Wie man Mitarbeiterengagement in dieser neuen Arbeitswelt maximiert

 

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Debra Corey

Oftmals haben wir im Personalwesen Umfragen durchgeführt, um an Wettbewerben teilzunehmen. Das war unser Hauptgrund. Sie wissen schon, wenn man eine Auszeichnung gewinnen wollte, musste man diese eine Umfrage machen. Und ich denke, wir müssen unsere Denkweise ändern. Und es geht zurück zu dem, was ich einmal sagte: Eine Führungskraft zu sein ist ein Privileg. Feedback und Daten sind ein Privileg. Meine besten Ideen kommen von meinen Mitarbeitenden.

Tim Reitsma

Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihr Gastgeber Tim Reitsma. Heute spreche ich mit Debra Corey — einer hochqualifizierten und preisgekrönten HR-Leaderin, Beraterin, international anerkannten Rednerin und vierfachen Bestsellerautorin — über das Thema Mitarbeiterengagement.

Und wissen Sie was? Es ist mehr als nur eine Umfrage. Wie oft holen Sie Feedback ein, hören darauf und setzen es um? Wenn Sie nur sammeln, dann ist dieser Podcast genau richtig für Sie. Bleiben Sie also dran.

Willkommen beim People Managing People Podcast, Debra. Es ist schön, dich hier zu haben. Ich freue mich sehr auf unser heutiges Thema: Mitarbeiterengagement. Das beschäftigt mich schon lange und begleitet mich auch in meiner Karriere seit vielen Jahren. Darauf werden wir noch eingehen, aber erzähl uns doch erstmal kurz von dir – womit beschäftigst du dich gerade?

Debra Corey

Also erst einmal vielen Dank für die Einladung. Ich habe mir einige deiner Podcasts angesehen und angehört und liebe die Tiefe und Breite der Themen, die ihr behandelt. Deshalb fühle ich mich geehrt, die Gelegenheit zu haben, dieses Gespräch über Mitarbeiterengagement zu führen.

Was meine aktuelle Tätigkeit betrifft: Ich befinde mich in einer neuen Phase meiner Karriere. Ich habe über 20 Jahre lang in leitenden HR-Funktionen in großen und kleinen, global agierenden Unternehmen gearbeitet. Irgendwie bin ich dann zum Bücher schreiben gekommen. Mein erstes Buch habe ich geschrieben, weil ich gerade zwischen zwei Jobs war und dachte, das setz ich mir jetzt auf die Bucket List. Ich dachte mir, ich schreibe einfach ein Buch – das habe ich gemacht, und es hat mir so viel Spaß gemacht, dass ich inzwischen mein viertes Buch veröffentlicht habe.

Um deine Frage zu beantworten, wie ich meine Zeit verbringe: Ich teile viele Einblicke, Tipps, Werkzeuge und Geschichten aus meinem neuesten Buch, aber auch aus den anderen Büchern und aus meinem eigenen Erfahrungsschatz. Ich bin heutzutage eine Art Geschichtenerzählerin vom Dienst.

Tim Reitsma

Ich liebe das. Ja, und ich weiß, dass du kürzlich ein Buch veröffentlicht hast. Herzlichen Glückwunsch zum vierten Buch! Ich habe es noch nicht gekauft, aber es steht auf meiner Leseliste und ich freue mich darauf, es zu lesen und es auch in den Shownotes zu verlinken.

Wenn Sie interessiert sind – wir stellen alle Links in die Shownotes und sagen gleich, wie Sie Debra erreichen können. Aber steigen wir ein.

Ich habe zwei Standardfragen, die ich gerne Gästen stelle. Die erste Frage ist: Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

Debra Corey

Für mich – ich gehe nochmal zurück auf das Wort, das ich vorhin schon benutzt habe: Für mich ist Führung tatsächlich eine Ehre, es ist ein absolutes Privileg, aber auch mit viel Verantwortung und Eigentum verbunden.

Und was ich im Laufe der Zeit an der Rolle einer Führungskraft beobachtet habe, ist, dass sie sich immer mehr in diese Richtung entwickelt hat. Als ich angefangen habe, lag der Anteil an Führung vielleicht bei fünf oder zehn Prozent des Jobs. Heute ist das die Stellenbezeichnung. Das ist das, worauf man sich wirklich konzentrieren sollte. So würde ich das auf hoher Ebene definieren.

