Generation Z und der Arbeitsplatz: Mythen, Realitäten und das Freisetzen ihres Talents

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Nathan Blain: Man ist am wenigsten einflussreich, wenn man neu in einer Organisation ist. Und wenn man also mit vielen Ideen darüber, was sich ändern muss, hereinspaziert, aber nicht die Werkzeuge, die Erfahrung und das Einflussnetzwerk besitzt, um diese Veränderungen umzusetzen, ist es wirklich schwierig. Und ich denke, genau deswegen sind viele frustriert.

Es ist eine Generation, die schnell Mängel in der umgebenden Organisation erkennt, schnell auf Fehler und Dinge hinweist, die besser gemacht werden könnten, aber gleichzeitig – wie bei jedem neuen Mitarbeitenden – ist die eigene Perspektive am frischesten, wenn der eigene Einfluss am geringsten ist.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Sie dabei zu unterstützen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber, David Rice. Mein heutiger Gast ist Nathan Blain. Er ist General Manager bei Udemy. Wir sprechen über neue Forschungsergebnisse zu Generation Z, die zeigen, dass einige der Stereotype, die man über Gen Z häufig hört, gar nicht so zutreffend sind, wie sie in den Medien oft dargestellt werden.

Nathan, willkommen.

Nathan Blain: Danke. Es ist großartig, hier zu sein, David.

David Rice: Erzählen Sie uns zunächst ein wenig über sich, wie Sie dorthin gekommen sind, wo Sie heute stehen, und was Sie an diesem Thema so interessiert und motiviert hat, diese Studie durchzuführen.

Nathan Blain: Ich bin gerne an Studien beteiligt, die die Möglichkeit bieten, Mythen zu widerlegen – und davon gibt es bei Generation Z wirklich viele.

Das ist also eine großartige Gelegenheit dazu. Lassen Sie mich kurz zurückgehen und Ihnen die Geschichte meines Werdegangs erzählen und wie ich zu diesem Thema und speziell zum Talentmanagement gekommen bin. Vor etwa fünf Jahren habe ich ein paar Stunden damit verbracht, einen alten Artikel im Harvard Business Review zu suchen, und mir wurde tatsächlich klar, dass meine Karriere den Bogen der Themen des Harvard Business Review gespiegelt hat.

Ich habe im Studium begonnen, als damals strategische Beiträge von Michael Porter und Michael Hammer veröffentlicht wurden. Später habe ich dann viel Zeit als Strategieberater gearbeitet; etwa vor 15 Jahren erschienen dann Beiträge in der HBR über Führung und Organisation, darüber, wie man Veränderung inspiriert, Organisationen gestaltet, Kultur prägt und ähnliche Themen.

Das ist das, was ich heute mache und auch bei Udemy mache. Das begeistert mich wirklich. Es ist ein spannendes Feld für mich.

David Rice: Die Forschung, die ihr bei Udemy gemacht habt, beginnt in dem Bericht, den ich gelesen habe, mit dem Hinweis, dass sie in Anführungszeichen die „meiste“ Generation ist – am vielfältigsten, am technologieaffinsten, global ausgerichtet und sozial bewusst.

Und ich hatte oft das Gefühl, dass dies eine der am meisten missverstandenen Generationen ist. Mich interessiert, ob Sie es für notwendig hielten, das gleich zu Beginn klarzustellen, um den Kontext zu liefern, aus dem Generation Z kommt?

Nathan Blain: Ja, ich denke, der Punkt, den Sie ausgelassen haben, war der „faulste“. Das ist das Etikett, das dieser Generation mehr als jeder anderen anhaftet.

Deshalb haben wir uns Folgendes vorgenommen: Erstens wollten wir Wertschätzung für den historischen Kontext dieser Kohorte schaffen. Denn bei generationsübergreifender Forschung ist es sehr einfach, bloß gängige Klischees zu rezitieren. Und einige davon stimmen immer.

Es stimmt immer, dass ältere Mitarbeitende an den Ruhestand denken. Und es stimmt immer, dass Jüngere ans nächste Karriereziel denken. Wir haben uns aber bemüht, zu verstehen, was den Kontext dieser speziellen Kohorte ausmacht – es ist ein gravierender Unterschied, ob man in den 1940ern, 1960ern oder heute mit 20 Jahren arbeitet. Und das sind jeweils sehr unterschiedliche Kohorten von 20-Jährigen. Zweitens wollten wir wirklich verstehen, was diese spezielle Kohorte motiviert und beeinflusst. Denn für unsere Kundschaft – die Menschen, mit denen wir täglich zusammenarbeiten – ist genau das der Wert einer solchen Studie: Wie kann man diese Erkenntnisse einsetzen, um mit ihnen in Verbindung zu treten?

