Wie man Frameworks für die Entwicklung von Fähigkeiten aufbaut

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Roi Ben-Yehuda: Ich denke, die fehlende Zutat ist Mut – Mut in Bezug auf sich selbst und in Bezug darauf, wie man mit anderen interagiert. Für einen selbst geht es darum, den Mut zu haben, sich zu fragen: Was sind einige meiner Tendenzen und Gewohnheiten, die mir im Weg stehen und die ich ändern muss? Vielleicht ist es meine Tendenz, zu jeder Anfrage ja zu sagen, Multitasking zu betreiben, soziale Medien zu nutzen, Schlafgewohnheiten – ganz egal was. Im Umgang mit anderen geht es um den Mut, Grenzen zu setzen.

David Rice: Willkommen zum People Managing People Podcast. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice. Mein heutiger Gast ist Roi Ben-Yehuda. Er ist CEO und Gründer des Executive-Training-Unternehmens NextArrow. Wir sprechen heute über zukünftige Kompetenzen und wie Sie ein Framework aufbauen können, um Menschen beim Entwickeln von zukunftsfähigen Fähigkeitensets zu helfen.

Roi, herzlich willkommen.

Roi Ben-Yehuda: Danke, David. Zu Beginn möchte ich sagen, dass ich tatsächlich ein Fan der Show, des Podcasts bin. Ich finde, du suchst großartige Gäste aus und stellst wirklich interessante Fragen. Am besten gefällt mir an dir als Moderator, dass du über deine eigenen Witze lachst.

David Rice: Das tue ich. Ich habe die nervöse Angewohnheit, über meine eigenen Witze zu lachen. Ich gestehe das. Daran erkennt man immer, dass ich mir nicht sicher bin, ob das ankommt oder nicht.

Also zuerst erzähl uns ein wenig über dich, wie du dahin gekommen bist, wo du heute bist, und was dich als Führungskraft nachts wachhält.

Roi Ben-Yehuda: Zu mir: Ich wurde in Israel geboren und bin dort aufgewachsen. Ich kam in die USA, weil ich mich in eine Frau verliebt hatte, aber auch zum Studieren.

Mein akademischer Schwerpunkt war Konfliktanalyse, Konfliktlösung und Verhandlungsführung. Ich war mehrere Jahre Dozent an der Columbia University und habe dort Masterkurse über Theorien des Wettbewerbs, der Zusammenarbeit, der Verhandlung und des Konflikts unterrichtet. Gleichzeitig bin ich auch in den Bereich Führungskräfte- und Managementtraining eingestiegen, bevor ich meine eigene Organisation gründete – NextArrow, wie du erwähnt hast.

Wir bieten Trainings und Coachings an – unsere Mission ist es, Führungskräften und Teams sowohl die Fähigkeiten als auch den Mut zu vermitteln, nachhaltige Exzellenz zu erreichen. Wir legen besonderen Wert auf die Rolle des Mutes, denn wir glauben, dass er das fehlende Bindeglied oder die Brücke zwischen Wissen und Handeln ist, besonders wenn wir vor Herausforderungen stehen.

Was mich nachts wachhält? Meine Kinder, ehrlich gesagt, meine Kinder halten mich nachts wach. Ich habe einen Sechsjährigen und einen Siebenjährigen – also liebe Grüße an Kai und Lee, falls ihr zuhört. Aber um deine Frage ernster zu beantworten und vielleicht einen positiven Dreh zu geben: Was mich wachhält, ist, dass ich wirklich begeistert bin von dem, was wir tun.

Ich bin begeistert vom Team, ich bin begeistert von der Wirkung, die wir erzielen. Ich habe nachts viele Ideen, die mich wachhalten, und wenn nicht, dann träume ich von ihnen. Das ist meine Welt.

David Rice: Heute möchte ich über das „Skills of the Future“-Programm sprechen, das ihr entwickelt habt, sowie über die Frameworks, die ihr zusammengestellt habt. Denn gerade jetzt sprechen wir ständig über Fähigkeiten, oder?

Es ist eines der großen Themen im Jahr 2024 und umfasst im Wesentlichen fünf Teile. Ich stelle sie der Hörerschaft kurz vor: Kreatives und kritisches Denken, Feedback geben und empfangen, praktische Produktivität, Einfluss und Handeln sowie mutige Präsentationen. Erzähl uns bitte ein wenig darüber, was dieses Programm inspiriert hat und welche Ziele ihr hattet, insbesondere bei der Auswahl dieser Schwerpunkte.