Tim Reitsma

Das gefällt mir. Es geht weniger darum, im Tagesgeschäft zu stecken, sondern tatsächlich das Team zu führen.

Debra Corey

Was so offensichtlich klingt, oder? Es ist wirklich offensichtlich. Ja, tatsächlich.

Tim Reitsma

Aber trotzdem – ich verallgemeinere jetzt – aber trotzdem verfehlen wir dieses Ziel oft. Es heißt: Du bist Führungskraft, du musst dies und das tun, dann wird das Führungsthema doch wieder zu einem kleinen Teil der Rolle und ja, es hängt von der Größe des Unternehmens ab.

Vielleicht genau darauf sollte man sich aber fokussieren: Menschen zu führen, ihnen Orientierung zu geben und das Beste aus ihnen herauszuholen.

Debra Corey

Absolut. Und besonders als HR-Leader sehe ich unsere Aufgabe darin, wie wir unsere Führungskräfte entwickeln. Wir verbringen nach wie vor viel Zeit mit dem operativen Geschäft, aber inzwischen beschäftigen sich viele HR-Leute verstärkt mit der Entwicklung von Leadership-Kompetenzen und dem Set-up for Success. Ich erinnere mich an meine erste Führungsaufgabe: Ich war in den USA tätig und wurde in das Vereinigte Königreich versetzt und dort zum ersten Mal Führungskraft. Die Kombination aus neuer Rolle und neuer Kultur… Oh mein Gott, wie viele Fehler ich gemacht habe, immer und immer wieder. Aber so lernt man – aus Fehlern, und diese Fehler mache ich heute definitiv nicht mehr.

Tim Reitsma

Ja. Und das passt meiner Meinung nach direkt zum Thema Mitarbeiterengagement. Als Führungskraft geht es darum, Teams zu motivieren und zu halten. HR investiert so viel Zeit in Führungskräfteentwicklung, weil wir erst in den letzten fünf, zehn Jahren wirklich erkannt haben, dass jemand, der fachlich top ist, nicht automatisch auch eine gute Führungskraft abgibt.

Und dann werden Menschen ohne jegliche Schulung in Führungsrollen geworfen. Da gibt es noch viel zu tun.

Debra Corey

Absolut. Ich halte oft Workshops zum Thema Mitarbeiterengagement mit Management-Teams. Ich beginne mit ein paar Zahlen. Zum Beispiel gibt es einen Unterschied von 70 % bei den Engagement-Werten, je nachdem, wie die Führungskraft ist.

HR kann die besten Programme entwickeln, aber wenn die Führungskraft das Engagement nicht lebt, ändert sich nichts. Und dann gibt es Statistiken, die wir alle kennen: 75 % der Menschen verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft.

Und dann noch so lustige Statistiken: 50 % oder 55 % der Leute würden lieber für einen Roboter oder einen Fremden als für ihren Chef arbeiten. Ich will niemanden erschrecken, aber ich selbst wusste am Anfang meiner Laufbahn nicht, dass das Teil meines Jobs war. Erst als ich verstand, dass ich für das Engagement verantwortlich bin, konnte ich entsprechend agieren und diese Skills aufbauen.

Tim Reitsma

Das ist schon erschreckend. Mein Herz hat kurz ausgesetzt bei dem Gedanken, dass 50 % lieber für einen Roboter arbeiten würden. Ich überlege gerade, mich heute noch bei meinem Team umzuhören, wie sie das sehen.

Aber ja, es ist beängstigend, passt aber gut zu einer Frage, die mich in letzter Zeit beschäftigt: Was bedeutet für dich „Eine bessere Arbeitswelt schaffen“?

Debra Corey

Vieles, worüber ich schreibe und spreche, hat damit zu tun, die Welt und die Arbeitswelt aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Gerade nach den letzten Jahren mussten wir alle umdenken. Die einzige Chance, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen, ist, unsere Perspektive zu ändern.

Also – worauf schauen wir? Wie sieht unsere Welt aus? Und dann müssen wir jeden Bereich, in dem wir Menschen unterstützen und fördern, kritisch hinterfragen. Mein zweites Buch hieß auch passenderweise „Build It“, also „Bauen“, das Rebellenspielbuch für Mitarbeiterengagement.

