Die Talentkrise & Wie Sie Ihren Weg Hindurch Finden

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Lee Frederiksen: Ich denke, es geht darum, diese neue Dynamik zu verstehen und eine neue Welt zu schaffen, in der es für alle Beteiligten einen Gewinn gibt – für die Mitarbeitenden, für den Arbeitgeber und für den Kunden. Es muss ein Kreislauf sein. Und ich denke, genau darum geht es eigentlich, wenn man einen besseren Arbeitsplatz aufbauen möchte.

Tim Reitsma: Willkommen zum People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen dabei zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma. Haben Sie kürzlich einen Job verlassen oder hat Ihr Unternehmen viel Fluktuation erlebt? In einer aktuellen Studie von Hinge Marketing haben fast ein Drittel der Befragten gekündigt, viele sogar ohne eine neue Stelle in Aussicht zu haben.

Warum? Warum verlassen Menschen weiterhin ihre Jobs und was können wir dagegen tun? Lee Frederiksen—Managing Partner bei Hinge Marketing—und ich tauchen ein in die praktischen Dinge, die wir tun können, um diese Talentkrise zu meistern.

Lee, vielen Dank, dass Sie heute im People Managing People Podcast dabei sind. Das heutige Thema ist aktuell, und wir werden über die Talentkrise sprechen. Ich glaube, es ist immer aktuell – egal ob wir vor zwei Jahren oder in zwei Jahren darüber sprechen. Die Idee der Talentkrise oder der Krieg um Talente bleibt bestehen, egal wie wir es nennen.

Aber bevor wir darauf eingehen: Möchten Sie unserem Publikum ein wenig über sich erzählen und was Ihnen aktuell durch den Kopf geht?

Lee Frederiksen: Nun, das Hauptthema für mich ist heute das Thema Talent, denn es ist viel schwieriger geworden, es zu verwalten, seit so vieles überwiegend remote geschieht. Und da die Welt—naja, ich würde sagen, mindestens zu drei Vierteln verrückt geworden ist—bringt das eine zusätzliche Belastung für die Menschen mit sich, die nicht zwangsläufig arbeitsbezogen ist, mit der man aber trotzdem umgehen muss. Darauf liegt heute mein Hauptfokus: Wie kann man das in dieser neuen Welt eigentlich bewältigen?

Tim Reitsma: Ja, diese Art der Führung, wie wir früher geführt haben, als alle vor Ort waren, bis hin zu jetzt – remote oder hybrid, was auch immer das bedeutet.

Ich hatte kürzlich ein spannendes Gespräch über genau diese Frage: Führung im Büro sieht tatsächlich anders aus, als wenn man ein Remote-Team leitet. Und das beschäftigt mich aktuell ebenfalls sehr. Ich glaube, wir werden ein unterhaltsames Gespräch zu diesem Thema führen.

Wie unsere Zuhörer wissen, stelle ich zu Beginn immer ein paar Fragen. Eine davon lautet: Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

Lee Frederiksen: Ich denke, heutzutage bedeutet das, mit Unsicherheit und viel Veränderung umgehen zu können. Es bedeutet, Menschen einen Weg aufzuzeigen, auch wenn dieser Weg nicht sicher, garantiert oder offensichtlich ist. Und ich glaube, es erfordert heutzutage mehr Empathie, einen größeren Bedarf an Empathie, als es in der Vergangenheit der Fall war.

Das ist also meine Sicht. Es ist eine sich entwickelnde Herausforderung, wissen Sie?

Tim Reitsma: Das ist es. Es gibt definitiv ein gemeinsames Thema, wenn ich diese Frage stelle – zugegebenermaßen aus eigennützigen Forschungszwecken. Und dieses Thema dreht sich um Empathie und darum, dass auch heute noch viele Führungskräfte versuchen, herauszufinden, was das eigentlich konkret bedeutet und wie das aussieht.

Jetzt gibt es diese Trennung durch einen Bildschirm oder sogar durch Länder. Was bedeutet das, wenn wir vielleicht keine visuellen Hinweise sehen, die uns in ein empathisches Gespräch führen würden?

