmen von Feedback über Hierarchie- und Funktionsgrenzen ermöglicht. Teams können selbst große Vertrauensbrüche heilen, wenn eine Feedbackkultur herrscht. Das ist das Mindset-Gespräch.
Tim Reitsma
Ich finde es großartig, dass du Purpose und das Wiederherstellen von Vertrauen hervorhebst. Ich habe in meinen Podcasts ein zentrales Thema festgestellt: Vertrauen. Warum ist das immer noch ein Problem? Vielleicht ist es menschlich, vielleicht organisationsbedingt, vielleicht—wie dein Kreis des Misstrauens-Beispiel—Tradition. Und das verhindert erfolgreiche Unternehmenstransformationen. Die Betriebsmechanik, Legalität usw. spielen zwar eine Rolle, aber wie du am Anfang sagtest: Es ist kein Maschinenteil, sondern der Mensch steht im Mittelpunkt. Führung bleibt dadurch herausfordernd, weil jede:r einzigartig ist. Ich habe zwei Kinder (5 und 8), sie sind total verschieden, obwohl wir sie gleich erziehen. Das ist im Team genauso. Wie startet man? Wie geht man als Führungskraft, die nun diese Transformation anführt, vor? Wo beginnt man?
Richard Hawkes
Das klingt jetzt selbstverliebt, aber ich würde sagen: Lies das Buch! (lacht) Weil darin wirklich steht, wie du diese Frage beantworten kannst. Das Entscheidende: Du kannst damit allein starten, aber um Transformation in sozialen Systemen zu bewirken, brauchst du andere. Du kannst Pläne machen, im stillen Kämmerlein Ideen entwickeln, doch sobald sich das Ganze entfaltet, passiert es nicht nur mit dir! Es gibt das Konzept des Memes—also Ideen, die wie Viren von Menschen zu Menschen weitergegeben werden. Gerade als Führungskraft ist es unmöglich, zu jeder Zeit zu wissen, was zehn, fünfzig oder gar 50.000 Menschen tun. Die Komplexität existiert unabhängig von dir. Die Frage ist also: Wie interagierst du mit diesem System? Wie bringst du Ideen ein, die sich verbreiten? Das beginnt alles mit dem Aufbau von gemeinsamer Sprache—Leadership ist Sprachentwicklung! Es ist kein Monolog. Der Hebel liegt darin, Bedingungen zu schaffen, damit die „Schachfiguren“ sich selbständig und gemeinsam bewegen.
Resoniert das mit dir?
Tim Reitsma
Absolut, ich höre gespannt zu. Eines nehme ich mit: Leadership ist Sprachentwicklung. Das gefällt mir sehr. Ist Führung ein Monolog, entstehen Probleme—Produktivitätseinbruch, Fluktuation usw. Aber machen wir daraus einen echten Dialog, können wir echte Transformation erreichen. Dann ist der nächste Schritt, Klarheit zu schaffen—das ist für dich die vierte Konversation (über Fähigkeiten und Rollen). Es geht um Klarheit, Verantwortung, Rechenschaft. Haben wir das, wissen wir, wer dabei ist. Beginnen wir aber gleich damit und lassen Purpose und Mindset aus, verpassen wir das Ziel. Denn es ist mehr als nur „Rollen verteilen“. Was ist deine Sicht darauf?
Richard Hawkes
Du hast recht, aber es ist wichtig, differenziert zu bleiben. Es gibt Situationen, in denen top-down Entscheidungen notwendig sind, und andere, in denen sie destruktiv wirken. Die wichtigsten Entscheidungen muss niemand außer der obersten Führung treffen: Wofür stehen wir? Wie ist unsere Kultur? Für diese Entscheidungen tragen sie alleinige Verantwortung und können sie nicht abgeben. Das Schwierigste ist die System-of-Roles-Diskussion: Da wird es konkret. Wer nimmt welche Rolle, wer ist „der Boss“? Wie sieht die Struktur aus? Gerade dort scheitern viele Transformationsinitiativen. Wenn Purpose, Fokus und Mindset nicht reifen, wird alles zu einem persönlichen Machtkampf, der dem Business schadet. Lassen wir in einer solchen Situation toxisches Verhalten gewähren, kommen andere nach und das Ganze kippt. Deshalb: Klarheit, Fokus, Vertrauen, Commitment—dann kann man Fähigkeiten und Rollen klären.
Eine fantastische Strategie in einer dysfunktionalen Organisation ist wertlos. Eine mittelmäßige Strategie in einer leistungsstarken wird zur großartigen. Kultur frisst Strategie zum Frühstück.
Tim Reitsma
Ich stimme dir zu. Der Kreis des Misstrauens bleibt hängen—die beste Strategie bringt nichts, wenn die Kultur nicht stimmt. In den letzten 40 Minuten steckt so viel drin. Ich selbst genieße das Buch und hoffe, die Hörer:innen greifen auch dazu. Wir werden es in unserem Artikel zu den besten Leadership-Büchern aufnehmen und in den Shownotes verlinken. Gebt uns gerne Feedback zu dieser Folge! Wie Richard am Ende zusammenfasst: Kultur des Vertrauens und eine ausgerichtete Zielsetzung sind Voraussetzung, damit Fähigkeiten, Rollen und Verantwortlichkeiten überhaupt geklärt werden können.
Richard, vielen Dank, dass du da warst. Ich sage das oft, aber wir könnten noch Stunden weiterreden. Sag den Zuhörer:innen doch bitte, wie sie dich erreichen können.
Richard Hawkes
Am einfachsten über meine Website: growthriver.com. Dort finden Sie mich und mein Team. Oder bei LinkedIn: Einfach eine Einladung schicken. Mein Buch ist überall erhältlich: Auf Amazon und im Buchhandel. Ich freue mich sehr über Feedback und Fragen, denn das Ganze ist ein Gespräch: Ich möchte eine wirklich effektive Methodik teilen, damit wir gemeinsam Lösungen für die großen Herausforderungen finden können, die auf dieser Welt anliegen. Unternehmen werden nicht verschwinden, und über Teams und Organisationen werden wir die großen Themen lösen. Deshalb: Feedback willkommen—her damit!
Tim Reitsma
Das gefällt mir.
Vielen Dank nochmals, Richard. Liebe Zuhörer:innen, nehmen Sie gerne Kontakt mit Richard oder auch mit mir auf—wir freuen uns über Ihre Rückmeldungen zu dieser oder früheren Episoden oder Ideen für kommende Folgen. Wir wollen konkrete Handlungstipps geben; diese 45 Minuten und Richards Buch sind randvoll davon.
Danke fürs Zuhören und Einschalten. Und nochmals danke, Richard.
Richard Hawkes
Vielen Dank.
