Wie Nextdoors Personalchef die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz schützt und gleichzeitig KI einführt

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Bryan Power: [00:00:00] Ein Großteil der Diskussion wird um die Vorstellung von Schaden, der angerichtet wurde, von Traumata oder den Kosten der Arbeit gerahmt. Ich glaube einfach, dieses Thema ist für alle sehr wichtig, und deshalb denke ich, man kann es etwas anders rahmen, sodass jeder Zugang dazu findet.

Das ist eines der Probleme mit dem erzwungenen Zurück-ins-Büro – es geht um das Komfortlevel von Personen mit 20, 30 oder 40 Jahren Berufserfahrung, die einfach wissen, wie man zusammen vor Ort arbeitet. Und man muss neue Wege der Kommunikation lernen.

KI ist verrückt. Momentan ist alles ein Durcheinander, es gibt überall heiße Meinungen darüber, was KI für jeden bedeuten wird. Gegenstimmen, die sagen, dass das alles bedeutungslos ist, nehmen auch zu. Man kann jede Meinung bekommen, die man will.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast, der Show, in der wir Führungskräfte unterstützen, Arbeit trotz KI menschlich zu halten. Ich bin Ihr Gastgeber David Rice. [00:01:00] Und in der heutigen Folge freue ich mich, Bryan Power begrüßen zu dürfen. Er ist der Head of People bei Nextdoor. In diesem Gespräch sprechen Bryan und ich über die aktuelle Lage der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz, warum die Fixierung auf Traumen womöglich mehr Schaden anrichtet als hilft, und wie wir das Narrativ in Richtung Resilienz, Leistung und Zugänglichkeit für alle verschieben können.

Wir sprechen auch über den Aufstieg und Absturz des Konzepts „Bring dein ganzes Selbst zur Arbeit“, die wachsende Vorliebe für Grenzziehung und darüber, wie generationsbedingte Unterschiede die Erwartungen an den sozialen Zusammenhalt am Arbeitsplatz prägen. Und natürlich gehen wir auf KI ein, was sie für Jobs, die erwähnten Grenzen, Kreativität bedeutet und wie Bryan einen kulturellen Wandel bei Nextdoor in dieser disruptiven Zeit leitet.

Ohne weitere Verzögerung legen wir los.

Bryan, willkommen!

Bryan Power: Danke, dass ich dabei sein darf, David. Ich weiß das zu schätzen.

David Rice: Wir hatten vorhin ein gutes Gespräch. Ich fange hier an. Psychische Gesundheit wurde während COVID zu einem großen Thema, oder? Aber seitdem ist viel passiert. Und wie wir vorhin besprochen haben, [00:02:00] hast du darauf hingewiesen, dass es immer noch oft um Trauma oder Krisen geht.

Mich interessiert: Was ist das Risiko, es so zu rahmen, und was sollten wir stattdessen tun?

Bryan Power: Ja. Ich denke, es ist hilfreich, hier ein wenig auf die Geschichte zu schauen. Ich setze mich schon sehr lange für psychische Gesundheit ein. Was ich vor COVID festgestellt habe, war, dass es eher ein Nischenthema war und ziemlich stigmatisiert wurde.

Menschen assoziierten psychische Gesundheit oft mit psychischer Krankheit, und es war ein Thema, das in der modernen Arbeitswelt nicht selbstverständlich war. Und in meiner Laufbahn, insbesondere im Personalwesen, hatte ich das Gefühl, dass Wissensarbeit die Belastung der Angestellten vor allem auf das Gehirn ablädt.

Dadurch entstehen viele Herausforderungen wie Stress, die zu Angst oder Depression führen können. Einer der Vorteile der COVID-Pandemie war, dass alle plötzlich eine Erhöhung mentaler Belastung erfuhren. Alle mussten sich in diesem globalen Phänomen zurechtfinden, und das führte dazu, dass [00:03:00] Arbeitgeber das Thema psychische Gesundheit stärker in den Mittelpunkt rücken mussten, denn jeder musste sich mit dieser Krise auseinandersetzen.

Ich finde das positiv, denn so wurde dieses Thema in die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung eingebettet. Nun konnte man offener darüber sprechen. Was ich zuletzt, etwa 2025, festgestellt habe: Ein Großteil der Diskussion dreht sich um die Vorstellung von Schaden, Trauma oder die Kosten der Arbeit und deren Auswirkungen.

Das führt zu einer Konfrontation mit dem, was die Arbeitswelt den Beschäftigten „antut“, oder es führt zu Extremen, in denen Betroffene mit drastischen Maßnahmen umgehen müssen. Ich halte dieses Thema für alle wichtig, deshalb finde ich, man sollte es so rahmen, dass jeder Zugang findet.

