Wie Sie Ihr Unternehmen erfolgreich mit wenig Reibung skalieren

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Rob Bier: Wenn Sie einige dieser sehr hilfreichen und konstruktiven Verhaltensweisen ritualisieren, stehen sie Ihnen auch in schwierigen Zeiten, bei stressigen Gesprächen, zur Verfügung. Und genau dann benötigen Sie sie am meisten.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Rob Bier. Er ist Autor von Smooth Scaling: 20 Rituale, um ein reibungsfreies Unternehmen aufzubauen. Wir sprechen über das Buch und tauchen in einige der Prinzipien ein, die reibungsloses Wachstum antreiben.

Also willkommen, Rob!

Rob Bier: Danke, David. Ich freue mich, hier zu sein.

David Rice: Erzählen Sie uns zunächst ein wenig über sich – über Ihre berufliche Laufbahn über die Jahre hinweg und was Sie dazu gebracht hat, Smooth Scaling zu schreiben?

Rob Bier: Ja, ich habe eine vielseitige Karriere hinter mir: Ingenieur, Strategieberater, Venture Capitalist, Unternehmer, Private Equity, Operating Partner und in den letzten 14 Jahren Berater und Coach für Gründer und CEOs.

Was mich zum Buch geführt hat, ist ganz einfach. Mir ist aufgefallen, dass meine Kunden immer wieder auf dasselbe Problem gestoßen sind. Nach einer Weile konnte ich Muster erkennen, und das Ganze wurde recht vorhersehbar – ich begann, mich zu fragen, warum das so ist. Ich erkannte, dass es tatsächlich vorhersehbar war und mit bestimmten Dingen zusammenhing, auf die wir gleich eingehen können.

Deshalb wollte ich Unternehmer:innen helfen, nicht immer wieder in dieselben Fallen zu tappen und dieselben Fehler zu machen – übrigens Fehler, die ich selbst als Unternehmer gemacht habe. Deshalb waren sie mir auch so vertraut.

David Rice: Im Buch-Intro sprechen Sie davon, dass es einen Bedarf an einem einheitlichen Rahmenwerk gibt und dass es im Grunde zwei Typen von Organisationen in Bezug auf deren Philosophie und Sicht auf Unternehmenskultur gibt.

Und auf der einen Seite sieht man die Organisation als Maschine, auf der anderen als Gemeinschaft. Warum ist es wichtig, diesen Unterschied zu erkennen und bei der Anwendung eines Frameworks, wie Sie es entwickelt haben, zu berücksichtigen?

Rob Bier: Ich würde sagen, es gibt ein paar extreme CEOs, die sich wirklich überhaupt nicht für die menschliche Seite ihres Unternehmens interessieren, aber die Mehrheit ist hauptsächlich daran interessiert, Dinge erledigt zu bekommen, wie sie es gerne ausdrücken – das ist quasi das Mantra vieler Gründer:innen. Gleichzeitig gibt es da aber noch einen anderen Teil in ihrem Kopf, der sagt: Ja, aber wir müssen auch ein florierendes Arbeitsumfeld schaffen, die Leute sollen zufrieden sein und all das. Dann kommt noch der/die HR-Leiter:in und sagt ihnen, was sie tun sollten, damit die Mitarbeitenden glücklich sind.

Das Problem ist, dass die meisten Modelle, wie man Dinge erledigt bekommt und gleichzeitig die Leute glücklich macht, sich grundsätzlich widersprechen. Das bedeutet, dass man nicht beides gleichzeitig machen kann – es sei denn, es steht genug Geld und Zeit zur Verfügung. Aber sobald es schwierig wird, die Zahlen nicht erreicht werden oder Geld knapp ist, verzichtet man sofort auf das Wohlfühl-Programm und fällt in den Modus „Dinge erledigen“ zurück. Das führt dazu, dass CEOs in das klassische Hin-und-her-Schwanken kommen, wie ich es nenne.