Und um ihr Potenzial freizusetzen.

David Rice: Was mir auffällt ist, dass diese Generation fest daran glaubt, Veränderungen am Arbeitsplatz für sich bewirken zu können – sei es durch „mit den Füßen abstimmen“ oder andere Wege, das eigene Arbeitserlebnis zu beeinflussen. Und das führt oft zu vorgefertigten Meinungen oder Annahmen anderer Generationen.

Mich interessiert, wie sehr diese gängigen Narrative über Generation Z aus Ihrer Sicht ihre Erfahrungen und ihren Blick auf Organisationen insgesamt beeinflussen?

Nathan Blain: Es steht außer Frage, dass Generation Z sich mächtig genug fühlt, Dinge zu verändern. Sie glauben, dass sie die Welt, in der sie arbeiten – sei es im Umfeld des Jobs oder in der Gesellschaft –, zum Besseren machen können.

Und das ist sicher ein Merkmal der Alterskohorte, aber auch genau dieser historischen Kohorte, denn sie haben eine Phase intensiven sozialen Wandels erlebt, waren Teil davon und haben das erfahren. Deshalb fühlen sie sich dazu fähig. Die Herausforderung dabei ist, dass man am wenigsten Einfluss hat, wenn man neu in ein Unternehmen kommt.

Und wenn man viele Ideen hat, was geändert werden müsste, aber noch nicht die Tools, Erfahrung oder das Einflussnetzwerk, um diese Veränderungen anzustoßen, ist es wirklich schwierig. Genau deshalb sind andere oft frustriert von dieser Generation. Sie sind sehr schnell darin, Defizite in der Organisation zu benennen, auf Schwächen und Optimierungsmöglichkeiten hinzuweisen.

Aber gleichzeitig – wie bei jedem neuen Mitarbeitenden – ist die Perspektive ganz am Anfang am frischesten. Das ist der Moment, in dem der eigene Einfluss aber eben besonders gering ist. Und das sage ich auch immer, wenn ich Onboarding-Tipps gebe: Die Tragik im Onboarding ist, dass die Perspektive am frischesten ist, wenn man am wenigsten Einfluss hat. Deshalb sollte man alles notieren, denn wenn man in den ersten drei Monaten nur sagt „hier muss sich so viel ändern“, gewinnt man keine Freund*innen – aber diese frische Perspektive hat man nur in dieser Zeit. Ich rate Generation Z: Man muss nicht alles sofort ändern, wenn man neu ist – lieber priorisieren, was einen am meisten interessiert, und dann überlegen, wie man das angeht und umsetzt.

Das Mythen-Aufdecken war sehr spannend. Es ist eine Generation, die Unternehmen definitiv nutzen sollten. Sie hat enormes Potenzial. Als wir das Profil dieser Menschen betrachteten, fand ich besonders interessant, dass ich vor etwa zehn Jahren bereits viel über die Eigenschaften von „High Potentials“ geforscht habe.

Interessanterweise sind High Potentials neugierig, hoch motiviert, lernbereit, suchen Feedback, kommunizieren gut. Und genau das fanden wir in dieser Studie auch für die Generation Z. Es sind alles Eigenschaften, die sie mitbringen – das ist eine Gruppe, die man unbedingt einbinden will.

Sie sind unglaublich talentiert und haben viel Potenzial. Und diese Lernagilität ist in jeder Untersuchung ein zentraler Indikator für Entwicklungspotenzial und Performance. Es lohnt sich also sehr, genau diesen Teil der Belegschaft voll einzubinden – und das haben wir klar gesehen.

David Rice: Ich finde es gut, dass Sie sagen, man solle alles aufschreiben, denn zum einen wird man mit der Zeit bequemer und gewöhnt sich an die Zustände. Man muss herausfinden, wie man Dinge bewegt, wird vielleicht ein bisschen Teil des Problems.

Nathan Blain: Ja, irgendwann ist man dann selbst Teil des Problems.

David Rice: Ohne es zu wollen. Es ist auch gut, nach zwei, drei Jahren zurückzublicken, was man beim Eintritt dachte, ob sich die Sichtweise verändert hat, ob sich Dinge verändert haben oder bloß zu neuen Problemen wurden.