Ich habe mich häufiger dabei ertappt, dass ich weniger dazu aufrufe, nur darüber zu sprechen, [00:04:00] sondern es so zu rahmen, als wäre das eigene mentale Wohlbefinden eine Möglichkeit zur besten Arbeitsleistung oder für den angestrebten Job. Das ist ein besserer Ansatz, um die Diskussion mit der Belegschaft zu eröffnen, weil es für alle nachvollziehbar ist.

David Rice: Absolut, ich stimme zu. Wenn wir den Fokus nur auf das Negative oder das Trauma richten, schaffen wir in gewisser Weise eine noch größere Hürde, offen darüber zu sprechen. Verstehen Sie, was ich meine? Ja. Eigentlich ist es ja normal, im Leben Herausforderungen zu erfahren. Wie wir damit umgehen und die mentale Widerstandsfähigkeit aufbauen, ist nicht nur im Berufsleben, sondern allgemein in der Gesellschaft entscheidend.

Wenn ich an die Zeit zurückdenke, als COVID begann, sprach man viel vom Konzept, sein „ganzes Selbst“ zur Arbeit zu bringen. Ich fand das immer irgendwie seltsam. [00:05:00] Ich wollte zum Beispiel nicht, dass alle am Arbeitsplatz alles über mich wissen.

Aber es war ein öffentlich diskutiertes Führungsthema, und inzwischen hat ein Wandel stattgefunden – vom Konzept des „ganzen Selbst“ hin zu: „Respektiere meine Grenzen am Arbeitsplatz“. Was hat diesen Wandel ausgelöst, und halten Sie das für etwas Gutes?

Bryan Power: Aus meiner Erfahrung war „Bring dein ganzes Selbst zur Arbeit“ ursprünglich als Aufruf zur Authentizität im Arbeitsleben gemeint – im Gegensatz zu einer rein beruflichen Identität, von der niemand Privates weiß. Oder noch schlimmer: Sie müssen sich anpassen und können gar nicht offen Ihre Meinung äußern. Dieses Problem sieht man oft bei Machtverhältnissen zwischen Chef und Team – besser mögen, was der Chef mag, und ansonsten nicht erwähnen.

Das Ziel der Authentizität war, dass alle einander besser kennen lernen. Menschen sind unterschiedlich, und man gewinnt Wertschätzung für andere Sichtweisen und Lebenshaltungen. So habe ich es erlebt. Und es ist gut, mit Menschen aus unterschiedlichen Lebensbereichen zusammenzuarbeiten und deren Unterschiede zu schätzen. Doch irgendwo ist diese Einladung ausgedehnt worden: Beschäftigte fragen sich nun, was sie eigentlich im Sinne von Offenheit „leisten“ müssen, wenn jemand etwas teilen will.

Wenn man den Raum öffnet: „Hey, wer bist du? Was ist los?“, ohne Grenzen zu setzen, neigen einige dazu, zu viel zu teilen. Das wird dann schnell zu viel des Guten. Ich glaube, im Moment tendieren die Menschen dazu – „zurückrudern“ ist vielleicht zu stark gesagt – aber die professionelle Zusammenarbeit wird wieder mehr betont: Wir sind hier für die gemeinsame Arbeit und unseren kollektiven beruflichen Erfolg. Es muss nicht alles Private einbezogen werden. Sie können Privates auch einfach weglassen.

[00:06:00] Ich denke auch, dass diejenigen, die früher vielleicht still waren, nun lauter sagen: „Ist schon gut – ich will dich kennenlernen, wir sind Kolleg:innen, aber ich genieße es, Bereiche meines Lebens zu haben, die nicht zur Arbeit gehören.“

David Rice: Ich stimme zu. Es gibt Hinweise darauf, dass jüngere Beschäftigte mehr Verbindung suchen, während ältere – zu denen ich mich inzwischen selbst zähle – nicht mehr so sehr auf intensive Verbindung aus sind und sich im Homeoffice wohler fühlen.

Wie können Unternehmen diese unterschiedlichen Bedürfnisse in Balance bringen, ohne die Generationenkluft zu vergrößern?

Bryan Power: Ich glaube nicht, dass es sich ausschließlich um Altersunterschiede handelt, aber je nach Karrierephase gibt es verschiedene Bedürfnisse. Am Anfang der Laufbahn besteht natürlich mehr Interesse an Lernen und Mentoring.