Das gefällt mir. Und auch, dass Sie Unsicherheit angesprochen haben. Dieser Weg nach vorn inmitten von Unsicherheit. Es geht nicht einfach nur darum, die Hände zu heben und zu sagen: Ich weiß es nicht, ihr macht das schon. Es ist, äh...

Lee Frederiksen: Genau. Wissen Sie, ich bin von Haus aus Verhaltenspsychologe und forsche gern. Viele dieser Fragen versuchen wir mit Forschung zu beantworten.

Und eines der Dinge, die wir in einer Studie kurz nach COVID gelernt haben, ist: Von Mitarbeitenden wurde gar nicht verlangt, dass man immer die richtige Antwort hatte. Und alle wussten, dass man es nicht genau weiß, aber es war wichtig, zu teilen, was man denkt. Wie man an eine Sache herangeht, was man plant, was man erreichen will.

Und allein das reicht schon sehr weit. Ich denke, die Leute sind ziemlich nachsichtig, wenn man ehrlich mit ihnen ist.

Tim Reitsma: Sehe ich auch so. Eine weitere Schlüsselfähigkeit von Führung ist Ehrlichkeit. Die Schaffung einer Sicherheitskultur der Ehrlichkeit, die auch zu Vertrauen führt.

Daher die nächste Frage und ich bin gespannt auf Ihre Sicht. Basierend auf Ihrem Hintergrund bei Hinge Marketing und als Verhaltenspsychologe: Wenn Sie den Ausdruck „eine bessere Arbeitswelt schaffen“ hören, woran denken Sie dann?

Lee Frederiksen: Was mir zuerst in den Sinn kommt, ist das, was ich „Arbeitnehmererlebnis“ nennen würde. Vor einigen Jahren hätte man bei einer solchen Frage wahrscheinlich auf das Kundenerlebnis oder die Customer Experience fokussiert.

Aber heute erkennen viele, dass es genauso wichtig ist, auch über das Mitarbeitenden-Erlebnis zu sprechen. Was bedeutet es, heutzutage angestellt zu sein? Wie viel Flexibilität hat man? Wie sieht die Beziehung aus? Was erwartet man vom Arbeitgeber—und was sollte man erwarten? Und umgekehrt.

Das verändert sich aus meiner Sicht, genauso wie das, was Mitarbeitende früher an einen Arbeitsplatz gebunden hat. Zum Beispiel: Es ist nah an meinem Zuhause, das Gehalt ist gut, es gibt nicht viele Alternativen in meiner Stadt. Solche Kriterien sind heute oftmals bedeutungslos. Die Geografie ist mehr oder weniger als Kriterium für Arbeit quasi geschmolzen. Überraschend, wie schnell und drastisch das ging.

Die Menschen haben heute viel mehr Optionen und nutzen diese auch, was wirklich erstaunlich ist. Daher glaube ich, dass man diese neue Dynamik verstehen und eine neue Welt erschaffen muss, in der es für beide Seiten – Arbeitnehmer, Arbeitgeber und auch Kunden – Vorteile gibt. Das ist aus meiner Sicht, was einen besseren Arbeitsplatz ausmacht.

Tim Reitsma: Das gefällt mir – dieser ganzheitliche Ansatz. Es geht nicht nur darum, was es für den Arbeitgeber bedeutet, sondern sich auch in die Rolle des Mitarbeitenden und Kundens zu versetzen. Oft entwerfen wir Arbeitsabläufe um das Mitarbeitenden- oder Organisationserlebnis herum und die Kunden bleiben ratlos zurück.

Ich habe kürzlich von einem Unternehmen gehört, das mitten am Tag außerhalb des Büros war und der Chatbot sagte: Wir sind morgen wieder da. – Aber ich brauche JETZT Hilfe. Wir dürfen also unsere Kunden nicht aus den Augen verlieren, während wir unsere Arbeitswelt neu gestalten möchten.

Lee Frederiksen: Früher hatte man da womöglich etwas mehr Spielraum, Kunden aus dem Blick zu verlieren. Das ist heute vorbei, weil mit der Auflösung der Geografie überall Wettbewerber vorhanden sind.