Roi Ben-Yehuda: Die Inspiration für „Skills of the Future“ war eine Studie, die immer noch läuft, nämlich der „Future of Jobs Report“ des Weltwirtschaftsforums. Diese Studie liefert Daten, dass Führungskräfte und Arbeitgeber der Ansicht sind, das moderne Arbeitsumfeld – geprägt von Komplexität, gegenseitiger Abhängigkeit, Unsicherheit und ständigem Wandel – erfordert, dass Organisationen ihre Mitarbeitenden weiterqualifizieren.

Und an erster Stelle dieser Kompetenzen stehen neben technischen Fähigkeiten vor allem kritisches und kreatives Denken, Kommunikationsfähigkeiten, Feedbackkompetenz, Zusammenarbeit und Resilienz. Daher haben wir den Präsentationsworkshop durch einen Resilienzworkshop ersetzt, denn man muss wissen, wie man mit Rückschlägen und Widrigkeiten in diesem komplexen Umfeld umgeht.

Das war die akademische Inspiration. Die eigentliche Inspiration für den Workshop war aber eine Szene aus einer „I Love Lucy“-Folge. Erinnerst du dich, David, an die Szene in der Schokoladenfabrik, in der Lucy und Ethel auf einem Fließband Pralinen verpacken und schlicht nicht mit dem Tempo mithalten können? Sie stecken sich die Pralinen in den Mund und ins Hemd.

David Rice: Ich erinnere mich daran.

Roi Ben-Yehuda: Als ich das gesehen habe, dachte ich: Das sind wir heute. Es gibt ein modernes Fließband. Und statt Schokolade haben wir KI. Und statt Schokolade haben wir DE&I, wobei das E manchmal vom Band geschubst wird. Und statt Schokolade haben wir schwankende Märkte und neue Technologien usw.

Die Zielsetzung des Programms war also, Einzelmitarbeitenden („ICs“), die in Trainings oft übersehen werden, Werkzeuge an die Hand zu geben, um zu glänzen, zu gedeihen und gefördert zu werden – die Führungskräfte von morgen in einer komplexen Arbeitswelt von heute. Das war die Inspiration.

David Rice: Praktische Produktivität – darüber möchte ich besonders sprechen, weil sich die Natur der Arbeit und heutige Managementstile verändern und wir nicht immer klare Antworten darauf bekommen, worauf wir uns konzentrieren sollten und wie das Produktivitätsergebnis eigentlich aussieht, oder?

Oft nehmen wir uns riesige Aufgaben vor oder wir versuchen alles gleichzeitig zu machen und denken, das sei produktiv, weil wir so viel erledigen – aber wir machen uns dabei kaputt. Deswegen sind die Burnout-Raten so hoch.

Ein Ansatz, der hilft, produktiv zu sein, ohne sich selbst zu überfordern, ist für alle vorteilhaft. Erzähl uns mehr dazu: Warum sollten wir praktische Produktivität als Fähigkeit definieren?

Roi Ben-Yehuda: Wenn wir bei NextArrow über Produktivität sprechen, unterteilen wir sie in drei Bereiche: Zeitmanagement, Aufmerksamkeitsmanagement und Energiemanagement.

Im Workshop vermitteln wir Strategien und Taktiken für jeden dieser Bereiche. Zur Frage der Klarheit, Priorisierung und Burnout-Vermeidung: Ich glaube, die fehlende Zutat – und das mag manche überraschen – ist Mut.

Mut im Umgang mit sich selbst und im Umgang mit anderen. Für einen selbst bedeutet es, den Mut zu haben, sich zu fragen: Welche meiner Tendenzen oder Gewohnheiten stehen mir im Weg und müssen verändert werden? Vielleicht sage ich immer Ja zu allem, multitaskiere zu viel, verbringe zu viel Zeit in sozialen Medien oder habe schlechte Schlafgewohnheiten.

Im Umgang mit anderen geht es um den Mut, Grenzen zu setzen. Dazu möchte ich anmerken, dass es viele Ratschläge zum Thema Grenzen gibt, die oft auf ein „Sag einfach Nein“ hinauslaufen. Die Absicht ist gut, aber der Ratschlag selbst ist vage. Wie sagt man Nein?

