Wie wir Balance zwischen unserem Online- und Offline-Leben finden (mit Dr. Anastasia Dedyukhina)

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Dr. Anastasia Dedyukhina: Ich denke, wir müssen wirklich neu definieren, was es bedeutet, produktiv zu sein. Wir haben diese Metapher ein wenig übernommen, dass produktiv zu sein bedeutet, wie Computer zur gleichen Zeit mit gleicher Geschwindigkeit zu leisten – und das ist falsch. Das kann nicht auf Menschen angewendet werden. Wenn man bedenkt, wie das menschliche Gehirn funktioniert, ist das sehr ähnlich dem Verdauungsprozess von Nahrung. Es gibt eine Zeit zum Essen und eine zum Verdauen.

Tim Reitsma: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma!

Nun, ich habe ein Geständnis zu machen. Mein digitales Wohlbefinden ist aus dem Gleichgewicht geraten, und die heutige Unterhaltung mit Dr. Anastasia Dedyukhina – eine globale Expertin für digitales Wohlbefinden, TEDx-Sprecherin, Bestsellerautorin – hat definitiv mein Verständnis meines eigenen digitalen Wohlbefindens herausgefordert.

Ständige Slack-Nachrichten und E-Mails haben mich dabei abgelenkt, Projekte voranzutreiben. Kennen Sie das vielleicht auch? In dieser Folge erfahren wir, was wir als Führungskräfte tun können, um unseren Teams vorzuleben, was digitales Wohlbefinden bedeutet, und wir lernen ein paar Strategien, wie wir unser Online- und Offline-Ich ins Gleichgewicht bringen.

Dr. Anastasia Dedyukhina, vielen Dank, dass Sie beim People Managing People Podcast dabei sind. Wir sprechen heute über ein faszinierendes Thema: digitales Wohlbefinden, Balance finden zwischen Online und Offline. Wir reden viel über digitale Präsenz, Unternehmen oder sogar Länder, die über unser Recht auf Abschalten sprechen – und Sie sind Expertin auf diesem Gebiet.

Ich freue mich sehr, dass Sie heute bei uns sind.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Vielen Dank, Tim, dass ich hier sein darf. Und nur, um den Unterschied zu machen zwischen einem Experten und einem Guru: Der Experte ist nicht derjenige, der alles weiß. Ein Experte ist derjenige, der alle möglichen Fehler auf diesem Gebiet gemacht hat. Ich kann Ihnen also sagen, was man im Bereich digitales Wohlbefinden nicht machen sollte.

Tim Reitsma: Großartig. Wir werden darauf eingehen – auch auf Beispiele, was man besser nicht tun sollte. Das wird großen Mehrwert für alle bieten, mich eingeschlossen.

Aber bevor wir loslegen, warum erzählen Sie uns nicht ein oder zwei Minuten, womit Sie sich aktuell beschäftigen? Was bewegt Sie derzeit am meisten?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Beruflich leite ich ein Netzwerk von Coaches für digitales Wohlbefinden. Wir sind mittlerweile über hundert Menschen auf fünf Kontinenten. Wir gehen in Unternehmen und sorgen dafür, dass Menschen auch online produktiv, fokussiert, kreativ und kollaborativ arbeiten können – im Gegensatz zur Offline-Arbeit. Wir gehen jetzt alle mehr in hybrides oder remote-orientiertes Arbeiten über.

Was bedeutet das für Menschen? Wie können wir verhindern, dass sie ausbrennen? Persönlich – wie ich Tim vor der Aufnahme erzählt habe – versuche ich, ein paar „unplugged“ Urlaube zu nehmen. Meine persönliche Herausforderung ist, das hinzubekommen, während ich das Unternehmen leite. Sobald ich das schaffe, lasse ich es Sie wissen.

Tim Reitsma: Wir sprechen viel darüber, abschalten zu können. Es gibt Unternehmen, die für Wochen schließen. Sie haben, glaube ich, erwähnt, dass das Unternehmen von Brené Brown drei Monate Pause gemacht hat. Ich weiß nicht mal, wie das möglich ist. Gerade wenn man Teams leitet, muss man oft viel vorbereiten, nur um überhaupt in Urlaub zu gehen.