Meiner Meinung nach ist das persönlicher leichter möglich. Auf der anderen Seite sind viele ältere Mitarbeitende Eltern. [00:08:00] Was sie für die Arbeit zu Hause lassen, ist etwas ganz anderes. Ich habe selbst ein fünfjähriges Kind. Wenn man einem Elternteil sagt, er solle lieber mit 22-Jährigen Zeit verbringen als mit dem eigenen Kind, ist das ein harter Schnitt. Die Homeoffice-Normen nach COVID haben das stark verändert. Vielleicht wusste man vorher gar nicht, welches Opfer es bedeutet, die Kinder zu Hause zu lassen – erst durch die Zeit mit den Kindern während COVID wurde das klar.

Viele Ältere schätzen jetzt die Zeit mit der Familie viel mehr. Auf der anderen Seite ist das Digitale für Jüngere selbstverständlich, für Ältere bleibt es eine Zusatzkomponente. Für viele aus der jüngeren Generation ist das Leben online, erst recht seit COVID. Wer nur fünf Jahre Erfahrung hat, war davon zwei Jahre voll remote – es gibt gar keine Vorstellung von „vor COVID“ oder „zurück ins Büro“. Die Gruppe, die diese Erfahrung nicht hat, wird immer größer.

[00:09:00] Das betrifft heute schon 27-/28-Jährige. Es gibt also viele in dieser Kategorie.

David Rice: In zehn Jahren ist diese Gruppe riesig. Sie sagten, dass die Jüngeren online authentischer sind als vor Ort. Wie verändert das das Verständnis von Führung und Kulturaufbau?

Wie hat sich Ihre Onlinepräsenz als Führungskraft in dieser Zeit entwickelt?

Bryan Power: Ich musste echt daran arbeiten. Es ist für Führungskräfte essenziell, das zu akzeptieren. Ein Problem beim erzwungenen Zurück-ins-Büro ist, dass es vom Komfortlevel der sehr erfahrenen Menschen ausgeht. Man muss neue Kommunikationsformen lernen. Video-Kommunikation, Videos teilen. Einige bei Nextdoor haben riesige Online-Communities auf Instagram oder LinkedIn – das wird der Normalfall sein.

Echte Digital Natives sind mit Kanälen wie TikTok und Instagram aufgewachsen und erstellen jederzeit Videos. Für Ältere bleibt es ungewöhnlich, sich selbst allein aufzunehmen und zu teilen. Das ist ein Beispiel – wichtig ist, das virtuelle Management aktiv weiterzuentwickeln. [00:11:00]

David Rice: Ich glaube, viele haben das noch nicht raus – auch Manager und jüngere Leute. Sie kennen Social Media, aber es ist einfach ein Umfeld, in dem man viel bewusster auf Menschen zugehen muss. Es gibt da noch einen Wandel. Wie Sie sagten, fehlen vielen die Erfahrungen von „vor COVID“, viele arbeiten remote und bekommen vielleicht nicht diese Prägungen, die man früher von anderen im Büro aufgeschnappt hat.

Was raten Sie: Wie sollten Unternehmen jungen Fachkräften Professionalität vermitteln?

Bryan Power: Alle haben 2020/2021 behauptet, sie wüssten, wohin die Welt geht. Im Grunde war ich damals nur bei einer Sache sicher: Ich wusste nicht, wohin das alles führt. Die Muster werden mit der Zeit deutlicher. Das Prinzip Osmose – dass kulturelle Werte automatisch im Büro aufgeschnappt werden – stellt sich als Irrglaube heraus. Manche sagen: „Zurück zum Alten, im Büro ist alles besser.“ Aber die lauteste Stimme widerspricht: Wenn ich ins Büro gehe, sitze ich trotzdem nur in Videomeetings und arbeite gar nicht mit denen, die um mich herum sitzen. Osmose passiert nicht so, wie angenommen.

Für Führungskräfte ist das anders: Sie gehen herum, sehen alle, kriegen Infos, checken millionen Themen. Online ist das schwieriger.

[00:12:00] Für alle anderen ist diese Intention entscheidend. Wenn Sie jemanden kennenlernen, ihm in die Augen schauen, Verbindlichkeit für ein gemeinsames Ziel erzeugen, hat das persönlich viel mehr Gewicht als ein Emoji in Slack. Wenn Sie jemanden wirklich wertschätzen und das Team applaudiert – das kann ein virtuelles Tool nicht ersetzen. Gemeinsames Beisammensein fühlt sich einfach stärker an. Deshalb ist gezieltes Zusammentreffen – ob wöchentlich, monatlich oder jährlich – für alle wertvoll.