Tim Reitsma: Konkurrenz gibt es beim Produkt, aber auch um die Talente – das ist vielleicht eine Überleitung zu unserem eigentlichen Thema heute. Es herrscht enormer Wettbewerb bei der Suche nach Talenten.

Ich habe neulich einen LinkedIn-Beitrag gelesen: Ein Unternehmen hat sehr offen kommuniziert, was es zahlt, wie das Einstiegsgehalt ist und dass sie remote arbeiten. Die Kommentare sind nur so geflattert. Der Kampf um Talente wird bleiben—egal, ob man früher in einer Kleinstadt mit wenig Optionen war. Solange man Computer und Internet hat, gibt es heute unzählige Möglichkeiten.

Lee Frederiksen: Genau. Aus Arbeitgebersicht muss man sich fragen: Meine Beschäftigungskosten sind gerade gestiegen—um 5 %, 10 %, 20 %, in einem Wettbewerbsmarkt. Sind die Leute, die ich für 20 % mehr Gehalt einstelle, auch 20 % produktiver? Wie gleicht sich das für mich und meine Kunden aus? Das ist die eigentliche Herausforderung.

Tim Reitsma: Es ist die Herausforderung: Wir zahlen mehr, es ist wettbewerbsintensiver, und dann müssen wir diesen Einfluss im Unternehmen messen – diesen Output. Manches kann man leicht messen, manches ist schwieriger. Seit wir uns nur noch über den Bildschirm sehen, bleibt das als Führungskraft entscheidend.

Ich möchte kurz auf eine Forschung eingehen, die Sie neulich zu diesem Thema veröffentlicht haben: Menschen verlassen ihre Jobs. Es heißt, ein Drittel der Mitarbeitenden im mittleren Karrierealter haben kürzlich gekündigt oder ihren Job gewechselt. Was ist der Zeitraum?

Lee Frederiksen: Die letzten 12 Monate zum Zeitpunkt der Befragung. Es war tatsächlich schockierend: Ein Drittel wechselte – und das bezog sich auf die Professional Services – also Branchen wie Buchhaltung, IT, Beratungen, Rechtswesen etc. In manchen Branchen könnte es noch mehr sein, aber im Consulting war es rund ein Drittel.

Überraschend war auch: Rund 30% davon hatten keine Anschlussstelle, als sie gekündigt haben. Das ist dieses "nimm diesen Job und steck ihn dir sonstwohin"-Prinzip. Tschüss, ich bin raus, keine Ahnung, was ich mache, aber nicht das hier.

Tim Reitsma: Das signalisiert ja: Lieber habe ich keinen Job und Stress auf Arbeitssuche zu sein, als weiterhin hier zu arbeiten.

Lee Frederiksen: Ja, genau.

Tim Reitsma: Vielleicht übertreibe ich, aber ...

Lee Frederiksen: Oder jemand macht sich keine Sorgen, schnell etwas Neues zu finden.

Tim Reitsma: Genau. Null Sorgen. Ich bin vermittelbar, habe vielleicht etwas angespart oder ziehe in eine günstige Stadt und lebe ein paar Monate von meinem letzten Gehaltsscheck.

Unglaublich! Mich interessiert: Warum gehen die Leute? Wir haben selbst geforscht—nicht so wissenschaftlich wie Sie, aber unsere eigenen Einblicke. Was zeigt Ihre Forschung?

Lee Frederiksen: Ich denke, es gibt zwei, drei Hauptgründe.

Der erste: Was schon immer Jobwechsel getrieben hat—Unzufriedenheit mit Führung oder Unternehmenskultur. Rund drei Viertel haben eines oder beide dieser Probleme. Sie sind es leid, mit dem Chef oder der Unternehmenskultur. Das sind bestehende Gründe.

Der zweite: Neue Möglichkeiten durch Remote Work, Pandemie usw. Plötzlich können viele ganz anders arbeiten als je zuvor. Der Zugang zu neuen Formen der Arbeit war vorher so gar nicht gegeben.