Das gesamte Buch widmet sich der Herausforderung, alle Dinge zu hinterfragen, die ich in meiner Karriere gemacht habe. Lustig, ich habe es zusammen mit meinem früheren CEO geschrieben – er ist eher Unternehmer und Geschäftsmensch, ich dagegen bin traditionell in HR aufgewachsen. Wir haben nach jedem Kapitel gesagt: Wenn Debra Corey, traditionelle Personalerin, sich dabei nicht etwas unwohl fühlte, weil sie ihre eigene Denkweise so sehr hinterfragt, dann müssen wir das Kapitel nochmal schreiben! Das sollten wir alle machen: uns selbst herausfordern, die Arbeitswelt besser zu machen und mutig zu sein.

Am Ende meiner Vorträge spreche ich immer über das Thema Mut – warum Mut so wichtig ist und wie wir mutig sein können: Also rauf mit dem Rebellenumhang und einfach machen!

Tim Reitsma

Ich liebe dieses Bild vom Rebellenumhang und dem Mut. Wir können das Übliche nur dann herausfordern, wenn wir mutig sind. Das ist durchaus beängstigend, vor allem, wenn man Sorge hat, seinen Job zu verlieren. Aber wenn Dinge nicht funktionieren, zeigt das meist schon das Engagement – die Zahlen lügen nicht.

Wenn Führungskräfte nicht wissen, wie es dem Team geht: Wir leben in einer anderen Arbeitsära.

Debra Corey

Absolut. Und wir müssen uns immer wieder in Erinnerung rufen, warum wir das tun.

Wie du gesagt hast: Es kann schwierig sein, Gewohntes zu durchbrechen, aber wenn wir unser Ziel nicht aus den Augen verlieren, hilft das enorm und gibt uns Fokus, Energie und Leidenschaft.

Ich zeige am Ende meiner Vorträge manchmal ein albernes Video von mir am Trapez. Wenn ich mich das traue – zu schwingen, loszulassen und aufgefangen zu werden –, dann kann jeder mutig sein und Veränderungen bewirken.

Tim Reitsma

Das hängt für mich direkt mit Vertrauen im Unternehmen zusammen. Wenn das Vertrauen fehlt, ist Mut umso schwerer. Aber genau da müssen wir ansetzen – uns selbst, unser Unternehmen, die Führung fordern. Herausfordern auf konstruktive Weise, mit Daten und einem neugierigen Dialog statt Vorwürfen. Ich will jetzt auch so einen Rebellenumhang!

Debra Corey

Ich schicke dir einen mit der Post! Ich finde es super, dass du das Wort „Vertrauen“ benutzt hast, denn da beginnt und endet alles.

Ich habe schon gesehen, wie das zu positiven oder negativen Ergebnissen führt. Denn man kann noch so viele tolle Maßnahmen ins Leben rufen, wenn es an Vertrauen fehlt, wird nichts funktionieren. Ich erinnere mich an eine Produktionsstätte, bei der ich auf der Bühne stand, um ein neues, großartiges Benefit-Programm vorzustellen. Was ich nicht wusste: Dort herrschte ein massives Vertrauensdefizit gegenüber dem Management.

Kaum hatte ich angefangen, stand die hinterste Reihe mit den Stühlen über dem Kopf auf, schrie und schwenkte die Stühle in meine Richtung. Sie haben mich regelrecht verfolgt und mir zugerufen, dass sie mir nicht trauen. Das war eine herbe Lektion in Sachen Vertrauen. Beim nächsten Mal habe ich das Gespräch mit den Leuten aus der letzten Reihe gesucht und in fünf Minuten Vertrauen aufgebaut, damit sie mir auf der Bühne nicht mehr das Leben schwer machten. Eine wichtige Lektion zur Bedeutung von Vertrauen.

Tim Reitsma

Es hängt eben alles mit Engagement zusammen: Wenn wir eine Umfrage machen und das Engagement scheinbar richtig gut ist, aber eigentlich kein Vertrauen da ist – wie ehrlich fallen die Antworten dann wohl aus? Bei kleinen Teams ist Anonymität kaum möglich. Vertrauen ist die Grundlage. Die große Frage ist also: Wie baut man Vertrauen auf? Das wäre ein Thema für eine eigene Podcast-Serie!

