Wie man Führungskräfte durch die fünf Säulen des Wohlbefindens stärkt

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Elena Agaragimova: Mindestens 60 % der Personen, die heute in Führungspositionen sind, verfügen nicht über die Erfahrung oder Ressourcen, um effektiv zu führen. Und es gibt viele Unternehmen, in denen jemand, der vom Einzelbeitragenden zur Führungskraft befördert wird, nur sehr wenig Schulung erhält.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dazu zu verhelfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice.

Mein heutiger Gast ist Elena Agaragimova. Sie ist eine Führungskraft in der Talententwicklung und Gründerin von SHFT!, einer professionellen Coaching-Beratung. Wir sprechen heute darüber, welche Erfahrungen Führungskräfte derzeit am Arbeitsplatz machen und wie wir sie durch Wohlbefinden und Talententwicklung stärken können.

Elena, willkommen.

Elena Agaragimova: Vielen Dank. Es ist immer schön, mit dir zu sprechen.

David Rice: Immer.

Erzähl uns zunächst ein wenig über dich. Du warst schon bei einigen unserer Sessions dabei, wie bei den Podiumsdiskussionen. Aber stelle dich doch mal dem Podcast-Publikum vor und erzähle, wie du dahin gekommen bist, wo du heute stehst und wie du SHFT! gegründet hast?

Elena Agaragimova: Gerne. Ich arbeite nun seit über 14 Jahren im Bereich der Talententwicklung, habe verschiedene Rollen ausgeübt und habe in der Hochschulbildung begonnen, bin dann in die betriebliche Weiterbildung gewechselt und habe mehrere Unternehmen rund um Performance und Wohlbefinden gegründet.

Viel ausprobiert, Projekte begonnen und beendet – so habe ich viele Erfahrungen in der Arbeit mit Talententwicklung gesammelt. Das habe ich auch in verschiedenen Ländern gemacht, wodurch ich die Entwicklung von Menschen in unterschiedlichen Teilen der Welt beobachten konnte. Das war immer sehr spannend. Und ich glaube, das hat mich dazu geführt, SHFT! zu gründen, um Talententwicklung – besonders aus Sicht der Führungskräfte – ganzheitlich zu betrachten.

Ganzheitlich ist heutzutage ein großes Wort, ich habe allerdings das Gefühl, es ist immer präsent. Aber im Kern geht es darum, zum Ursprung zurückzugehen: Wer sind wir als Menschen, und was brauchen wir, um auf unsere maximale Leistungsfähigkeit zu kommen? Das sind einige der Säulen, über die wir heute sprechen werden.

Ich spare mir das für später auf. Im Prinzip entstand die Idee daraus, dass wir beschäftigter als je zuvor sind. Wir sind ängstlicher als je zuvor, manche Generationen noch mehr. Wir sind ungesünder als je zuvor – obwohl wir Zugang zu medizinischer Versorgung und vielem haben, was es in früheren Jahrhunderten und Jahrzehnten noch nicht gab.

Das hat mich dazu gebracht, zu überlegen: Vielleicht machen wir etwas falsch. Und vielleicht brauchen wir einfach einen anderen Ansatz in der Talententwicklung. Die Engagiertenzahlen gehen durch die Bank hinweg zurück. Führungskräfte kämpfen weiterhin. Es wirkt, als sollten wir besser werden, aber das Gegenteil trifft ein.

Und genau aus diesem Grund entstand SHFT! und unser Ansatz dort. Und natürlich bin ich auch Podcasterin – ich liebe es, über diese Themen zu sprechen. „Shift with Elena Agar“ ist mein Podcast, und Gespräche mit Menschen wie dir machen mir immer Spaß.

David Rice: Lass uns mit der Frage beginnen, wie man Führungskräfte stärken kann und wie dies gelingen kann. Die letzten Jahre waren für Manager nicht einfach. Viele mussten die Art und Weise, wie sie arbeiten, wirklich verändern, da Teams zunehmend verteilt sind. Manche wurden von der Unternehmensführung ausgebremst – abgesehen von den eigenen Hürden und Herausforderungen, die sie als Menschen mit ihrem Privatleben haben.