Drittens – etwas weniger greifbar, aber trotzdem entscheidend: der Stress, über den wir gesprochen haben. Gerade für Menschen im mittleren Karriereabschnitt (Ende 20/30, junge Kinder, Homeschooling, Pandemie, politische Unruhen). Früher dachte man: Das Leben passiert außerhalb der Arbeit, aber vor allem beim Homeoffice fließen private und berufliche Belastung teilweise nahtlos ineinander. Was früher kleine Ärgernisse waren, werden im Stresspegel zur großen Sache, und dann reicht schon ein Tropfen ...

In Summe also: Mehr Möglichkeiten, mehr Stress sowie die klassischen Probleme mit Kultur und Arbeitsumfeld, die es schon immer gab, aber früher teilweise unterdrückt wurden.

Tim Reitsma: Das ist faszinierend – deckt sich übrigens ziemlich mit den Daten, die wir gesammelt haben. Anfang des Jahres starteten wir eine kleine „I Quit“-Umfrage, ein paar hundert Teilnehmende. Unsere Resultate stimmen fast perfekt mit Ihren überein.

Kultur. Schlechter Chef. Auch Stress tauchte als Antwort auf, und fehlende Entwicklungsmöglichkeiten. Das korreliert mit Ihrem Punkt Kultur: Wer keine Entwicklung sieht, sucht auch nicht zwingend nach neuen Chancen. Früher war der Aufwand für einen Jobwechsel größer. Heute reicht ein Klick auf LinkedIn und die Jobsuche beginnt.

Das heißt, es geht heute viel schneller, und für viele ist der Absprung einfacher. Es gibt Webseiten für Remote Jobs und Unternehmen mit 4-Tage-Woche – alles ist verfügbar. Sie können problemlos Ihren Lebenslauf aktualisieren und loslegen.

Lee, diese Dinge—Führung, Kultur, Unzufriedenheit, Chance, Stress—ziehen sich wie ein roter Faden durch Ihre Forschung. Wie geht es jetzt weiter? Wie sollen wir das lösen?

Lee Frederiksen: Gute Frage! Die Antwort: Ja, wir werden das lösen. Es wird ein neues Gleichgewicht gefunden. Einiges wird sich ändern:

Zum einen erhöht sich der Druck, die Beziehung zwischen Führung, Unternehmen und Mitarbeitenden zu verändern. Die Fluktuation wirkt sich aufs Geschäft aus, man muss agieren. Viele unserer Klienten sagen: Wir haben mehr Aufträge als wir bewältigen können, aber finden kein Personal. Früher oder später findet man eine Lösung.

Und wirklich nur die kompromisslosesten Führungskräfte werden alles unverändert lassen wollen. Aber insgesamt erkennen die meisten: Wir müssen uns verändern, Benefits bieten, neue Entwicklungsmöglichkeiten schaffen.

Spannend war im Survey, was sich Mitarbeitende unter einer besseren Unternehmenskultur wünschen: Transparenz und Beteiligung. Alle möchten wissen, was im Unternehmen läuft, was die Performance ist – sie wollen beteiligt sein, mitgestalten, wachsen und verstehen.

Dabei ist Weiterentwicklung, Wachstum, Beteiligung und Einbindung wichtig—das haben wir in der Vergangenheit unterschätzt.

Und das war der entscheidende Hebel: Die Wechselgründe Geld oder Gehalt kommen erst an fünfter/sechster Stelle. Der Arbeitgeber denkt oft, es ginge nur ums Geld, aber wichtiger ist heute die Kultur und Perspektive. Hier können Unternehmen ansetzen.

Tim Reitsma: Das Stichwort „Boomerang Employees“ habe ich vor Kurzem kennengelernt: Leute, die für mehr Gehalt und vermeintlich bessere Chancen gehen, und dann aber nach kurzer Zeit wieder zurückkehren, weil es beim neuen Arbeitgeber doch nicht besser war. HR-Leute sagen: Wenn jemand auf guten Bedingungen gegangen ist, nehmen wir ihn gerne zurück – man spart sich die Einarbeitung und kennt sich gegenseitig bereits.

Lee Frederiksen: Genau. Wir haben das erlebt – das sind oft tolle Mitarbeitende.