Das ist gerade dann spannend, wenn man später mal Führungskraft sein will – das ist eine gute Übung.

Nathan Blain: Absolut. Es gibt mehr Wertschätzung für Tagebuchschreiben – das ist eine Art professionelles Journaling, das wirklich hilft.

David Rice: Professionelles Journaling – finde ich auch toll, das muss ich verbreiten.

Der Bericht zeigt auch etwas über Wahrnehmung versus Realität: Es gibt das weit verbreitete Bild aus anderen Generationen, dass diese Generation faul sei, wie Sie eben schon sagten. Aber: Im Bericht spürt man eine große Lernbereitschaft. Erzählen Sie uns ein paar Zahlen, die das belegen und wie man diese Motivation für Skill-Entwicklung nutzen kann, die wir in den nächsten Jahren brauchen werden.

Denn gerade Fähigkeiten sind 2024 ein großes Thema.

Nathan Blain: Die Zahlen zeigen: Der Generationen-Konflikt ist sehr präsent. 55 Prozent der Millennials halten Generation Z für faul, 51 Prozent der Gen X ebenfalls. Es war sehr klar, wie sie wahrgenommen werden. Aber ich denke, ein ganzes Segment als faul abzustempeln weist darauf hin, dass mehr dahintersteckt. Wenn man sich anguckt, was wir sonst noch gefunden haben, sollte das ein Weckruf für Arbeitgeber:innen sein, was sie tun sollten, um diese Gruppe besser einzubinden. „Faulheit“ meint hier vor allem fehlende Bindung: Wer nicht eingebunden ist, findet andere Beschäftigung. Sind sie nicht begeistert und motiviert, wird das zur Herausforderung – aber sie haben eine enorme Lernbereitschaft. Fast alle, 94 Prozent, investieren mindestens eine Stunde pro Woche ins Lernen, und die Hälfte sogar fünf Stunden oder mehr. Damit liegen sie weit über den anderen Gruppen der Belegschaft. Ihre Motivation ist sehr stark: 65 Prozent sagen, das ist einer der Haupttreiber – persönliches Wachstum und Selbstverbesserung. Das sind Fähigkeiten, die für jedes Unternehmen Wunschkandidaten wären.

David Rice: Genau das erwartet man von jemandem in dieser Karrierephase. Später, mit mehr Seniorität, hat man selten fünf Stunden Zeit für Weiterbildung. Dies ist also genau die richtige Zeit.

Die Daten zeigen, dass Generation Z drei Dinge besonders wichtig sind: Flexibilität in der Arbeit, Work-Life-Balance, Unterstützung bei der beruflichen Entwicklung, sowie klare und transparente Erwartungen an die Arbeit.

Ich vermute, einiges davon hängt mit ihrer aktuellen Lebensphase zusammen und wird sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Was sagt das Ihrer Meinung nach darüber aus, wie sie „Arbeit“ und „sich selbst“ sehen, wenn sie direkt nach der Schule ins Berufsleben starten?

Nathan Blain: Klare Arbeitserwartungen und Unterstützung beim Wachstum sollten eine Grundeinstellung sein. Kaum eine Organisation kann Erfolg haben, wenn das kein Teil des Arbeitserlebnisses ist – also: Hier ist, was wir von dir erwarten, und so unterstützen wir dich in deiner Entwicklung. Das sollte jede Organisation jedem Mitarbeitenden bieten, um das Potenzial auszuschöpfen.

Der Punkt, der ältere Mitarbeitende oft besonders stört, ist die Work-Life-Balance. Auch ältere Generationen wollen diese – hören sie es jedoch von Jüngeren, werden sie oft missmutig. Genau hier würde ich empfehlen, tiefer zu gehen und herauszufinden, was Motivation und Bindung wirklich beeinflusst. Wir haben bei Udemy vor 2,5 Jahren gemeinsam mit der Universität Michigan und dem Conference Board eine Studie gemacht, was Manager nach der Pandemie tun müssen, um Teams einzubinden. Das war schwieriger, da viele verteilt arbeiten und die klassischen Mittel, wie gemeinsames Mittagessen oder ein Feierabendbier, fehlen. Deshalb gilt es, neue Wege zu finden, um Beziehungen zu schaffen.