Wenn man sich trifft und alle wirklich dabei sind, gibt es trotzdem immer Ausnahmen. Wenn jemand fehlt, ist die Gruppe enttäuscht – besonders, wenn es kein schwerwiegender Grund ist. Dann fehlt der „Intentions-Teil“ und es dauert wieder bis zum nächsten Mal. Das ist ganz anders als der Top-Down-Ansatz: „Alle müssen kommen!“ [00:14:00]

Wenn die Gruppe selbst zusammenkommen will, ist der Verlust spürbarer.

David Rice: Stimme zu. Organisator:innen von Offsites sagen, etwa 30 % Präsenzzeit sind ideal – genug für Verbindung, doch genug Flexibilität bleibt erhalten. Spannend finde ich: Wofür brauchen wir Flexibilität eigentlich? Um das zu schützen, was uns außerhalb der Arbeit wichtig ist.

Dafür müssen Führungskräfte ihre Leute verstehen. Nicht zu persönlich, aber sie sollten wissen, was ihnen wichtig ist, und das in den Arbeitsablauf integrieren. Das muss operationalisiert werden.

Wie machen Sie das, ohne zu privat zu werden? Wie unterstützen Sie ihre Mitarbeitenden, Zeit zu schützen und sie bestmöglich zu nutzen?

Bryan Power: Das habe ich von Marissa Mayer gelernt, meiner ehemaligen Chefin bei Yahoo, die auch zu den ersten bei Google gehörte. Ich liebe diese Methode: Sie ist eine gute Balance zwischen Authentizität und Fürsorge ohne Überschreitung von Grenzen.

Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden: Was ist eine Sache, die Ihnen so wichtig ist, dass Sie das Unternehmen – oder mich als Chef – missbilligen würden, wenn ich sie einschränke? Was ist diese eine Sache? Ganz offen. Zum Beispiel: „Ich will abends bei meinen Kindern sein“, oder „Ich brauche unbedingt meine Yogastunde mit Trainer XY, und wenn ich dahin kann, geht’s mir besser“.

Wenn Sie als Führungskraft diese eine Sache schützen, zeigen Sie, dass Sie nicht nur Arbeit fordern, sondern sich auch um das Wohl außerhalb der Arbeit kümmern. Die Mitarbeitenden müssen nicht ihr ganzes Privatleben offenlegen – eine Sache genügt.

David Rice: Persönlich habe ich das auch erlebt: Mein Manager wusste, dass ich ein riesiger Liverpool-Fan bin. Wenn ein Spiel um 15 Uhr war, kam ich um 7 Uhr ins Büro und er fragte irgendwann: „Was machst du noch hier? Los, geh!“. Er wusste, dass es mir viel bedeutete, und das machte ihn für mich zu einem der besten Manager.

Bryan Power: Solche einfachen Dinge schaffen Gegenseitigkeit – wenn Ihr Chef Ihnen gibt, was Sie brauchen, sind Sie auch bereit, sich für das Team einzusetzen.

David Rice: Absolut. Nun, kein Gespräch ohne KI. Als Leiter der kulturellen Transformation bei Nextdoor in Sachen KI: Wie berührt KI Ihrer Meinung nach psychische Gesundheit und Grenzziehung?

Bryan Power: KI ist unglaublich. Ich bin seit fast 30 Jahren in der Techbranche und habe einige Umwälzungen erlebt – aber das ist die größte. Alles wird neu gedacht. Derzeit ist alles chaotisch, überall gibt’s hitzige Diskussionen über die Folgen.

Einerseits gibt es große Ängste, dass viele ihre Jobs verlieren könnten – auch im mittleren Segment. Unternehmen sollten diese Sorge nicht kleinreden; es geht um Existenzen, das ist sehr belastend. Besonders, wenn in den Schlagzeilen steht: „Wir streichen Jobs, um profitabler zu werden.“ Das ist gesellschaftlich keine gute Lösung.

Andererseits heißt es: Mit KI kann man langweilige Aufgaben abgeben und sich auf kreative, erfüllende Arbeit konzentrieren – das entspricht den Wünschen vieler. Solange unklar ist, wohin die Reise geht, sollte man offen sagen, was man lernt, und Mitarbeitende am Lernprozess beteiligen. [00:18:00]

Mein Ziel bei Nextdoor ist: Es geht nicht darum, Leute loszuwerden. Wir haben derzeit rund 500 Mitarbeitende. Ich möchte lieber wie ein 2000-Personen-Unternehmen mit 500 Mitarbeitenden operieren, anstatt wie ein 500er Betrieb bloß mit weniger Leuten.