Man verspürt den Drang, nachzuschauen, ob alles läuft. Aber diese Fähigkeit, abzuschalten... Sie haben erwähnt, dass Sie ein paar Wochen offline waren – Respekt, dass Sie das geschafft haben. Ich hoffe, Sie können sich künftig noch mehr Auszeiten nehmen, wenn Sie Ihr Unternehmen weiter ausbauen.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Ich glaube, das ist wirklich eine große persönliche Herausforderung, aber auch etwas, das ich gern in Unternehmen sehen würde – dass Menschen wirklich Balance finden zwischen Online- und Offline-Präsenz, egal, ob sie abschalten, sich ausruhen oder offline an echten Aufgaben arbeiten.

Denn oft werden wir für eine Aufgabe bezahlt, verbringen aber die meiste Zeit damit, E-Mails zu managen oder in sozialen Medien zu posten, was oft gar nicht zu unserem eigentlichen Job gehört.

Tim Reitsma: Ja, darüber könnte man eine ganze Stunde reden, wie sich unser Produktivitätsverständnis durch Technologie gewandelt hat – ich kenne das selbst. Man beendet den Tag und denkt: „Ich war produktiv. Ich habe alle E-Mails beantwortet und in sozialen Medien gepostet.“ Aber die Projektarbeit bleibt liegen. Balance zwischen online und offline finden – und offline heißt nicht, dass ich auf der Couch sitze und Kaffee trinke. Es kann auch bedeuten, offline an einem Projekt zu arbeiten, in tiefer Konzentration, im sogenannten Deep Work.

Was denken Sie darüber?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Absolut. Ich denke, wir sind zu besessen vom Begriff Produktivität und verwechseln ihn oft mit Beschäftigtsein. Die Online-Umgebung trägt dazu bei, denn wenn Sie Ihrem Team eine E-Mail schicken: Wer antwortet zuerst? Die produktivste Person oder derjenige, der sich am sichtbarsten und reaktionsschnellsten zeigen will?

Wenn Sie nicht im Kundenservice arbeiten, gibt es eigentlich keinen Grund, sofort zu antworten. Aber man rutscht schnell in diese Haltung, immer sofort reagieren zu müssen. Und oft werden Menschen befördert, die genau das machen – weil sie sichtbarer sind. Sie erscheinen großartig, weil sie immer online sind. Aber immer online zu sein hat einen Preis – für die Fähigkeit, gute und tiefe Arbeit zu leisten. Sie haben den Begriff Deep Work erwähnt: Wenn man wirklich konzentriert an nur einer Sache arbeitet.

Nur in diesem Zustand schafft man wirklich bedeutende Ergebnisse. Wenn man Journalist ist, Coach wie ich oder Forscher, kann man nicht wirklich etwas Bedeutendes schaffen, wenn man zwischen fünf Aufgaben jongliert. Trotzdem wird in Unternehmen, gerade bei Kleinunternehmer:innen, oft Multitasking-Verhalten unbewusst gefördert.

Immer-Online- und Sofort-Antworten-Verhalten. Dadurch – meiner Meinung nach – wird die Fähigkeit der Menschen, sich zu konzentrieren und kreative Ideen zu entwickeln, untergraben. Und letzten Endes entsteht ein stressigeres Arbeitsumfeld.

Denn Untersuchungen zeigen, dass schon nach ca. 20 Minuten Multitasking der Cortisolspiegel (Stresshormon) steigt. Wenn Sie also berichten, E-Mails und LinkedIn ständig abwechselnd bearbeiten wie viele von uns, sollten Sie sich nicht wundern, wenn Sie am Ende des Tages erschöpft sind.

Vielleicht haben Sie dann gar nicht das Wichtigste geschafft, was Sie sich am Morgen vorgenommen hatten.

Tim Reitsma: Ja. Das hängt definitiv mit einer Frage zusammen, die ich gerne allen Gästen stelle: Wie bauen wir eine bessere Arbeitswelt? Sie sprachen vom 20-minütigen Switch zwischen Aufgaben – ich habe das kürzlich selbst gemerkt und war am Ende der Woche sehr erschöpft, weil meine To-Do-Liste so voll war.