Das war das Erste: Beziehungen zu Mitarbeitenden stärken. Das ist bei den Fragen rund um Work-Life-Balance zentral. Man muss verstehen, ob die Organisation die Person versteht und mit ihr in Einklang ist. Fehlt das Vertrauen, ist Engagement schwer. Für mich war das eine Herausforderung, weil ich selbst durch viele persönliche Kontakte gewachsen bin – gemeinsam Essen gehen, jemanden beim späten Arbeiten ansprechen und solche Dinge. Heute braucht es andere Wege, um Beziehungen und Bindung zu schaffen.

Der zweite Aspekt ist Coaching. Diese Gruppe ist noch offener für Feedback als ältere.

Der dritte Aspekt ist, Erlebnisse zu personalisieren und Zugehörigkeit zu vermitteln. Das sind alles wichtige Faktoren. Darüber hinaus sollte man die Neugier dieser Gruppe nutzen. Sie sind extrem neugierig – wenn man sie einbinden möchte, müssen die Aufgaben herausfordernd, geistig anregend und spannend sein.

Vergessen wir nicht: Die meisten sind in Einstiegsjobs mit Einsteiger-Gehalt und oft ist der oder die Vorgesetzte auch erstmals Führungskraft. Diese müssen deshalb lernen, wie sie die Generation Z ansprechen – sowohl werteorientiert als auch intellektuell, denn sie sind neugierig.

David Rice: Da stimme ich zu. Es gibt permanent Ablenkung, und die Arbeit muss spannend sein, sonst übernehmen andere Reize die Kontrolle.

Nathan Blain: Und sie sind offen dafür. In vergangenen Generationen kamen viele nur zur Arbeit, um Geld zu verdienen. Diese Gruppe sucht eine Leidenschaft, sie möchte involviert sein und sucht einen Sinn, der größer ist als sie selbst.

David Rice: Sie sprechen die Führungskräfte an – die Studie hat gefragt, von wem Generation Z am meisten im Unternehmen lernt. Es sind meist Top-Führungskräfte oder die L&D-Teams, die die Richtung vorgeben sollen. Was sind Ihrer Meinung nach die besten Wege für diese Führungskräfte, um Generation Z in deren Lernerfahrung einzubinden, Erwartungen zu setzen und mitzuteilen, was sie für die Organisation leisten sollen?

Nathan Blain: Ich denke, die Orientierung an den Führungskräften liegt daran, dass sie den Sinn und die Ziele der Organisation vermitteln. Das Tagesgeschäft, das von der direkten Führungskraft an Mitarbeitende delegiert wird, inspiriert nicht zwangsläufig. Manager:innen müssen also die Werte und das Leitbild übersetzen – aus der Strategie der Organisation werden Fähigkeiten, daraus individuelle Lernziele, und dann das dazu passende Lernen. Wenn man diese Verbindung klar macht, sieht jeder, wie die Lernangebote mit der Unternehmensmission verknüpft sind. Gerade für diese neugierige Gruppe ist das extrem motivierend und wichtig: Entwicklungsmöglichkeiten und persönliches Wachstum.

David Rice: Das ist eine Gruppe, die sich oft nicht ausreichend vorbereitet fühlt für die nächsten drei Jahre – so viele Daten deuten darauf hin. Was können Organisationen tun, um das Gefühl in den kommenden 6 bis 12 Monaten zu verändern? Gibt es Bereiche, die beim Lernen Priorität haben sollten – etwa KI, Kommunikation? Wo besteht der größte unmittelbare Bedarf?

Nathan Blain: Genau KI und Kommunikation sind uns besonders aufgefallen. Seit der Veröffentlichung von ChatGPT im September/Oktober 2022 hat sich unsere Lernplattform massiv verändert: Es gibt alle paar Minuten neue Anmeldungen zu GenAI-Kursen. Die Nachfrage nach Know-how, Einsatzmöglichkeiten und Verständnis für die neuen Technologien ist riesig. Sich an große Disruptionen anzupassen wird für Unternehmen immer wichtiger.

Kommunikation wurde ebenfalls besonders betont und ist ein Unterscheidungsmerkmal für diese Generation Z. Sie sind Digital Natives, die komplett digital aufgewachsen sind. Während ich selbst jede neue Technologie erst lernen musste, kannten sie ihr Leben lang nur diese digitale Welt. Gleichzeitig schätzen sie persönliche Begegnungen: Sie wissen, wie man online Beziehungen aufbaut, lieben es aber auch, mit anderen im echten Leben zu lernen und sich zu treffen. Kommunikation und Zugehörigkeit sind für sie sehr wichtig.