Wenn es gut läuft, gibt es Coachings, Offsites, Trainings, Wohlfühlfaktoren, Gratisessen – aber sobald die Zeiten schlechter werden, wird das alles gestrichen. Das ist aus meiner Sicht keine effiziente Art, ein Unternehmen zu führen – aber ich verstehe es, denn sie sind grundsätzlich nicht davon überzeugt, dass die Investition in Wohlfühlmaßnahmen dem Geschäft tatsächlich hilft.

Meiner Meinung nach liegt das an einer falschen Definition davon, was sie tun sollten, um die Mitarbeitenden zu motivieren. Ich fasse es so zusammen: Sorgt nicht dafür, dass sie sich freuen, zur Arbeit zu kommen – das sind alles die Zuckerchen. Sorgt dafür, dass sie gerne arbeiten! Und die Frage ist dann: Was bringt Menschen dazu, gerne zu arbeiten?

Und dabei zeigt sich: Es sind genau die Faktoren, die auch Produktivität fördern – wenn Teams leistungsstark sind, wenn crossfunktionale Prozesse und Projekte gut aufeinander abgestimmt sind, wenn Kommunikation funktioniert, Konflikte gelöst werden, das Verhältnis zur Führungskraft stimmt, grundlegende Kommunikationsprotokolle etabliert sind. Das sorgt dafür, dass Arbeit erledigt wird und dass die richtigen Dinge getan werden – und die Menschen glücklich bei der Arbeit sind. Damit ist der innere Widerspruch aufgelöst und es entsteht eine einheitliche Unternehmenskultur.

David Rice: Interessant. Ich erinnere mich daran, das Buch „Sapiens“ vor langer Zeit gelesen zu haben, und darin spricht der Autor davon, dass es für Menschen schwierig wird, bei mehr als 150 Personen in einer Gruppe weiterhin auf persönliche Kommunikation oder Klatsch zurückzugreifen. Es braucht dann mehr, damit Zusammenarbeit funktioniert.

In Kapitel 1 Ihres Buchs sprechen Sie darüber, warum Skalierung schwierig ist, insbesondere ab einer bestimmten Größe. Gibt es Ihrer Ansicht nach eine konkrete Zahl oder Größenordnung, wo das zum Thema wird?

Rob Bier: Genau diese Zahl ist es: 150 ist der Wendepunkt. Das ist außerdem die berühmte Dunbar-Zahl. Robin Dunbar ist ein Akademiker, der heute noch forscht. Die Dunbar-Zahl gibt ungefähr die maximale Anzahl persönlicher Beziehungen an, die eine Person gleichzeitig führen kann. Das ist zum Teil der Grund, aber auch Logistik – wie viele Leute Sie regelmäßig treffen und kommunizieren können.

Bei einer Organisation von 10 Personen (korrekter: 10-köpfiges Team), vor allem wenn alle am selben Ort sind, ist es leicht zu koordinieren, sich auszutauschen, Diskussionen zu führen, sich mal zu streiten und wieder zu versöhnen – alles, was Unternehmen benötigen. Das funktioniert meist auch noch gut bei 60 oder 100 Leuten, zumal wenn man co-located bleibt.

Ab etwa 150 gibt es viele Menschen, die man nicht mehr kennt, zu denen keine persönliche Beziehung besteht. Man versteht oft gar nicht mehr deren Rolle oder Abteilungsaufgaben, weiß nicht, wie die Zusammenarbeit aussehen soll. Das führt zu Unsicherheit.

Wenn jetzt jemand etwas sagt oder tut, das stört, gibt man nicht mehr automatisch den Vertrauensvorschuss, weil man sich eben nicht mehr kennt oder den Bereich nicht einschätzen kann – und so zieht man schnell negative Schlussfolgerungen.

So entstehen Silos und Tribalismus. Viele denken, das trete erst in sehr großen Unternehmen auf. In Wirklichkeit beginnt dieses „Früh-Arthritis“-Syndrom oft schon zwischen 100 und 200 Mitarbeitenden.