Wie lautet also die Frage: Was brauchen Führungskräfte aktuell?

Elena Agaragimova: Das ist eine gute Frage. Ich glaube, wir vergessen oft, diese Frage überhaupt zu stellen. Wir erwarten von Führungskräften, dass sie inspirierende Leitfiguren und strategische Denker sind, und wir wollen, dass sie ihre Aufgaben erfüllen und gleichzeitig ihr Team motivieren.

Gleichzeitig sollen sie das Geschäft vorantreiben und vermeiden, auszubrennen. Wir verlangen also, dass sie all diese konkurrierenden Anforderungen jonglieren. Sie haben einfach keine Zeit, einen Schritt zurückzutreten und über Strategien für das Unternehmen, das Team oder die eigene Karriere nachzudenken.

Sie brauchen insbesondere drei Dinge: Erstens Training und Mentoring. Viele Führungskräfte – laut aktuellen Statistiken etwa 60 % – wissen eigentlich gar nicht, wie man führt. In manchen Studien sind es sogar noch mehr. Jedenfalls verfügen mindestens 60 % der Führungskräfte heute nicht über die Erfahrung oder Ressourcen, um wirksam zu führen.

In vielen Unternehmen bekommt jemand nach der Beförderung vom Einzelbeitragenden zur Führungskraft sehr wenig Training, meist nur ein kurzes Erklärvideo: „Jetzt, wo Sie Führungskraft sind...“. Diese Videos sind häufig nur auf die Systeme ausgerichtet: „Das ist Ihre neue Aufgabe: So führen Sie Leistungsbeurteilungen durch. So tragen Sie das ein. So erstellen Sie einen Performance-Improvement-Plan.“ Es geht also eher um administrative Aufgaben und kaum um den eigentlichen Umgang mit Menschen.

Nur wenige Führungskräfte erhalten wirklich die angemessene Schulung, das Coaching und Mentoring. Wenn Sie selbst in dieser Situation sind: Wenden Sie sich an Ihre HR oder Vorgesetzten, fragen Sie nach Unterstützung und Ressourcen, auch wenn diese noch nicht angeboten wurden.

Und sind Sie in der Rolle der HR oder Führungskraft mit Managerverantwortung, fragen Sie sich: Haben wir unsere Führungskräfte richtig eingeführt und eingearbeitet? Auch im gleichen Unternehmen und Team – die Rolle ist eine völlig neue.

Wichtig ist auch: Viele Führungskräfte wechseln von der Peer-Rolle dazu, dass ehemalige Kolleg*innen ihnen nun unterstellt sind. Das ist ein großes Konfliktpotenzial. Ganz wichtig, Führungskräfte bei diesem Rollenwechsel zu begleiten und beim Re-Branding intern zu helfen – das ist, denke ich, Nummer 1: Training und Mentoring.

Nummer 2: Prozesse und Systeme. Die neue Rolle muss neu aufgesetzt werden. Als neue Führungskraft – oder auf Leitungsebene – müssen Erwartungen neu geklärt werden.

Was bedeutet Leadership in dieser Position? Oft bewertet das Unternehmen den Erfolg der Führungskraft daran, wie gut sich das Team entwickelt: Werden Teammitglieder befördert, gibt es gute Beurteilungen? Läuft es schlecht, schadet das der Führungskraft. Wenn man das nicht weiß, ist der Frust bei der Jahresendbeurteilung groß.

Außerdem: Es wird erwartet, dass Führungskräfte strategisch denken, Vorbilder sind und das Team motivieren. Zugleich werden sie aber oft mit Meetings blockiert – fünf bis sechs Stunden pro Tag –, was keine Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben lässt.

Führungskräfte sollten andere weiterentwickeln und strategisch denken dürfen. Ist das nicht gewährleistet, weil keine Systeme oder Delegationsmöglichkeiten existieren, werden Führungskräfte zu teuer bezahlten, aber nicht genutzten Talenten. Sie sind befördert, haben vielleicht einen besseren Titel und mehr Gehalt, aber Ihr Unternehmen steht still. Das ist der zweite Punkt.