Wenn Sie diesen Satz hören, wie bauen wir eine bessere Arbeitswelt – was fällt Ihnen dazu ein, wie schaffen wir das praktisch?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Im Bereich digitales Wohlbefinden gibt es drei Schlüsselsäulen: Erstens die Fähigkeit, sich zu fokussieren. Die Fähigkeit, fokussiert zu arbeiten, in Meetings präsent zu sein – egal ob online oder offline. Zugehört zu werden und nicht einfach in Meetings zu sitzen, während andere E-Mails lesen oder so beschäftigt tun, dass man gar nicht weiß, wer eigentlich auf der anderen Seite ist.

Das ist besonders für Neue anstrengend, die das Team nur digital kennen und niemanden persönlich getroffen haben. Das ist frustrierend. Führungskräfte können helfen, ein ablenkungsfreies, fokussiertes Umfeld zu schaffen. Ich kann dazu Beispiele geben.

Die zweite wichtige Säule: Die Fähigkeit, sich zu erholen und abzuschalten. In einigen Ländern Europas, teilweise auch in Kanada, gibt es das Recht auf Abschalten. Es geht aber auch um das innere Gefühl: Muss ich jetzt die E-Mail checken? Kann ich jetzt etwas für mich oder meine Familie tun? Muss ich am Esstisch wirklich nach dienstlichen Nachrichten schauen? Ist das wirklich nötig, oder schlicht schlechte Gewohnheit? Muss mein Handy im Schlafzimmer liegen und ist das Erste am Morgen der Blick aufs Display?

Und was macht das mit mir? Kann ich mir erlauben, komplett abzuschalten – auch im Urlaub? Viele tun das nicht, weil sie Angst haben, nach dem Urlaub eine E-Mail-Flut vorzufinden.

Wie schaffen wir das? Es ist eine Mischung aus Management-Training, Bewusstsein und Unternehmenskultur. Einige Firmen löschen E-Mails, die während des Urlaubs eingehen, oder fordern Absender auf, erneut zu schreiben – damit sich nichts aufstaut.

Die dritte wichtige Säule, nach Fokus und Deaktivieren, ist die Unterstützung des Körpers. Darüber wird wenig gesprochen – doch die meiste Online-Arbeit passiert am Computer. Zoom-müde, Teams-müde – diese Ermüdung ist real.

Wer 8, 10, 12 Stunden vor dem Computer sitzt, dessen Körper leidet. Daher sollten Führungskräfte und HR das Bewusstsein dafür schärfen. Dinge wie: keine Termine direkt hintereinander machen, 15–20 Minuten Pause zwischen Terminen zulassen, Geh-Meetings oder Telefonmeetings einführen, damit man nicht immer auf den Bildschirm starren muss. Das sind einfache Maßnahmen, die zusammen die digitale Arbeitswelt sehr verbessern.

Heute und in den nächsten 5–10 Jahren stehen neue Herausforderungen an – etwa Virtual Reality, Metaverse –, aber erstmal sollten wir die aktuellen Probleme angehen. Wissen Sie, was das häufigste arbeitsbedingte Trauma ist?

Tim Reitsma: Nein, jetzt bin ich neugierig.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Das Karpaltunnelsyndrom – durch Tippen auf der Tastatur, sodass Hand und Finger irgendwann kaum noch beweglich sind. Viel häufiger als andere Probleme. Oder Sehprobleme: Die Hälfte der Weltbevölkerung wird bis 2050 kurzsichtig sein.

Das ist eine echte Epidemie. Der Grund: Wir starren lange auf unsere Bildschirme und trainieren nicht, in die Ferne zu blicken. Gesundheits- und Arbeitsschutz muss das Thema aufnehmen.