David Rice: Rituale sind ein zentrales Thema im Buch – sie sind sogar Teil des Titels. Sie haben eine große Kraft, hilfreiche Verhaltensweisen im Unternehmen zu festigen und zu verbreiten, die Reibung verhindern. Wie definieren Sie „Ritual“ – und welche Rolle spielt es in einer Umgebung, in der Skalierung leichter gelingt?

Rob Bier: Ein Ritual ist für mich ganz einfach: etwas, das Sie vielleicht täglich oder wöchentlich, auf jeden Fall regelmäßig praktizieren, nicht nach Bedarf. Zweimal pro Woche ins Fitnessstudio gehen ist ein Ritual, morgens nach dem Aufstehen 15 Minuten Yoga auch. Wie bei den meisten Ritualen braucht es anfangs Disziplin.

Aber mit der Zeit wird es ganz natürlich und bedarf keiner Disziplin mehr. Man steht auf und will die 15 Minuten Yoga machen. Und so ist es auch in Organisationen. Wir alle kennen Trainings, in denen wir bestimmte Verhaltensweisen lernen sollten. Das Problem ist: Das bleibt meistens nicht haften. Bei niedrigen Stakes klappt es, aber bei Stress, hohen Stakes oder wenn man es vergessen hat, verfallen wir in alte Muster zurück.

Wenn hilfreiche Verhaltensweisen aber ritualisiert werden, stehen sie uns auch in schwierigen Situationen oder Gesprächen zur Verfügung – und gerade dann braucht man sie ja am meisten. Diese Rituale sind nicht kompliziert, die Grundlagen ähneln dem, was man in anderen Trainings zu organisatorischer Wirksamkeit lernen würde.

Der Unterschied ist, dass wir sie ganz selbstverständlich immer abrufen können.

David Rice: Sie sprechen außerdem über die Rolle des Gründers bzw. wie sie sich wandelt, wenn die Organisation wächst – das ist Thema bei vielen HR-Leuten. Was ist Ihrer Meinung nach der größte Wandel im Mindset einer CEO-Person mit dem Wachstum ihrer Organisation?

Rob Bier: Wenn eine Firma ganz am Anfang steht und nichts da ist, weder Ressourcen noch ein laufendes Geschäft, dann ist, egal ob CEO oder nicht, die vornehmliche Aufgabe „Dinge erledigen“. Man ist im Grunde Einzelkämpfer:in, darauf ist Mindset, Kultur und Organisation ausgelegt.

Vielleicht sind es 6 oder 10 Leute, alle packen an und machen einfach. Das funktioniert eine Weile. Ab etwa 30, 40 entsteht ein Managementteam, mit Head of Engineering, Marketing, Sales usw. Spätestens dann sagt jemand dem Gründer, er solle sich zurücknehmen und stattdessen delegieren, Manager:innen empowern, Strukturen schaffen.

Ich nenne diese Phase „Sicherstellen, dass Dinge erledigt werden“. Dann führen Gründer:innen oft Budgets, OKRs, Projekt- und Business-Reviews ein. Diese Transformation gelingt meist, denn sie entspricht der linken Gehirnhälfte – linear und nah an den Projekten. Aber irgendwann reicht dieses Modell nicht mehr.

Dazu genügt ein einfaches Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, Sie wären Tim Cook bei Apple. Rennt Tim Cook herum und prüft jede Präsentation, jedes Review? Nein, natürlich nicht! Was macht er dann? Er baut die Organisation, die die Arbeit erledigt.

Das ist ein großer Wandel: weg von der Aufgabenorientierung, hin zur Menschenorientierung, weg von direktem Kontakt zu allem, hin zu indirekter Steuerung – wie „Fly-by-wire“ im Cockpit eines Flugzeugs. Das erfordert auch völlig neue Kompetenzen.

Natürlich sind das nicht komplette Transformationen, immer gibt es Elemente von allem, aber der eigentliche Wechsel ist: einen Schritt zurücktreten und die Organisation aufbauen, anstatt immer im Tagesgeschäft zu stecken. Die besten Gründer schaffen das – viele benötigen dafür aber Unterstützung.