Zuletzt die Strategie des Leaderships. Führungskräfte befinden sich in einer Sandwich-Position: nach unten, oben und zur Seite führen. Häufig bekommen sie Fragen gestellt, können diese aber nicht beantworten, weil die Führung keine klare Strategie oder Perspektive kommuniziert.

Idealerweise sollte die Führungskraft wissen: Heute bin ich Manager, in einem Jahr Senior Manager, dann vielleicht Director usw. Das motiviert und bedeutet auch, dass das eigene Team darauf vorbereitet sein muss, Aufgaben zu übernehmen. So entsteht Aufstieg für alle.

Gibt es keine Strategie, werden Führungskräfte von Fragen und Unsicherheit überrollt – gerade bei Themen wie KI. Das ist der Grund, warum Leadership-Strategie so entscheidend ist.

David Rice: Ja, das sehe ich genauso. Ich habe erlebt, dass Leute in die Führungsrolle aufsteigen, weil sie als Mitarbeiter*innen herausragend waren. Dann fehlen Schulung und Anleitung, also kopieren sie frühere Führungskräfte – und wenn diese kein Vorbild waren, wird das zum Desaster.

Elena Agaragimova: Genau.

David Rice: Du hast die fünf Säulen genannt, um individuelles Wohlbefinden in die Talententwicklung zu integrieren. Es ist ein Mix aus Dingen, die wir alle kennen, aber schwer in Balance bringen – gerade in anspruchsvollen Rollen wie Führung oder Management. Nimm uns mit durch diese fünf Themen und beschreibe deinen Coaching-Ansatz und wie du die Verbesserung hier förderst.

Elena Agaragimova: Die Forschung zeigt: Manager*innen sind am burnout-gefährdetsten. Das liegt an den vorher besprochenen Herausforderungen. Die fünf Säulen, auf die wir uns konzentrieren, füllen – so meine Überzeugung – die entscheidenden Lücken. Wenn man in diesen Bereichen über die Karriere hinweg investiert, stehen die Chancen auf Erfolg sehr gut.

Die fünf Säulen sind: körperliche Bewegung, mentale Resilienz, berufliche Erfüllung, soziale Kontakte und Ernährungsbildung. Letztere sorgt oft für Stirnrunzeln, ich verspreche aber, es macht Sinn.

Mit dem Fokus auf Führungskräfte – aber HR kann hieraus auch ableiten, welche Angebote und Benefits sinnvoll sein könnten – geht es um die Förderung der individuellen Entwicklung in diesen fünf Bereichen.

Säule eins: Körperliche Gesundheit. Damit ist nicht das äußere Erscheinungsbild gemeint, sondern Faktoren wie Schlaf, Stressmanagement und Aktivitäten, die Freude bereiten. Proaktive Gesundheitsfürsorge statt der reaktiven Haltung unseres heutigen Systems ist entscheidend.

Wenn Sie einen Bereich wählen müssten: Wie gut schlafen Sie? Und wie viel bewegen Sie sich? Schlaf ist bewiesenermaßen ausschlaggebend für Leistung, Gesundheit und Lebensdauer.

Säule zwei: Mentale Resilienz. Das geht damit einher. Fühlen wir uns körperlich wohl, treffen wir bessere Entscheidungen. Es steckt dahinter, eine Wachstumsmentalität zu entwickeln, Achtsamkeit über die eigene Gedankenwelt, Lösungsorientierung statt Problemfixierung. Diese sogenannte Growth Mindset ist entscheidend.

Säule drei: Berufliche Erfüllung. Führungskräfte sollten die Rolle auch wirklich wollen. Häufig werden Leute befördert, weil sie gute Arbeit leisten – sie möchten jedoch gar kein Team leiten. Ein Beispiel: Ein talentierter Techniker, befördert zur Führungskraft, der nach einiger Zeit kündigte, weil Menschenführung ihn nicht erfüllte. Nicht jede*r muss Manager*in werden. Laut einer Gallup-Studie besitzen nur 10 % die natürlichen Führungskompetenzen, der Rest benötigt gezielte Ausbildung.

Darum: Schauen Sie bei Beförderungen, ob die Person die Rolle wirklich ausfüllen möchte und versteht, dass es eine andere Verantwortung ist als der Status des Einzelbeitragenden.