Tim Reitsma: Ja. Gerade als Führungskräfte oder im HR müssen wir – egal ob remote oder hybrid – darauf achten. Wenn laut Forschung bis 2050 fast jeder eine Brille braucht: Haben wir Benefits für sowas? Gibt es die nötige Infrastruktur? Es ist eine Gesundheitsfrage und Arbeitsschutz. Auch ich habe oft das Gefühl, dass meine Beine taub werden, wenn ich stundenlang nicht aufstehe – weil ich so fokussiert bin. Und trinke viel zu wenig. Wie leben und vermitteln wir gutes Vorbildsein? Dieses fokussierte Umfeld, die Erholung und das physische Umfeld – insbesondere das Abschalten interessiert mich noch besonders. Wir sind ein vernetztes Team, arbeiten global. Das ist ein Geschenk der Pandemie: Talente weltweit. Aber wie setzt man Grenzen? Ich habe z.B. am Morgen jemandem in Spanien gemailt – und gleich nach dem Aufwachen (6 Uhr!) nachgeschaut, ob eine Antwort da ist. Furchtbare Angewohnheit, die ich ändern muss. Aber wie kommt man zum Recht auf Abschalten?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Es gibt keine Patentlösung, besonders nicht auf Unternehmensebene. Manche arbeiten gern zu ungewöhnlichen Zeiten – z.B. eine Mutter, die ihre Kinder abholt und abends von 20–23 Uhr arbeitet. So können keine starren Regeln funktionieren. Alles beginnt mit Bewusstsein. KPIs sind ebenfalls entscheidend: Wer wird warum bewertet? Wegen Reaktionszeit oder Arbeitsergebnissen? Führungskräfte müssen mit gutem Beispiel vorangehen.

Interessante Forschung von Harvard und der Boston Consulting Group: Strategieberater mit überlangen, intensiven Arbeitszeiten wurden gezwungen, jede Woche planbar „abzuschalten“ – also keine Mails/Anrufe von Kunden oder Kollegen zu beantworten. Anfangs hatten die Berater Angst um die Kundenzufriedenheit. Nach ein paar Monaten zeigte sich: Das Team, das wöchentlich abschalten konnte, war nicht nur leistungsfähiger und glücklicher, sondern hatte auch bessere Kundenbeziehungen. Kunden akzeptierten das, solange klar kommuniziert wurde, wann es Updates gibt.

Moral: Oft denken wir, dass wir immer online sein müssen – dabei managen wir nur schlecht die Erwartungen.

Gab es wirklich einen Grund, morgens um sechs nach der Antwort zu schauen? Hätte es bis neun Uhr warten können? Wäre etwas passiert?

Tim Reitsma: Ja, ich habe selbst so ein Verhalten antrainiert und versuche es jetzt bewusst zu ändern. Recht auf digitales Wohlbefinden – wie das Thema lautet.

Ich habe es im Sommer geschafft, zwei Wochen wirklich abzuschalten. Am Ende war ich viel präsenter für meine Familie. Meine Kinder haben einen Unterschied bemerkt. Wir haben die Regel: Keine Handys am Esstisch. Auch kleine Kinder können einen daran erinnern. Es geht darum, Erwartungen zu klären und Policies zu kommunizieren – als Führungskraft, als HR – vom ersten Tag an klare Situationen zu schaffen.

Neue Teammitglieder wollen sich beweisen und sitzen bis 20 oder 22 Uhr, um auf Mails des Chefs zu warten. Man muss diese Erwartung besprechen – leichter gesagt als getan.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Das ist eben die Wahl: Entweder geschieht digitale Kultur einfach – oder man gestaltet sie aktiv. Es ist tägliche Übung. Wie bei gesunder Lebensweise: Man ist nie „fertig“ mit Sport oder gesunder Ernährung. Und neue Kolleg:innen bringen mitunter andere Kulturen mit ins Team.

Es gibt drei Typen: Menschen mit flexiblen Grenzen, sogenannte Border Expander, dann Adapter, die zwar nach Feierabend bestimmte Mails anschauen, aber meist erst am nächsten Morgen antworten. Und es gibt die Grenz-Enforcer, die pünktlich um 18 Uhr den Rechner ausschalten und keinerlei dienstliche Kontakte bis Montag pflegen.