Und sagt man in jeder Situation gleich Nein? Das ist oft sogar kontraproduktiv. Stell dir vor, jemand läuft ins Büro der Chefin, voll im Amy-Winehouse-Modus, und sagt einfach nur Nein. Das endet meist schlecht. Ja, Nein ist ein vollständiger Satz, aber ebenso „Sie sind entlassen“.

Im Workshop geht es deshalb nicht nur ums Nein-Sagen. Wir trainieren, wie man Grenzen setzt. Manchmal heißt das auch, gezielt Nein oder „nicht jetzt“ zu sagen, aber manches Mal kann es auch ein Ja sein, etwa: Lass mich dir zeigen, wie du es das nächste Mal selbst machen kannst.

Oder Ja – aber reden wir über meinen Zeitplan. Ja, aber ich brauche, dass du vorher etwas erledigst. Ein weiteres Alleinstellungsmerkmal des Workshops ist, dass wir das Setzen von Grenzen im Kontext von Machtverhältnissen betrachten. Grenzen zu setzen gegenüber der Chefin, einer Kollegin oder einem direkten Mitarbeitenden sind unterschiedliche Situationen.

Ein Beispiel: Wenn jemand mehr Macht hat als du, z.B. deine Chefin. Forschung zeigt, dass Machtmenschen weniger auf Menschen mit weniger Macht achten. Wenn die Chefin also eine Aufgabe erteilt, weiß sie meist nicht, was sonst noch auf deinem Tisch liegt.

Ist die Anfrage problematisch, empfehlen wir einen „Prioritäts-Check“. Das kann so klingen: Ich helfe gerne, arbeite aber gerade an X – was hat Priorität? – So wird sie zur Partnerin in der Entscheidung und ihr gelangt zur Klarheit, die du vorher genannt hast, und Burnout wird vermieden.

Wenn das keine Option ist und alles sofort erledigt werden muss, dann kann es darauf hinauslaufen, jetzt zuzustimmen und sich später zu einigen. Ziel ist, Menschen die Werkzeuge für mutige Gespräche zu geben. Dasselbe – nur mit unterschiedlichen Strategien – gilt für Kolleg:innen und für direkte Mitarbeitende.

Beim direkten Mitarbeitenden etwa kann es bedeuten, die Rolle einer Lehrkraft einzunehmen, um den Wunsch nach Eigenständigkeit zu fördern. Im Workshop geht es also nicht nur um Wissenserwerb, sondern auch um Anwendung, z.B. durch Praxisübungen.

David Rice: NextArrow bietet auch das „Manager's Journey“-Programm an, worin praktische Produktivität ebenfalls enthalten ist. Insbesondere das Thema Einfluss und Handeln ist ein Teil des Zukunftskompetenzprogramms und könnte für viele Führungskräfte nützlich sein.

Einfluss ist essentiell, Glaubwürdigkeit zu erlangen ist zentral. Doch oft wird Führung anhand von „Tipps und Tricks“ vermittelt, die manchmal zumindest fragwürdig bis manipulativ und auf Dauer nicht nachhaltig sind. Kannst du Beispiele nennen und erklären, wie dein Ansatz da einen Unterschied macht?

Roi Ben-Yehuda: Ja, da hast du recht.

Tatsächlich könnten auch Führungskräfte von diesem Workshop profitieren – vielleicht nehmen wir ihn künftig ins Programm auf. Viele werden Führungskraft, weil sie Einfluss ausüben können, und sie scheitern als Führungskraft, wenn sie nur noch auf Macht bauen.

Einfluss ist für alle wichtig. Das Problem bei vielen herkömmlichen Methoden – und das sieht man in der Literatur und oft auch in herkömmlichen Einfluss-Workshops – ist, dass sie auf datengestützten Tricks beruhen, die manipulativ oder zumindest ethisch fragwürdig sind.

Wir lehren stattdessen Prinzipien wie Reziprozität, also bei einer Kleinigkeit nachgeben, um ein Schuldgefühl beim Gegenüber zu erzeugen, oder Schmeichelei – wobei ich verspreche, David, dass ich das am Anfang dieses Podcasts nicht gemacht habe. Auch soziale Bewährtheit usw.