Säule vier und fünf: Soziale Verbindung und Ernährungsbildung. Für Führungskräfte ist ein unterstützendes Netzwerk wichtig. Der Spruch „Je höher auf der Karriereleiter, desto einsamer“ muss nicht zutreffen. Gerade auf der mittleren Ebene sollte man sich ein Unterstützer-Netzwerk aufbauen – innerhalb oder außerhalb des Unternehmens, mit Mentor*innen, Coaches oder Kolleg*innen. Niemand sollte sich isoliert fühlen.

Leute-Management ist stetige Weiterentwicklung, da jede Person unterschiedlich ist. Austausch, Unterstützung, Ressourcen und Beratung sind essentiell.

Und schließlich die Säule der Ernährungserziehung. Die Auswirkungen unserer Essgewohnheiten sind enorm, etwa auf Energie, Entscheidungsfähigkeit und Gesundheit. Unsere Lebensmittelindustrie bietet nicht immer das Beste, daher ist bewusste Auswahl wichtig. Achten Sie auf vollwertige Lebensmittel und ausreichend Protein, vor allem im Alter. Studien zeigen, dass die Qualität unserer Ernährung maßgeblichen Einfluss auf Leistung und Gesundheit hat.

Auch der Konsum von Kaffee, Alkohol und die Auswirkungen auf Cortisol, Energie und Verdauung sollten bewusst sein. Viele Krankheiten hängen mit der Darmgesundheit zusammen. Insgesamt ist ein gesunder Lebensstil Voraussetzung für Spitzenleistung.

David Rice: Du hast das Community-Thema für Führungskräfte angesprochen. Wir sprechen zwar oft vom Verhältnis zwischen Führungskraft und Team, aber mich interessiert besonders das Vernetzen und Lernen unter Führungskräften. Wie kann man Unterstützung und Austausch stärken, sodass Führungskräfte voneinander lernen, zukünftige Leader ausbilden und von Gemeinschaft profitieren? Welche Mechanismen braucht es?

Elena Agaragimova: Die erste Frage, die ich hier HR und Unternehmen stelle, ist: Was tun Sie, um Ihre besten Führungskräfte zu halten? Und was tun Sie nicht, obwohl Sie wissen, dass es notwendig wäre? Der Community-Gedanke ist hier entscheidend.

Werden Führungskräfte ausreichend unterstützt und mit Ressourcen ausgestattet? Viele merken oft zu spät, dass sie Hilfe brauchen – meistens erst im Burnout. Dann verlassen sie das Unternehmen, weil niemand regelmäßig nachfragt, was sie benötigen.

Oft wissen wir gar nicht, was wir brauchen. Hier sind L&D-Profis als Berater*in gefragt, um zu experimentieren. Peer-Gruppen haben sich bewährt, in denen Führungskräfte Herausforderungen und Erfolge teilen und voneinander lernen – etwa alle fünf bis sechs Wochen oder einmal pro Quartal.

Gerade im Remote-Umfeld lohnt es sich gelegentlich, alle in Präsenz zu holen, um Kreativität zu fördern. Face-to-face funktioniert das besser als digital. Viele Unternehmen bringen deshalb mehrmals im Jahr Führungskräfte zusammen, um zu brainstormen und Impulse für Geschäft, Teams und individuelle Weiterentwicklung zu setzen.

Weitere Möglichkeiten: Externe Communities, Gruppen-Coachings, Executive Coaches – je nach Ressourcenlage. Am wichtigsten ist aber: Die Strukturen müssen so geschaffen werden, dass es als Unterstützung und nicht als zusätzliche Belastung empfunden wird.

Wie oft erleben wir, dass Mitarbeitende für Urlaub vorarbeiten oder nach Rückkehr von der Freizeit von Arbeit „überrollt“ werden – weil das System keinen Entlastungsmechanismus bietet. Gleiches gilt für Weiterbildungen und Arbeitsgruppen. Führungskräften muss Raum dafür geschaffen und Wertschätzung ermöglicht werden, statt dass es als „lästige Pflicht“ wahrgenommen wird.