Tim Reitsma: Sie wissen, worauf sie sich einlassen. Anders als neue Mitarbeitende, die das Unternehmen erst kennenlernen müssen.

Lee Frederiksen: Genau, und die Wertschätzung für Transparenz und Einbindung hat bei uns viel verändert. Bei uns sind zum Beispiel alle wichtigen Performance-Ziele für alle Mitarbeitenden sichtbar und wir haben jeden Montag ein Meeting, wo wir Zahlen und Entwicklungen besprechen. Danach gibt es Zeit für Mitteilungen und dann unser Highlight: die „Shout outs“ – Menschen loben sich gegenseitig, erzählen, wem sie geholfen haben. Dieses gegenseitige Feedback hat unsere Kultur massiv verändert.

Außerdem haben wir einen Leitsatz daraus gemacht: Wir halten uns gegenseitig den Rücken frei. Das war ein Gamechanger – seit Beginn der Pandemie: null Fluktuation, niemand hat gekündigt (was für unsere Branche ungewöhnlich ist). Kein wissenschaftlicher Beweis, aber das Feedback zählt enorm!

Tim Reitsma: Das ist großartig! Sie haben die Daten in Ihrer Branche: Ein Drittel geht – aber bei Ihnen bleibt das Team. Wer hier zuhört, egal ob Führungskräft oder HR, kann die Unternehmenskultur verändern – es ist nicht teuer, sondern eine Frage des Zuhörens und Verstehens.

Lee Frederiksen: Was woanders funktioniert, muss nicht überall funktionieren – entscheidend ist zu verstehen und zuzuhören. So entstehen die Rituale und Verhaltensweisen, die Kultur und Zufriedenheit fördern. Und es hilft, Führungsverhalten sichtbar zu machen – gute wie schlechte.

Tim Reitsma: Sie hatten erwähnt, dass Unzufriedenheit mit Führung einer der Hauptgründe für Kündigungen ist. Solche Rituale bringen auch zum Vorschein, wo man Führungskräfte nachjustieren sollte.

Lee Frederiksen: Und ehrlich gesagt: Auch Führungskräfte verdienen eine Portion Empathie. Unsere Forschung zeigte: Was für viele im mittleren Management große Probleme sind, haben Führungskräfte oft gar nicht auf dem Radar. Unterschiedliche Lebensrealitäten führen zu fehlendem Verständnis – das liegt nicht unbedingt an fehlender Empathie, sondern manchmal an fehlender Perspektive.

Deshalb ist es wichtig, aktiv zuzuhören, Fragen zu stellen, die Unterschiedlichkeit zu akzeptieren. Es gibt derzeit eine gewisse Entkopplung zwischen oberen und mittleren Führungsebenen.

Tim Reitsma: Absolut. Empathie ist so ein zentrales Thema. Ich sprach kürzlich mit einer frisch beförderten Führungskraft. Als ich sie nach ihrer Schulung fragte, sagte sie: „Da gab es keine.“ Empathie sei das Thema, das immer wieder hochkommt. Führungskräfte werden geschäftlich befördert, wissen aber nicht, wie sie Menschen führen sollen.

Lee Frederiksen: Genau, das ist etwas ganz anderes als Excel-Sheets zu lesen.

Tim Reitsma: Richtig—Budget, Kunden, Umsätze – das eine, Menschen führen das andere. Daher müssen wir als Führungskräfte auch lernen, auf der menschlichen Seite zu wachsen. Dazu gehört auch Feedback einzuholen.

Fragen Sie Ihre Mitarbeitenden oder Vorgesetzten, wo Sie wachsen sollen – nicht fachlich, sondern menschlich. Das schafft eine Kultur der Verantwortlichkeit.

Lee Frederiksen: Genau. Wir haben festgestellt: Feedback sollte in beide Richtungen gehen. Nicht nur geben, sondern auch nehmen. Das ist ein kleiner, manchmal auch großer Schritt, führt aber dazu, dass sich alle als Team fühlen, nicht als Gegenspieler.