Bleiben wir aber beim Mitarbeiterengagement – wie definieren wir das? Es ist mehr als eine Umfrage. Wer jetzt zuhört und eine Engagement-Umfrage plant, Engagement bedeutet für mich viel mehr. Was sagst du dazu, Debra?

Debra Corey

Stichwort Umfragen – lass uns trotzdem erstmal klären, was Mitarbeiterengagement ist. Wir haben in unserem Buch „Build It“ lange an einer Definition gefeilt.

Im Buch definieren wir einen engagierten Mitarbeitenden auf drei Arten: Erstens, er oder sie versteht die Richtung des Unternehmens – also: Es gibt Vertrauen und die Beziehung stimmt. Zweitens: Er oder sie weiß, wo der eigene Platz ist. Oft sind wir gut darin, Ziel und Mission zu kommunizieren, aber die Mitarbeitenden wissen nicht, wie sie selbst ins Puzzle passen.

Drittens: Ein engagierter Mitarbeitender setzt sich aktiv für den Unternehmenserfolg ein. Nicht im Sinne von Überstunden, sondern dass er oder sie Verantwortung übernimmt und weiß, wie eigenes Handeln zum Unternehmenserfolg beiträgt. Nach den letzten zwei Jahren habe ich noch einen vierten Punkt hinzugefügt: Ein engagierter Mitarbeitender spürt, dass sich das Unternehmen wirklich um ihn oder sie kümmert.

Ich habe das an meinem Nachbarn erlebt: Von voller Engagement zu völliger Demotivation, weil das Gefühl fehlte, vom Arbeitgeber wertgeschätzt zu werden. Gerade in der Pandemie ist das oft aufgefallen. Viele Unternehmen haben sich gekümmert, aber da, wo es fehlte, suchen die Mitarbeitenden das Weite.

Tim Reitsma

Das ist echtes Kümmern, ja. Gerade in den letzten Jahren gefragt: Kümmerst sich das Unternehmen um dich und deine Familie, wenn du erkrankst? Ein Beispiel aus meinem Leben: Ich leide an Morbus Crohn. Vor einiger Zeit musste ich für längere Zeit aussetzen. Nach einem Krankenhausaufenthalt kam ich nach Hause, meine Frau und Kinder waren da – und auf der Türschwelle standen Kisten. In ihnen waren Lebensmittel, von meinem Unternehmen, meinem Chef! Er wollte nicht nur mir helfen, sondern auch meine Familie unterstützen. Meine Kinder waren ganz aus dem Häuschen wegen all der Snacks. Was meinen Sie: War ich danach engagiert? Absolut.

Manch einer sagt: So ein Paket kostet doch. Aber die Kosten für fehlendes Engagement sind viel höher – da bin ich überzeugt. Würdest du das unterschreiben?

Debra Corey

Unbedingt. Demotivation wirkt sich extrem aus. Wer nicht engagiert ist, zieht andere mit runter – es ist wie ein Schneeballeffekt.

Vergleiche das mit meiner Nachbarsgeschichte: Während es dir geholfen wurde, sagte der Chef meines Nachbarn nach dem Lockdown, er müsse trotz Krankheit jetzt täglich nach London ins Büro kommen. Mein Nachbar sagte: Ich fühle mich sehr unsicher, mein Immunsystem ist schwach, ich habe vier kleine Kinder – ich habe Angst. Sein Chef erwiderte nur: Pech gehabt, das ist jetzt die neue Welt. Komm zurück in die Arbeit.

Vergleiche das mit deinem tollen Chef. Der hat verstanden, wie du und deine Familie ticken – und das kostet im Vergleich zur Kündigung praktisch nichts.

Tim Reitsma

Es tut mir leid für deinen Nachbarn. So zerstört man Engagement sofort. Da sucht man schnell das nächste Jobangebot.

Debra Corey

Absolut. Und dann verliert das Unternehmen Mitarbeitende, die vorher engagiert waren. Ich zeige bei Vorträgen gern Bilder von demotivierten Mitarbeitenden – nach dem Motto: Was passiert wirklich? Zum Beispiel dieses Foto mit der gelben Linie auf der Straße – ein Ast liegt im Weg, aber statt ihn wegzuräumen, wird die Linie drum herumgezogen. Ein demotivierter Mitarbeiter macht nur noch Dienst nach Vorschrift. Und das kann viel Schaden anrichten. Demgegenüber stehen Geschichten wie von Zappos: Eine Mitarbeiterin bekam einen Anruf – jemand musste sechs Paar Schuhe und sechs Kleider zurückgeben. Statt einfach abzuwickeln, fragte sie nach und erfuhr, dass die Hochzeit der Kundin kurz vorher abgesagt wurde. Sie schrieb eine handgeschriebene Karte und schenkte ihr einen Wellness-Gutschein. So werden neue Kunden gewonnen durch echtes Engagement.