Auch die Sprache ist bezeichnend: Es heißt oft, man „wappnet sich mit Waffen des Einflusses“ und manipuliert Menschen, damit sie glauben, ein gutes Geschäft gemacht zu haben. Das mag in Einmalsituationen wie im Verkauf, im Uniseminar oder im Geiselnahmengespräch kurzfristig funktionieren, aber in echten Beziehungen, im echten Arbeitskontext ist das nicht nachhaltig.

Für mich kam der Wandel durch die Beschäftigung mit dem jüdischen Philosophen Martin Buber, der vom Ich-Es- und vom Ich-Du-Verhältnis sprach. Ich-Es bedeutet, ich benutze dich als Mittel zum Zweck. Ich-Du bedeutet, ich sehe dich als eigenständige Person – als Zweck an sich.

Das bedeutet, den Menschen als Ganzes zu sehen und ihn mit Respekt zu behandeln. Das Wort Respekt ist hier entscheidend. Ursprünglich kommt es vom lateinischen respectus – geteilt in spectus (sehen, spectacles) und re- (wieder): jemanden wieder sehen.

Ein Schlüssel ist Respekt. Beim Einfluss nehmen geht es für mich also darum, mehr Ich-Du-Momente mit meinen Gegenübern zu schaffen. Ein Werkzeug aus unseren Workshops ist „aufmerksame Neugier“: Wenn ich jemanden beeinflussen will, etwa auf einer Zuhör-Tour oder beim Umgang mit Widerstand, schalte ich in einen Modus echter Neugier und höre genau zu.

So kann ich erkennen, was Menschen motiviert und antreibt, ihre Bedürfnisse und Interessen und eine Balance finden zwischen dem eigenen Anliegen und dem des Gegenübers. Das sind einige Fähigkeiten, die wir im Workshop vermitteln – damit mehr Ich-Du-Momente gelingen.

David Rice: Das sind tolle Empfehlungen, gerade für Führungskräfte. Aus unseren Vorgesprächen und den Programmunterlagen weiß ich, dass ihr laufend mit Partner:innen diskutiert, wo Herausforderungen liegen.

Was ich beobachte: Viele Führungskräfte haben durch die Pandemie den Draht zum Team verloren oder kämpfen zumindest damit, ihn zu halten – auch wenn sie wieder vor Ort sind.

Was sind aus deiner Sicht die größten Herausforderungen in puncto Verbindung und Beziehung für Führungskräfte aktuell?

Roi Ben-Yehuda: Da gibt es die offensichtlichen Themen: Remote und hybride Arbeit, Zugehörigkeit, Verbindung, Engagement schaffen, Menschen motivieren, Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bieten – das sind Dauerbrenner.

Basierend auf Research und Unternehmensdaten, die wir sehen, würde ich folgende drei Top-Herausforderungen nennen. Nummer eins ist das Thought-Bubble-Problem:

Menschen denken vieles, sprechen es aber gegenüber ihrer/ihrerm Vorgesetzten nicht aus. Anders gesagt: Es ist ein psychologisches Sicherheitsproblem. Wie schaffe ich als Führungskraft eine Umgebung, in der Menschen bereit sind, interpersonelle Risiken einzugehen, ohne Angst um Status, Beziehungen oder Arbeitsplatz zu haben?

Das ist entscheidend in dem modernen Arbeitsumfeld, das wir vorher besprochen haben. Eine Lösung sind Trainings zu psychologischer Sicherheit. Aktuell entwickle ich eine Fortsetzung – einen Workshop zur psychologischen Sicherheit als Krimi: „Wer hat die psychologische Sicherheit getötet?“ War es die stille Leitung, der Angstmacher, die Richter:in, der/die Irreführer:in, der/die Tratschende? Spoiler: Es waren alle. Das hält mich nachts wach.

Die zweite Herausforderung ist Konflikt. Auch das zeigen die Daten: Es gibt mehr Konflikte, Führungskräfte stecken mittendrin. Konflikte spiegeln oft gesellschaftliche Spannungen. Gerade zeichnen wir wenige Tage nach der Wahl auf. Meist sind sie aber einfach Teil einer interdependenten, komplexen Arbeitswelt – das ist der Preis, Menschen mit unterschiedlichen Interessen im selben Team zu haben.