David Rice: Im Buch gehen Sie auch darauf ein, wie Meetings neu gestaltet oder aufgeräumt werden können. Meetings geraten ja häufig außer Kontrolle, je größer Firmen werden. Wie kann man Meetings und Kommunikation so gestalten, dass Kultur und Effizienz erhalten bleiben?

Rob Bier: Bevor wir an den Mechaniken für bessere Meetings schrauben, ist die Einstellung entscheidend: Manche denken Meetings sind grundsätzlich schlecht und Zeitverschwendung – das ist aber falsch. Natürlich können sie auch enorme Zeitfresser sein.

Wie löst man diesen Widerspruch? Zuerst muss man sich darüber im Klaren sein, wozu Meetings eigentlich dienen. Was ist ein gutes Meeting? Teil des Buchs ist es, diesen Unterschied klar zu machen – damit Meetings für die bedeutenden, wirkungsvollen Themen genutzt werden.

Wie lösen wir ein Problem? Wie sieht die Produkt-Roadmap der nächsten 12 Monate aus? Wie gehen wir mit einer Bedrohung durch den Wettbewerb um? Großartige Meetings sind oft der produktivste Teil unseres Arbeitstags; schlechte Meetings der unproduktivste. Die Lösung ist daher nicht mehr oder weniger Meetings, sondern bessere Meetings.

Was macht ein gutes Meeting aus? Ganz einfach: Wir sprechen über die wichtigsten Themen. Updates sind zwar notwendig, aber für Meetings nicht der wertvollste Fokus. Am wichtigsten ist es, sich auf relevante Fragen zu konzentrieren und dabei Fortschritt zu erzielen – durch die richtigen Personen, Daten und durch eine hochwertige Diskussion.

Das ist die Hälfte eines guten Meetings. Die andere Hälfte ist die menschliche Ebene: Wenn zwar viel geschafft wird, aber ständig unterbrochen oder Ideen als unsinnig abgetan werden, verlässt man das Meeting mit Frust. Das ist nicht Sinn der Sache. Meetings sollten so ablaufen, dass alle das Gefühl haben, gerne mit dem Team zu arbeiten, dass Vertrauen wächst und das Miteinander sich entwickelt.

Wenn diese beiden Dinge zusammenkommen – Produktivität und Positivität –, entsteht eine wiederholbare Erfolgsformel, ein „Schwungrad“ für das Unternehmen.

David Rice: Ich finde es super, dass Sie diese Gleichwertigkeit von Produktivität und Positivität betonen. Sie sagen im Buch, dass diese beiden Dinge untrennbar miteinander verwoben sind – und ich habe mir den Satz extra notiert: „Man kann niemals dauerhaft hohe Produktivität erzielen, wenn die Mitarbeitenden keine hochwertigen Interaktionen haben – hier entsteht oder stirbt Positivität.“

Welchen Rat geben Sie, um mehr hochwertige Interaktionen und anhaltende Positivität zu erzeugen?

Rob Bier: Das ist eine sehr große Frage! Es gibt natürlich tausend Situationen, jeweils mit einer eigenen Lösung. Ein ganz einfaches Beispiel: Sagen Sie etwas, dem ich auf einer wichtigen Ebene sehr widerspreche, besteht die natürliche Versuchung darin, direkt zu kontern: „David, das kann nie funktionieren – hier sind 27 Gründe, warum mein Ansatz besser ist.“ Vielleicht ist meiner das tatsächlich – vielleicht auch nicht. Viel besser wäre: „David, ich verstehe ehrlich gesagt nicht, warum dir diese Idee sinnvoll erscheint. Hilf mir zu verstehen, wie du zu diesem Schluss kommst. Welche Daten hast du geprüft, was war für dich schlüssig?“

Erst Ihre Sicht wirklich nachvollziehen, dann Sie bitten, meine Sicht zu verstehen. Meistens ist die beste Lösung ein dritter Weg, der Teile von beiden Ansätzen aufgreift – kein Kompromiss, sondern Lernen. Vielleicht sehe ich dann bestimmte Einschränkungen, die mir sonst entgangen wären. Und gemeinsam entsteht eine bessere Lösung, als es je meine oder Ihre allein gewesen wäre.