Wie kann man also alle dazu bringen, Kreativität und Wirkung zu steigern? Die besten Innovationen entstehen an der Front – und diese Menschen muss man aktivieren.

David Rice: Richtig. Es geht ja nicht darum, mit weniger Leuten dasselbe zu erreichen, sondern mehr zu schaffen. Die Bandbreite der KI-Meinungen ist einzigartig: Sie reicht von „KI löst alle Probleme“ bis zu „KI vernichtet die Menschheit“ – das gab’s vorher nie. Aber nun haben wir es damit zu tun.

Bevor wir abschließen, ein letzter Teil, den ich mit jedem Gast mache:

Erzählen Sie, wo man Sie erreichen kann und was Sie gerade machen.

Bryan Power: Ich bin kein starker Content Creator, aber ich freue mich über das, was Sie und die Community in den letzten Jahren auf die Beine gestellt haben – mehr Teilen, mehr Kooperationen, offener Austausch.

Am besten folgen Sie mir auf LinkedIn. Mein Name ist Bryan Power. Ich bin lang genug dabei, um meinen echten Namen auf vielen Plattformen zu besitzen. Dort teile ich Ideen, Hinweise zu Vorträgen usw.

David Rice: Und zweite Tradition: Sie dürfen mir eine Frage stellen – zum Thema oder zu allem, was Ihnen einfällt. Ich gebe ab.

Bryan Power: Sie sind in einer guten Position, sprechen mit vielen spannenden Menschen. Was ist etwas, das Sie derzeit am meisten lernen oder vertiefen?

David Rice: Für mich ist es dieses „Vibe Coding“ – es ermöglicht mir Dinge, die ich sonst nie bauen könnte oder nicht mal wüsste, wenn ich jemanden bezahlen sollte, um sie zu bauen. Ich habe z.B. ein Quiz erstellt, das nach der Rolle und den gewünschten Kompetenzen passende Persönlichkeitstests empfiehlt. Viele beschweren sich ja über Persönlichkeitstests; vielleicht nutzen sie bloß den falschen, es gibt ja hunderte.

KI hat mir ermöglicht, so etwas zu bauen. Dann habe ich einen Layoff-Impact-Analyzer entwickelt, der Visualisierungen erstellt, die ich sonst nie hätte machen können. Jetzt denke ich an weitere Tools, z.B.: Wie könnte Performance Management mit KI aussehen? Kann man Kompetenzen der Mitarbeitenden dem Bedarf zukünftiger Rollen zuordnen? Viele sagen, KI nimmt Arbeitsplätze weg, aber das stimmt nur bedingt; Weltwirtschaftsforum spricht von 11 Mio. neuen und 9 Mio. ersetzten Jobs – aber niemand weiß, wie die neuen aussehen.

Bryan Power: Ich finde das toll! Ich bin Optimist. Eine Zukunft, in der Menschen eigene Apps und Tools ohne Entwickler bauen können, entfesselt Kreativität weltweit. Ich habe irgendwo gelesen: Excel war ein riesiges Plus für die Finanzwelt, er hat die Jobs im Finanzbereich aber nicht getötet. KI ist vermutlich noch größer – aber das bedeutet nicht, dass niemand mehr gebraucht wird. Vielmehr werden wir neue Tätigkeiten finden, idealerweise.

David Rice: Es eröffnet Kreativität wie bei Instrumenten – man kann damit umgehen, wie mit einem Bleistift oder einer Gitarre. Ich verstehe Skepsis, ich habe sie auch, aber KI ist da und wird bleiben. Wir müssen lernen, damit zu leben.

Bryan Power: Ja. Mein Appell an Mitarbeitende und alle anderen: wendet KI an, probiert aus, wie ein Instrument. Übung macht den Meister und Fehler gehören dazu – jeder kann daraus etwas gewinnen.

David Rice: Wichtig ist, zu lernen, wie man KI anleitet und das Wunschresultat bekommt. Das ist ein Lernprozess – aber ich sehe, dass ich mich weiterentwickle und heute KI viel besser nutzen kann. Wir sollten den Katastrophenszenarien nicht zu sehr Raum geben. Bryan, ich danke für dieses Gespräch und Ihre Zeit!

Bryan Power: Danke, dass ich dabei sein durfte, David.

David Rice: Absolut.

Liebe Zuhörer:innen, wenn Sie es noch nicht getan haben: Besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und melden Sie sich für den Newsletter an. Sie bekommen alle unsere aktuellsten Inhalte – wir haben dieses Jahr viele spannende Events. Bis zum nächsten Mal, keine Katastrophenphantasien mehr!