Besonders flexible Grenzzieher brennen besonders häufig aus – oft junge Mitarbeitende oder Vertriebler:innen. Strikte sind häufig bereits ausgebrannt oder in sehr exponierten Positionen. Die meisten sind irgendwo dazwischen.

Durch die Pandemie sind fast alle ein Stück flexibler geworden – daher verschwimmen die Grenzen stärker. Das ist inzwischen ein echtes Problem: Burnout durch fehlende Grenzen.

Konflikte entstehen oft durch unterschiedliche persönliche und Unternehmens-Vorstellungen. Management muss für die verschiedenen Typen sensibilisiert werden. Man kann das sogar messen, ein Awareness-Training machen und mit jedem Typus anders sprechen: Für Flexible ist Geschwindigkeit wichtig, für Strikte die Balance. Keine Raketenwissenschaft, aber man muss es thematisieren.

Tim Reitsma: Schön, dass Sie erwähnen, dass es um Schulung und Bewusstsein geht. Ich beschäftige mich gerade viel mit der Frage, wie neue Führungskräfte ticken. Ein zentrales Thema ist die Kommunikation: Nicht mit „So arbeite ich, und alle passen sich mir an“ starten. Ich war selbst in solchen Teams – das funktioniert so gut wie nie.

Gerade, wenn Teams global und hybrid aufgestellt sind, ist die Kommunikation elementar: Jemand möchte vielleicht tagsüber Mountainbiken oder schwimmen und arbeitet deshalb abends. Solche Flexibilität führt zu einer anderen Unternehmenskultur – aber wie schafft man das praktisch?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Beginnen Sie mit KPIs – klarem Leistungsmaßstab. Welche Arbeitsergebnisse erwarten Sie? Es braucht Planung, welche Aufgaben wirklich dringend sind. Nicht alles kann dringend sein, sonst schaut jeder rund um die Uhr ins Postfach.

Man muss Abläufe verlässlich machen. Am besten funktionieren Opt-in-Policies: Wer möchte, kann flexibel arbeiten oder am Wochenende Mails ignorieren – das ist kein Zwang, aber eine klare Erlaubnis. Vieles beginnt bei der Führung.

Vorbildfunktion! Ich kenne Teams, wo der Manager die Mitarbeitenden aktiv an Pausen erinnert, nachfragt, warum um Mitternacht noch Mails geschrieben werden. Ich musste das auch schon tun – meine Leute arbeiteten lieber nachts, aber das schadet ihnen.

Für die meisten ist es sinnvoll, die individuellen Produktivitätsmuster zu analysieren – wann arbeiten sie am besten? Manche morgens, manche abends. Wer nachts arbeitet und dabei wenig leistet, braucht Unterstützung. Doch alles ist sinnlos ohne klare KPIs: Woran erkenne ich, dass Tim z. B. Podcast-Arbeit gut macht? Ist es die Anzahl der Downloads? Dann ist die Gesprächsanzahl unwichtig. Also: Klare Leistungsindikatoren!

Bedauerlicherweise verfolgen viele Unternehmen einen anderen Weg und setzen Monitoring-Software ein. Microsoft z. B. wollte einen Produktivitäts-Score einführen, was viel Kritik hervorrief. Über 80 % der Großunternehmen haben in den letzten zwei Jahren Überwachungssoftware eingesetzt. Damit wird zwar beobachtet, was getan wird – aber hilft das wirklich, Mitarbeitende zu stärken? Nein. Es führt sogar zu mehr Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Burnout, gerade bei repetitiven Tätigkeiten.

Tim Reitsma: Ja, ich habe kürzlich gelesen, wie sehr das Tracking im Homeoffice zugenommen hat. Manche fühlen sich kontrolliert, andere trinken Stundenlang Kaffee und bringen trotzdem wenig. Präsenz heißt nicht gleich Produktivität.

Niemand möchte, dass man nur wegen 40 Vertragstunden am Bildschirm sitzt. Gerade mit Recht auf Abschalten – das einige Länder als Gesetz haben – wie lebt man das praktisch?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Nochmal zu Ihrem Punkt: Wir müssen Produktivität neu definieren. Nicht nach dem Computermodell! Das menschliche Gehirn braucht Verarbeitungs- und Erholungsphasen – wie das Verdauungssystem. Wenn wir Input bekommen (Konversationen, Recherche), muss das Gehirn das in Ruhe verarbeiten – zum Beispiel beim Pizza backen und eben nicht alle zwei Minuten nachsehen.