Fragen Sie Führungskräfte konkret: Was brauchen Sie, damit Sie an Austausch und Entwicklung teilnehmen können? Schaffen Sie Raum im Kalender, erkennen Sie Engagement an – damit Teilnahme als Bereicherung und nicht als Pflicht verstanden wird.

David Rice: Mich interessiert das Thema Verhaltensdaten: Wir verfügen heute über viele Daten durch technologische Werkzeuge. Gibt es Daten, die uns bei der Entwicklung und Bedarfsanalyse für Führungskräfte helfen können?

Elena Agaragimova: Ja, es gibt viele hilfreiche Daten. Beispielsweise kann man sich anschauen: Wie ist die Fluktuation und Bindungsrate unter bestimmten Führungskräften? Was sagen Austrittsgespräche? Wie viele Teammitglieder erreichen ihre Ziele, werden befördert, entwickeln sich weiter?

Wenn Teams stagnieren oder Ziele verfehlen, sollten wir prüfen: Bekommt die Führungskraft genug Zeit und Mittel, um sich um ihr Team zu kümmern? Denn letztendlich schadet das dem Unternehmen. Menschen verlassen keine Firmen, sie verlassen ihre Vorgesetzten. Auch Überlastung, übermäßige Fehlzeiten oder zu wenig Urlaub im Team können Anzeichen für schlechte Führung sein. Diese „Quick Wins“ geben schnelle Einblicke.

David Rice: Du hältst demnächst einen Vortrag zum Thema: Wie können Talententwicklung und Unternehmensziele besser zusammengebracht werden? Wo siehst du die größten Defizite und was ist der Schlüsselfaktor für Veränderung?

Elena Agaragimova: Ich glaube, HR und L&D sollten sich vom reinen Dienstleister*in zur Berater*in weiterentwickeln. Oft reagieren wir nur auf Anfragen à la: „Wir brauchen ein Zeitmanagement-Training.“ Dann bieten wir das Training an, aber es verändert sich wenig.

Stattdessen sollten wir fragen: „Was ist das Ziel? Was soll damit erreicht werden? Was sind die eigentlichen Herausforderungen?“ Es geht darum, einen beratenden Ansatz zu verfolgen, auch Stakeholder und Abteilungsleiter weiterzubilden – und im Bedarfsfall zu hinterfragen, ob eine beantragte Maßnahme wirklich sinnvoll ist.

Diese Haltung hilft auch, reaktives Handeln aufzubrechen und proaktiver zu werden – das ist in vielen Unternehmen ein echter „Krankheitsherd“. Wir sind meist im reaktiven Modus: Hauptsache, das aktuelle Projekt abschließen. Dabei fehlen Weitsicht und gezielte Entwicklung.

Wichtige Themen sind auch: Nachfolgeplanung, systematische Beförderungen und gezielte Bindung von Talenten. Hier können harte Zahlen zum Bewusstmachen und zur Argumentation dienen. L&D wird oft als „Nice to have“ gesehen – dabei bedeuten Burnout, Fehlzeiten und Präsentismus erhebliche Kosten.

Diese Zahlen sollten Unternehmen ernst nehmen, denn sie wirken sich auf Image, Innovationsfähigkeit und Wachstum aus. Die Investition ins Wohlbefinden sichert nicht nur heutige Unternehmensziele, sondern auch die Zukunftsfähigkeit und Attraktivität als Arbeitgeber.

David Rice: Ich werde oft zum Thema „Founder Mode“ gefragt. Es wirkt auf mich, als könnten Führungskräfte dadurch untergraben und unter Druck gesetzt werden. Was hältst du vom sogenannten „Founder Mode“?

Elena Agaragimova: Du meinst, wenn Gründer*innen oder Geschäftsführer*innen direkt Teams steuern und die Führungskraft übergehen? Das habe ich oft erlebt. Manchmal hilft es nur, es zu akzeptieren, oder einen Wechsel zu vollziehen, je nach Bereitschaft der Person für Feedback und Veränderung. Manche werden sich nie ändern.