David Rice: Bevor wir aufhören, möchte ich Ihnen die Gelegenheit geben, unseren Hörer:innen zu erzählen, wo sie mehr über Sie erfahren können oder wie man Kontakt hält, etwa wegen des Berichts oder anderer Arbeiten.

Nathan Blain: Mit mir kann man am besten über LinkedIn Kontakt aufnehmen, Udemy finden Sie auf allen Social-Media-Plattformen: Facebook, X, LinkedIn, Instagram. Für Udemy – kleine Eselsbrücke, die sogar bei Investorengesprächen hilft – schreibt man Udemy UDEMY. Folgen Sie uns gern auf einer der Plattformen.

Aktuell helfen wir Organisationen genau bei diesen Herausforderungen. Die Michigan-Studie habe ich erwähnt; mein Bereich bei Udemy beschäftigt sich mit Führungskräfte-Entwicklung. Vor zwei Jahren haben wir Projekte dazu aufgesetzt, wie man mit Mitarbeitenden im virtuellen Umfeld nach der Pandemie in Kontakt bleibt und sie besser versteht. Das macht inzwischen rund 60 % unseres Geschäfts aus, weil der Bedarf riesig ist. Zuletzt ist der Fokus auf KI groß.

Im Zentrum steht, Menschen und Unternehmen dabei zu helfen, ihr Potenzial zu entfalten. Das macht unsere Arbeit so spannend und motivierend – jeden Tag.

David Rice: Am Ende jeder Folge haben Sie die Gelegenheit, mir eine beliebige Frage zu stellen. Sie muss nicht themenbezogen sein – fragen Sie, was Sie möchten.

Nathan Blain: Sie hatten Gelegenheit, die Studie anzuschauen. Oft gibt es in solchen Untersuchungen widersprüchliche Erkenntnisse oder Mythen, die wir aufdecken konnten. Mich interessiert: Gab es Stereotype über Generation Z, die sich durch diese Erkenntnisse für Sie geändert haben?

David Rice: Ich muss Sie enttäuschen: Ich glaube fast nichts, was in den Medien über Generationen geschrieben wird. Als Millennial habe ich viele Klischees über meine Generation gehört – von Avocado-Toast bis zum Wohnen im Elternkeller und all das. Die Medien haben uns viel „Unfug“ nachgesagt. Jetzt sehe ich das bei Generation Z noch extremer.

Deshalb bin ich grundsätzlich sehr skeptisch bei solchen Verallgemeinerungen. Es zeigt sich meistens: Am Ende zählt das Individuum. Ja, es gibt Trends, aber jede/r ist einzigartig. Ihre Studie bestätigt genau das: Es gibt gewisse Muster, aber jeder ist unterschiedlich. Was feststeht: Diese Gruppe ist fleißig, neugierig, sie wollen genau das, was wir damals wollten und haben mit ähnlichen Herausforderungen zu kämpfen.

Mein Fazit: Man sollte solche Narrative nicht einfach glauben, bloß weil sie in großen Medien stehen oder im Fernsehen laufen. Diese Erzählungen werden dann so rasch zum Gemeingut. Mein Vater zum Beispiel übernimmt sie häufig und ich muss ihn immer daran erinnern: Sie sind einfach junge Menschen,

Nathan Blain: und die Kritik fließt, wie immer, meist von älteren zu jüngeren.

Erst seit kurzem kommt auch mal Kritik nach oben. Aber meistens trifft es die „Neuen“.

David Rice: Genau. Wie Sie sagen: Es ist mittlerweile fast wie „Generationenkrieg“. Es geht hin und her, überall. Es wird ganz schön chaotisch.

Ob das gut ist für uns als Gesellschaft?

Nathan Blain: Es wäre schade, wenn Überschriften und Lärm Organisationen davon abhalten würden, das Potenzial dieser Generation zu nutzen. Denn es gibt davon wirklich so viel zu heben.

David Rice: Ich glaube, die meisten versuchen es, aber das Bild beeinflusst trotzdem ihre Haltung oder Erwartungen.

Nathan Blain: Ja.

David Rice: Nathan, danke für Ihren Besuch heute. Das war eine tolle Unterhaltung.

Nathan Blain: Vielen Dank für die Einladung. Es hat mir sehr gefallen.

David Rice: Absolut.

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Bis zum nächsten Mal – die Feiertage stehen bevor. Was steht auf Ihrer Wunschliste?