Als Führungskraft braucht man dafür viele intrapersonelle Fähigkeiten. Wir haben bei NextArrow deshalb Programme wie „Von Konflikt zu Kollaboration“ entwickelt – mit Workshops zu Konfliktintelligenz, Verhandlungsführung und mutigen Gesprächen, die ich besonders gern halte.

Die dritte, wenig überraschende Herausforderung ist die mentale Gesundheit. Führungskräfte kämpfen mit eigenen psychischen Belastungen und stehen vor der Aufgabe, den Spagat zu finden zwischen dem Wohl der Teammitglieder und der Leistungsorientierung. In Stresssituationen ziehen sich viele Menschen zurück, Führungskräften wird aber abverlangt, den Blick nach außen zu richten, auf OKRs und Ziele.

Unsere Antwort sind Resilienztrainings, Coachings, Trainings zur besseren Begleitung von Mitarbeitenden sowie Anleitung zu sinnvolleren Eins-zu-eins-Gesprächen.

David Rice: Diese Folge wird präsentiert von Sharebite. Möchten Sie die Unternehmenskultur auf das nächste Level heben? Sharebite ist die ultimative Lösung für Essens-Benefits, um Mitarbeitendenbindung zu stärken und Produktivität zu fördern. Plus: Für jede Mahlzeit, die Ihre Mitarbeitenden bestellen, spendet Sharebite an Menschen in Not. Mehr erfahren: go.sharebite.com/pmp.

Kommen wir zum Bereich kritisches und kreatives Denken. Die beiden gehen nicht immer zusammen, richtig? Sag mir, wie legt man hier eine Basis und wie stehen wir uns manchmal selbst im Weg, wenn es darum geht, Kreativität in kollaborative Räume zu bringen?

Roi Ben-Yehuda: Das ist eine sehr interessante Frage. Ich glaube, im Training sprechen wir das gar nicht so direkt an, aber lass es uns hier behandeln.

Definieren wir zunächst: Kritisches Denken ist für mich ein kognitiver Prozess, bei dem man Annahmen hinterfragt und Daten analysiert, um bessere Entscheidungen zu treffen. Kreatives Denken bedeutet, Informationen zu integrieren und neuartig zusammenzusetzen.

Im Workshop betrachten wir Verzerrungen („biases“), die sowohl kritisches als auch kreatives Denken behindern. David, diese Verzerrungen sind so fies, dass wir sie als Superschurken personifiziert haben: Da gibt es Annahmen-Sam, Eiskalter Freddy, Bestätigungs-Conrad – das ganze Training ist wie ein Comicbuch aufgebaut, in dem wir Strategien zum Umgang mit diesen Biases entwickeln.

Du hast gefragt, wann kritisches und kreatives Denken zusammenstoßen. Sie benötigen unterschiedliche Modi – unser Gehirn arbeitet unterschiedlich, je nach Modus. Klassisches Beispiel: Ein Brainstorming. Jemand schlägt mutig eine wilde Idee vor – und sofort wird sie wieder „abgeschossen“: Das funktioniert doch nicht, weil XYZ. Oder: Das haben wir schon probiert.

Damit wird die psychologische Sicherheit im Raum zerstört. Es werden weniger Ideen geteilt, besonders die ungewöhnlichen, und selbst die geteilten werden dann nicht weiterentwickelt.

Eine Lösung: Solo-Brainstorming. Das machen wir bei NextArrow intern ständig. Zum Beispiel: „David, lass uns zehn Minuten nehmen und jeder entwickelt 15 Ideen für ein bestimmtes Problem.“ Die Vorgabe einer Quote hilft übrigens auch. Die Forschung zeigt: So entstehen mehr und bessere Ideen.

Alleine ist es sicherer – daher sind wir in Dusche, Bad oder Bus meist am kreativsten. Aber auch die kritische Komponente darf nicht fehlen, insbesondere wenn ein Entschluss gefasst werden muss. Deshalb sollte man strukturiert Zeit für die kritische Bewertung der Ideen einplanen.

Ein Tipp: Rollen wie „Devil’s Advocate“ verteilen und regelmäßig rotieren, damit nicht immer dieselbe Person kritisiert. Das fördert ausgeglichene Kritik und normalisiert Dissens, ganz ohne großen Mut.