Weil wir sie gemeinsam finden, fühlen wir uns beide gut damit. Ein schlechtes Meeting hingegen dreht sich nur darum, ob Ihre oder meine Idee gewinnt, oder schlimmer: dass gar nicht diskutiert wird und ich als Boss einfach entscheide.

Dann fragt man sich: Warum haben wir eigentlich ein Meeting? Und schon sind Meetings wieder Zeitverschwendung. Die besten Meetings zeichnen sich durch gemeinsames Lernen aus, bei dem alle zu besseren Lösungen beitragen.

David Rice: Zum Abschluss noch zwei Hinweise: Sagen Sie den Hörer:innen gerne, wo sie mit Ihnen in Kontakt treten können, wie man das Buch findet etc.

Rob Bier: Gerne. Sie finden mich im Netz unter robbier.com. Das Buch „Smooth Scaling“ gibt es auf meiner Website, bei Amazon oder allen größeren Buchhändlern. Wer Interesse an diesen Themen hat, kann mir gerne schreiben – ich freue mich über jeden Austausch.

David Rice: Und zum Schluss: Bei uns im Podcast gibt es die Tradition, dass Sie mir eine Frage stellen dürfen. Also, legen Sie los – was möchten Sie wissen?

Rob Bier: Ich finde das super! David, was war das Interessanteste, das Sie je im Rahmen dieses Podcasts gelernt haben, was Sie umgehauen hat?

David Rice: Mich inspirieren diese Mindset-Veränderungen bei Führungskräften am meisten – weil ich es selbst so oft gesehen habe. Ich war in mehreren Organisationen, in denen genau das zum Thema wurde. Es ist sehr schwer, wenn man sein ganzes Leben in etwas investiert hat, es dann abzugeben, zu delegieren, andere entscheiden zu lassen.

Das fällt vielen Gründer:innen schwer. Deshalb fand ich diesen Teil Ihres Buches besonders wertvoll – und Sie haben ihn hier auch eindrücklich erläutert.

Rob Bier: Vielen Dank! Das ist sehr nett von Ihnen, aber meine Frage war eigentlich anders gemeint – nicht im Bezug auf unser heutiges Gespräch, sondern in allen Interviews, die Sie geführt haben. Was hat Sie da am meisten umgehauen oder tief beeindruckt?

David Rice: Ich habe einfach schon viele tolle Gespräche geführt – zum Beispiel ein sehr spannendes mit jemandem über KI und ihren Stand sowie die Zukunftsaussichten. Aber niemand weiß es wirklich, auch wenn viele behaupten, es zu wissen. Außerdem führte ich ein Interview über Psychedelika-Therapien als Benefit im Unternehmen – als Teil des Angebots für die mentale Gesundheit. Ein völlig neuer Ansatz, über den man früher nie gesprochen hätte.

Rob Bier: Das ist ja buchstäblich „mind-blowing“. Dass jemand in HR LSD-Tabs verteilt...

David Rice: Die Kollegin hat beschrieben, dass das sehr kontrolliert läuft – sozusagen als professionelles Angebot. Aber es ist schon kurios: Als ich angefangen habe zu arbeiten, hätte ich nie gedacht, dass sowas zum Thema werden würde.

Rob Bier: Herrlich. Ich liebe das!

David Rice: Es sind definitiv andere Zeiten.

Rob Bier: Hallo, hier ist Sheila aus HR. Ihr neues LSD-Täfelchen liegt zur Abholung bereit.

David Rice: Vielen Dank, Rob, dass Sie hier waren – das war wirklich super.

Rob Bier: Es war mir ein Vergnügen, David. Vielen lieben Dank.

David Rice: Und an die Zuhörer:innen: Wer zu allen HR-Themen, psychedelischen Therapien oder weiteren Podcast-Inhalten auf dem Laufenden bleiben möchte, sollte unbedingt unseren Newsletter abonnieren. Gehen Sie dazu auf peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich an.

Bis zum nächsten Mal – genießen Sie, was das Leben bringt.