Für Gründer*innen ist es wichtig zu verstehen, dass dieses Verhalten langfristig die besten Mitarbeitenden vergrault. Die leistungsstarken Mitarbeitenden möchten gestalten und umsetzen – werden sie jedoch ständig ausgebremst, verlieren sie die Erfüllung und verlassen das Unternehmen. Das ist nicht nachhaltig.

Wenn Sie selbst als Gründer*in so handeln, holen Sie sich einen Coach, Feedback, eine „Reality-Check“. Sind Sie Führungskraft unter einer solchen Führung, sollten Sie versuchen, behutsam auf die Auswirkungen hinzuweisen. Etwa: Durch die Einmischung wurde ein Prozess gestört oder ein Kunde verloren. Solche Unterbrechungen zerstören auch das Vertrauensverhältnis von Führungskraft und Team.

David Rice: Das verursacht viel Chaos. Bei kleinen Firmen mit 15 Personen mag das noch funktionieren, aber mit steigendem Wachstum führt das schnell zu Problemen.

Zum Schluss möchte ich dir Gelegenheit geben, zu erzählen, wo man dich findet, was du aktuell machst oder wie man mit dir in Kontakt treten kann. Du hältst ja den Vortrag bei der ATD – möchtest du darüber sprechen?

Elena Agaragimova: Ja, gerne. Ich bin nächsten Donnerstag in Houston und spreche bei der ATD Houston darüber, wie man Führungskräfte so stärkt, dass sie das Unternehmen voranbringen und zugleich ihr eigenes Wohlbefinden erhalten. Ich spreche auch auf weiteren Veranstaltungen im November in der DC-Region.

Ich bin am liebsten auf LinkedIn aktiv und teile dort viele Inhalte und Ressourcen von SHFT! sowie meiner eigenen Arbeit – folgen Sie gerne der Unternehmensseite oder mir persönlich. Bei Fragen einfach Kontakt aufnehmen.

David Rice: Hören Sie unbedingt in den SHFT! Podcast rein. Ich sage das nicht nur, weil ich als Gast dabei war – es ist wirklich ein guter Podcast. Eine kleine Tradition bei uns im Podcast: Du darfst mir zum Abschluss eine Frage stellen.

Elena Agaragimova: Was wissen die meisten Menschen nicht über dich?

David Rice: Gute Frage. Das hängt davon ab, aus welchem Kontext man mich kennt. Bei der Arbeit wissen die wenigsten: Ich bin ein riesiger Fußballfan und Fanatiker für Liverpool. Es ist beinahe lächerlich, wie viel Geld und Zeit ich darin investiert habe, aber so ist es halt ...

Elena Agaragimova: Liverpool ist dein Team?

David Rice: Liverpool FC, ja.

Elena Agaragimova: Ah, Liverpool FC.

David Rice: Ja, seit 20 Jahren. Es ist inzwischen ein großer Teil meines Lebens. Beim Umzug in eine neue Stadt suche ich direkt die nächste Liverpool-Community und finde neue Freund*innen. Es ist ein zentraler Teil meines Soziallebens. Bei der Arbeit spreche ich jedoch selten darüber, weil ich schon weiß, dass ich etwas fanatisch bin – das hebe ich mir für nach Feierabend auf.

Elena Agaragimova: Das wusste ich nicht – obwohl wir schon öfter gesprochen haben. Wieder was gelernt.

David Rice: Ich verschweige das oft, weil es – wie gesagt – etwas verrückt ist. Es ist nicht das normale Verhalten.

Elena Agaragimova: Danke fürs Teilen.

David Rice: Vielen Dank, dass du im Podcast dabei warst. Es war wie immer sehr inspirierend.

Elena Agaragimova: Danke, gleichfalls.

David Rice: Für alle Zuhörer*innen: Besuchen Sie peoplemanagingpeople.com/subscribe und abonnieren Sie den Newsletter. Sie erhalten die neuesten Einblicke, Berichte, Updates, bevorstehende Events und Podcast-Folgen direkt ins Postfach. Unbedingt anmelden!

Und bis zum nächsten Mal: Genießt den Herbst und holt euch eure Pumpkin-Spice-Latte. Der Sommer ist vorbei. Ich wohne im Süden und bin bereit dafür.