David Rice: Ich möchte das Thema Feedback erwähnen, bevor wir zum Abschluss kommen. Feedback geben und erhalten ist eine zentrale Voraussetzung für unser Wachstum, da sich die technischen Anforderungen an unsere Arbeit oft schneller entwickeln als uns lieb ist. Worauf sollten Menschen beim Entwickeln ihres Feedback-Stils achten — im Geben und im Annehmen von Feedback?

Roi Ben-Yehuda: Zustimmung. Feedback ist heute essenziell und wird es künftig noch mehr sein – die Voraussetzung für Lernen und Wachstum in einer komplexen Arbeitswelt, ja sogar für resilientere Beziehungen. Das Problem: Klassische Feedback-Trainings sind meist auf das Geben von Feedback ausgerichtet, weil wir denken, das sei besonders schwer und angstbesetzt. Das Empfangen wird als passiver betrachtet.

Aber David, wer hat deiner Ansicht nach mehr Macht im Feedbackgespräch – der Geber oder der Empfänger?

David Rice: Eigentlich der Empfänger, denn er kann mit Feedback ganz unterschiedlich umgehen, oder?

Roi Ben-Yehuda: Genau. Der Empfänger lenkt das Gespräch. Er kann defensiv agieren, nicht zuhören, wenig neugierig sein – oder Fragen stellen; er kann völlig blockieren. Natürlich auch in der Umsetzung. Das Ziel muss also sein, echtes Gleichgewicht beim Feedback-Training herzustellen, sowohl fürs Geben wie fürs Empfangen.

Und du fragst: Worauf sollte man sich beim Entwickeln der Feedbackkompetenz konzentrieren? Beim Feedbackgeben würde ich vier Schritte empfehlen.

Erstens: Den Gesprächspartner einladen, das Feedbackgespräch ankündigen und Überraschungen vermeiden. Niemand soll überrumpelt werden.

Zweitens: Fakten von Wertungen trennen. Es macht einen riesigen Unterschied, ob ich sage: „David, ich finde, dir fehlt Executive Presence. Das ist mein Eindruck nach deinen Präsentationen.“ – das ist vage und nutzlos. Oder ob ich sage: „Du hast in den ersten zwei Sätzen zehn Füllwörter verwendet.“ Jetzt weiß man, worum es geht und was zu ändern ist. Also beim Feedbackgeben auf Daten, nicht auf Interpretationen setzen.

Drittens: Eine Impact-Aussage formulieren. Warum ist das Feedback relevant? Wieso sollte die andere Person sich interessieren? Das sollte für die Person maßgeschneidert sein – was motiviert sie? Im individuellen, Team- oder Organisationskontext? Geht es eher um Förderung oder Vorbeugung?

Viertens: Fragen stellen. Sicherstellen, dass das Feedbackgespräch auch wirklich ein Dialog ist, kein Monolog. Das wären meine vier Empfehlungen fürs Geben.

Beim Empfangen starten wir mit dem, was wir „Feedback-Gremlins“ nennen – also Abwehrmechanismen gegen unangenehme Informationen.

Das kann das argumentative Zuhören sein, ständiges Suchen nach Fehlern beim Gegenüber, das Gespräch umdrehen („Jetzt bist du dran!“) oder das Verteidigen des eigenen Verhaltens: Das alles führt zum „reizbaren Feedbacksyndrom“.

Das Training zielt deshalb darauf, uns von diesem Zustand zu lösen. Vier Strategien helfen dabei:

Erstens: Die richtige Einstellung – eine Wachstums- und Neugierhaltung. Mein Lieblingstipp: Eine geheime Feedback-Identität erfinden, z.B. von „Ich weiß alles“ zu „Ich lerne alles“ wechseln.

Zweitens – etwas kontraintuitiv: Nicht um Feedback, sondern um Rat fragen. Die Forschung zeigt: Wer um Rat bittet, bekommt mehr und bessere Informationen.

Drittens: Wieder die „aufmerksame Neugier“ – wenn einem Feedback gegeben wird, auf Neugier schalten statt in Abwehr zu gehen.

Viertens: Selbstbewertung. Man bekommt Feedback, vielleicht tut es weh, aber man kann unabhängig davon sich selbst beurteilen: Wie habe ich das Feedback angenommen? Das ist ein zweiter Score, den man selbst vergibt. Im Workshop geben wir ein Framework dazu.