Wir müssen davon los, immer „nach der Pizza“ (also Arbeit, E-Mail etc.) schauen zu müssen. Auch Überwachung – was machst du gerade? – entsteht durch diese Denkweise.

Das Recht auf Abschalten bietet Chancen, ist aber schwer umzusetzen. Was ist, wenn ich als Mitarbeiter außerhalb der Regelzeit arbeiten will? Dann braucht es definierte Arbeitszeiten. In manchen Ländern gibt es so Schutzmechanismen: Entweder wird Arbeit außerhalb dieser Zeit extra bezahlt oder E-Mails außerhalb der Arbeitszeiten werden direkt blockiert. Die Gesetzgebung steht aber stark in der Kritik, weil sie nicht flexibel genug für verschiedene Arbeitsmodelle ist.

Manche Unternehmen außerhalb dieser Gesetzgebung können flexiblere Regeln aufstellen, die individuelle Bedürfnisse besser abdecken.

Auch der 40-Stunden-Arbeitstag ist ein Relikt aus der Fabrikarbeit des 19. Jahrhunderts. Wissenschaftlich ist das Unsinn – Menschen sind tatsächlich höchstens drei bis vier Stunden am Tag produktiv. In vielen Ländern wird die 4-Tage-Woche erprobt, mit gleichem Lohn.

Außerdem gibt es im Online-Zeitalter kein natürliches Ende der Arbeit mehr. Früher endete die Arbeit mit dem Glockenton oder wenn der Chef ging. Heute könnten Sie nach jedem Meeting noch tausend Aufgaben anstoßen.

Es ist jetzt an uns, als Führungskräften, die Grenzen von Zeit und Raum neu zu definieren – und das vorzuleben und aktiv zu besprechen. Gemeinsam Wochen- und Monatsziele festlegen, realistisch bewerten, was fertig werden muss.

Man kann den ganzen Tag Mails tippen oder posten – aber bringt das wirklich Fortschritt für das große Ziel? Woran misst man, ob jemand „gut“ arbeitet?

Tim Reitsma: Genau, das ist für Führung und Management ein zentrales Thema: Produktivität unabhängig von Anwesenheit zu denken. Früher wusste ich im Schichtdienst klar, wann Arbeit anfängt und endet, jetzt braucht es den Raum und die Erlaubnis zu sagen: „Ich gehe jetzt zum Schwimmen, bin später wieder online und schließe die Aufgabe ab.“

Die Hauptsache ist, dass die Ziele klar sind und regelmäßig gemeinsam überprüft werden – im Monats- und Quartalsrhythmus. Es ist wichtiger zu klären, wie wir zusammen weiterkommen, anstatt zu tracken, ob jemand 40 Stunden am Schreibtisch sitzt.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Das hängt auch mit Vergütungsmodellen zusammen. Wonach wird gezahlt? Und es geht oft um Sicherheitsbedürfnisse der Führung: „Kontrolle“ ist oft einfacher über Präsenz, weil das leichter messbar ist. Auch Technologie verstärkt das: Ein Produktivitäts-Score basiert etwa auf E-Mail-Output, aber was sagt das über die eigentliche Arbeit aus?

Tim Reitsma: Ja! Es gibt Kollegen, die sich freuen, 56 E-Mails gesendet zu haben – aber was ist der wirkliche Nutzen? Außer vielleicht im Vertrieb, wenn es Abschlüsse bringt. Aber eigentlich sorgt diese Gleichsetzung von Online-Zeiten und Aktivität für die Dysbalance zwischen Online- und Offline-Leben.

Wenn Sie das jetzt hören und merken: „Ich brenne aus, weil mein Chef mich um 23 Uhr immer noch kontaktiert“, setzen Sie Grenzen.

Dr. Anastasia Dedyukhina: Und das über private Kanäle wie WhatsApp...