Tim Reitsma: Das passt auch zum Thema Stress: Es gibt Arbeits- und Lebensstress, aber oft kann man nur den Job wechseln, nicht die anderen Faktoren. Wie kann man heute Stress navigieren? Was tun Sie oder Ihr Unternehmen?

Lee Frederiksen: Spannend war, dass Mitarbeitende vor allem soziale Events gewünscht haben – wie Happy Hours, um Kontakte zu Kolleg:innen zu knüpfen. Ich war letzte Woche bei einer internationalen Konferenz, das erste Mal seit Corona – es war wie ein Familienfest, so intensiv war der Wunsch nach Austausch. Das fehlt wirklich.

Ein zweiter Punkt: Mental Health Days, also bezahlte Tage für die mentale Gesundheit. Besonders im mittleren Management war der Wunsch danach groß. Wenn Unternehmen dies möglich machen, senden sie ein klares Signal: Wir kümmern uns um euch.

Außerdem: Wie kann man konkret helfen, etwa mit Arbeitszeitblöcken, Kalendern etc.? Wichtig ist, Erfahrungen zu teilen: „Probier mal folgendes, das hat mir geholfen!“ – So entsteht eine Kultur des Füreinanderdaseins.

Man kann nicht allen Stress lösen, aber Anerkennung und kleine Schritte machen bereits einen großen Unterschied. Zeigen Sie, dass Sie Teil der Lösung sind.

Tim Reitsma: Ich erinnere mich noch, wie ich als junger Arbeitnehmer fünf Krankheitstage im Jahr hatte und überlegte, wie ich die „einplane“. Manche nutzten sie als Urlaub, aber fördert das wirklich das richtige Verhalten?

Lee Frederiksen: Spannend: Im Homeoffice ist nicht das Problem, dass zu wenig gearbeitet wird – sondern eher zu viel. Menschen machen zu wenige Pausen. Daher ist es als Führungskraft wichtig, darauf zu achten und das zu thematisieren. Wer sich ums Team kümmert, bekommt Engagement zurück.

Tim Reitsma: Das entlastet Führungskräfte: Klar definieren, welche Aufgaben wirklich wichtig sind, Deadlines setzen und Vertrauen schenken. Wer glaubt, im Büro bekäme er alle Aktivitäten mit, irrt meistens. Auch dort werden Pausen gemacht!

Lee Frederiksen: Da leben Dilbert und Co. weiter ...

Tim Reitsma: Genau, genau. Lee, zum Schluss frage ich immer nach dem einen Tipp: Angenommen, jemand hört zu und möchte konkret etwas tun – wo setzt man an?

Lee Frederiksen: Beginnen Sie mit den Daten. Wenn Sie die Möglichkeit haben, untersuchen Sie den Status quo in Ihrem Unternehmen: Wie erleben Mitarbeitende ihren Job? Das ist die beste Grundlage für jede Veränderung. Objektive Daten helfen, falsche Vorstellungen zu vermeiden. Darauf kann man sinnvoll reagieren und Veränderungen starten.

Tim Reitsma: Das gefällt mir – und ich ergänze: Wenn Sie als Führungskraft oder HR nicht auf Reaktionen von oben warten wollen, handeln Sie selbst! Erstellen Sie eine kleine Umfrage (z. B. Typeform, SurveyMonkey, Google Form) und holen Sie direkt Feedback von Ihrem Team ein. Sprechen Sie im nächsten Team-Meeting über mehr als nur Projekte: Was brauchen die Menschen wirklich? Vielleicht fehlen soziale Kontakte – dann organisieren Sie einen Teamabend.

Vielen Dank, Lee, für Ihre Zeit und die spannenden Einblicke! Wir verlinken die Studie in den Shownotes sowie Kontaktinformationen von Lee und Hinge Marketing. Spannende Forschung – schauen Sie dort gerne vorbei.

Wenn Sie Ideen für weitere Episoden haben, schreiben Sie mir gern eine E-Mail an tim@peoplemanagingpeople.com. Ich freue mich immer über Feedback!

Ich wünsche allen einen großartigen Tag. Vielen Dank noch einmal, Lee.

Lee Frederiksen: Danke, Tim.