Natürlich üben die Teilnehmenden all das im Training praktisch ein.

David Rice: Hervorragend. Meiner Meinung nach sollten die nächsten beiden Präsidentschaftskandidaten in vier Jahren die Feedback-Empfangen-Frameworks durchlaufen müssen.

Roi Ben-Yehuda: Lass uns das machen! Es gibt (leider) Grenzen.

David Rice: Ja. Ich fürchte, das können wir wohl nicht verhindern.

Bevor wir zum Schluss kommen, gibt es zwei Dinge, die wir immer gern am Ende der Show machen. Erstens möchte ich dir die Gelegenheit geben, zu erzählen, wo Menschen dich erreichen können und was du und NextArrow aktuell machen.

Roi Ben-Yehuda: Ja, unsere Website ist nextarrow.org. Auch auf LinkedIn sind wir sehr aktiv, posten mindestens dreimal pro Woche kostenlose Inhalte. Wir laden alle herzlich ein, uns dort zu besuchen.

Und auch mein eigenes LinkedIn-Profil, das ist Roi – wie Return on Investment – Ben-Yehuda.

David Rice: Klasse. Und zweitens: Bei uns ist es Tradition, dass der Gast zum Abschluss dem Gastgeber eine Frage stellen darf. Also – deine Bühne! Was möchtest du mich fragen?

Roi Ben-Yehuda: Okay David, warum gibt es eigentlich etwas und nicht nichts im Universum? Oder – falls das zu weit geht: Wann hast du zuletzt am Arbeitsplatz Mut bewiesen und was hat dich dazu inspiriert?

David Rice: Das Erste, was mir einfällt, war einen Text zu schreiben, von dem ich wusste, dass er bei meinen Vorgesetzten nicht gut ankommen würde, und ihn trotzdem zu veröffentlichen.

Ich fand einfach, dass diese Geschichte erzählt werden musste, dass dieses Thema fehlte. Das ist inzwischen eine Weile her, ein voriger Job, aber ich dachte, wir müssen dieses Thema aufgreifen. Es wurde nicht gut aufgenommen, ich wurde dafür gerügt, aber für mich war entscheidend, dass diese Debatte beginnt. Irgendwer muss den ersten Schritt machen. Und es wurde dann tatsächlich einer meiner erfolgreichsten Beiträge, obwohl meine Chefs es nicht mochten.

Als sich das als Erfolg herausstellte, erwartete ich kein Danke, aber ich war zuversichtlich, dass ich dafür auch nicht gefeuert werde. Es war ein Risiko. Ich musste akzeptieren: Wenn sie nachtragend reagieren, ist es eben so.

Aber ja, wahrscheinlich war das das letzte Mal, dass ich bewusst Mut zeigen musste. Zuletzt hatte ich das Glück, in sichereren Umfeldern zu arbeiten, wo Mut eine weniger große Rolle spielt, sondern einfach Teil der Kultur geworden ist. Das war eine angenehme Entwicklung.

Roi Ben-Yehuda: Das entspricht auch der Forschung zur Psychologie des Mutes: Eine Strategie besteht darin, Mut mit etwas Größerem als einem selbst zu verknüpfen.

Und das hast du in diesem Fall offensichtlich gemacht.

David Rice: Ja, und ich denke, das prägt gerade das mutige Handeln vieler Menschen. Wir leben in einer Zeit, in der viele merken, da ist viel mehr im Spiel, als das eigene Wohl.

Roi Ben-Yehuda: Ja, hoffentlich inspirieren wir gerade einige Zuhörer:innen.

David Rice: Absolut.

Roi, vielen Dank, dass du dabei warst. Das war ein sehr interessantes Gespräch.

Roi Ben-Yehuda: Vielen Dank. Mein Vergnügen.

David Rice: Liebe Zuhörer:innen, bis zum nächsten Mal. Bald kommt die Weihnachtszeit – also nicht völlig abtauchen! Mein Tipp für HR-Leute: Nutzt die ruhigere Zeit, wenn die anderen etwas herunterfahren. Verbindet euch mit Themen, für die sonst keine Zeit bleibt. Bis zum nächsten Mal, alles Gute.