Tim Reitsma: ...und fragt: „Bist du wach? Können wir sprechen?“ – echte Story! Setzen Sie Grenzen. Das ist zwar nicht leicht gegenüber Vorgesetzten, aber sagen Sie ruhig, ab wann Sie offline sind und wann Sie am produktivsten sind.

Zum Schluss möchte ich noch ein Thema ansprechen, das Ihnen am Herzen liegt: Metaverse. Wir haben noch gar nicht darüber gesprochen – dazu kommt vielleicht eine Sonderepisode –, aber können Sie in ein oder zwei Minuten Ihre Einschätzung zu diesem Trend in Organisationen als HR oder Führungskraft geben?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Zunächst: Niemand weiß wirklich, was das Metaverse ist, aber schon jetzt fließt viel Geld dorthin. Meine Prognose: Ihre Organisation wird Geld für eine neue Technologie ausgeben und dann überlegen, wie sie sie nutzen soll. Der CTO wird das treiben und Digitalisierung wird vorangetrieben.

Als HR sollte man zumindest rechtzeitig Gespräche anbieten: Welche Tools kommen, wie verändern sie unseren Alltag? Vernetzen Sie sich mit den CTOs – die haben das Budget und werden von Big Tech angesprochen, nicht Sie als HR, leider. Deshalb scheitern digitale Transformationen oft.

Was werden wir sehen? Mitarbeitende wählen ihren Avatar, der über alle Plattformen hinweg übernommen wird. Es entsteht viel mehr Komplexität und noch mehr Verwischung von Beruf und Privat. Was wird geteilt, was nicht? Klare Regeln und Schulung sind unerlässlich.

Wahrscheinlich wird noch mehr gesessen, noch mehr VR eingesetzt – nicht ständig, aber punktuell, etwa für Kollaboration und interne Prozesse. Es kann sein, dass daraus auch interne Währungen entstehen und das Thema finanzielle Gesundheit wichtiger wird.

Aber wie soziale Netzwerke vor 15 Jahren kann heute keiner wirklich vorausdenken, wie wir es nutzen werden. Der Umgang entwickelt sich durch die Nutzenden.

Mein positiver Schlusspunkt: Technologie darf Sie als HR, Führungskraft oder Mitarbeitende:r nie versklaven. Sie entscheiden, wie Sie damit umgehen und sie menschlich und wettbewerbsfähig für sich nutzen.

Tim Reitsma: Danke, dass Sie mit einem optimistischen Ausblick enden. Letztlich entscheiden wir als Organisation, wie wir mit neuer Technologie umgehen. Vor ein paar Jahren hätte niemand geahnt, wie viel Zeit wir online verbringen würden.

Ich danke Ihnen sehr, dass Sie heute dabei waren. Über Deep Work-Tage, die ich früher gemacht habe: Ich habe mir notiert, dass ich diese wieder einführen möchte. Schützen Sie Ihre Zeit: Lassen Sie nicht zu, dass andere den Kalender bestimmen!

Vielen Dank fürs Dabeisein. Wie können Sie erreicht werden, wenn jemand mehr über Ihr Coaching und Ihr Unternehmen erfahren möchte?

Dr. Anastasia Dedyukhina: Vielen Dank, dass ich hier sein durfte! Schauen Sie gern auf unserer Webseite consciously-digital.com vorbei oder fügen Sie mich bei LinkedIn hinzu.

Ich bin dort vermutlich die einzige Dr. Dedyukhina. Stellen Sie mir gern Fragen oder schreiben Sie mir, wenn Sie Interesse an den Forschungsergebnissen haben, die ich erwähnt habe – ich teile sie gern.

Tim Reitsma: Und für alle, die zuhören – wir werden alle Links in die Shownotes packen. Gehen Sie auf peoplemanagingpeople.com – dort finden Sie weitere Infos.

Wenn Sie Fragen oder Anmerkungen haben, schreiben Sie mir unter Tim@peoplemanagingpeople.com. Ich setze die Podcast-Gespräche gern fort.

Danke fürs Zuhören – Ihnen einen schönen Tag!