Tim Reitsma

Es geht also über die bloße Umfrage hinaus – und Umfragen bieten immer nur einen Momentaufnahme. Wir wissen nicht, was am Tag der Befragung im Leben einer Person los war. Vielleicht läuft sie morgens im strömenden Regen zur Arbeit, hat nasse Füße und muss dann eine Umfrage ausfüllen. Kein Wunder, wenn das Ergebnis negativ ausfällt!

Deshalb: Eine einzelne Momentaufnahme misst kein Engagement. Wie kommen wir von der Messung zu echtem Engagement, zu einer Kultur wie bei Zappos, mit Autonomie, Sinn und Freiheit? Wie starten wir?

Debra Corey

Für mich ist der Schlüssel ein vielfältiger Ansatz. Nicht nur auf eine Maßnahme setzen! Die jährliche Umfrage kann sinnvoll sein, aber es braucht weitere Wege, Feedback zu sammeln. Besonders wichtig ist: Warum mache ich die Umfrage überhaupt? Ich will Chancen, Sorgen und Änderungsbedarf erkennen. Also: Ich bin ein Fan davon, einfach raus zu den Leuten zu gehen, z.B. als ich bei GAP gearbeitet habe, habe ich im Laden Klamotten gefaltet und mich einfach zu den Mitarbeitenden gestellt – nicht undercover, sondern offen. Auch Fokusgruppen-Sessions oder Gespräche mit den Teams helfen. Nach den Umfragen ist es dann aber entscheidend, mit den Ergebnissen etwas zu tun – das wird oft vernachlässigt. Wenn Daten neun Monate alt sind, bevor jemand etwas umsetzt oder informiert, fühlt man sich als Mitarbeiter nicht ernst genommen! Also: Ergebnissoffen und transparent weiterarbeiten – auch ehrlich erklären, warum Dinge manchmal nicht möglich sind und dann gemeinsam nach anderen Lösungen suchen.

Tim Reitsma

Du triffst den Nagel auf den Kopf: Es geht darum, etwas mit den Daten zu machen – sonst sinkt die Teilnahmebereitschaft. Wir haben z.B. nach Rückgang der Rücklaufquote einfach mal gefragt: Warum macht ihr nicht mehr mit? Antwort: Es passiert eh nichts. Also fügten wir Fragen hinzu: Was könnten wir anders machen? Welche Auswirkungen können wir unmittelbar erzielen? Die Ideen waren großartig und wir mussten priorisieren. Oft war das Hauptthema: Unsere Führungskräfte brauchen mehr Training. Und das haben wir dann auch gemacht.

Du hast noch etwas Wichtiges angesprochen: Den Kontakt. Raus aus dem Büro, gerade in der hybriden Arbeitswelt. Wie schafft man es, regelmäßig Kontakt zu halten?

Debra Corey

Ich komme nochmal auf etwas zurück: Die Denkweise muss sich ändern. Im HR haben wir häufig Umfragen gemacht, weil wir es mussten oder um Preise zu gewinnen. Das muss sich ändern. Führung ist ein Privileg, Feedback ebenso. Meine besten Ideen kommen von meinen Leuten.

Ich freue mich, wenn ich nach einer Umfrage 50 Seiten handschriftlicher Vorschläge bekomme. Das ist ein Geschenk! Das muss man erstmal wertschätzen und annehmen.

Tim Reitsma

Das ist eine echte Denkweise. Und das Feedback ist Gold wert, nichts Belastendes. Meine Frage drehte sich auch darum, wie man als Führungskraft Zeit schafft für Engagement.

Wie gelingt es, echtes, brauchbares Feedback zu bekommen, wenn alle bloß sagen: Es läuft alles gut?

Debra Corey

Interessant, mein Mann ist Führungskraft – wir diskutieren oft darüber. Er hat viele Ingenieure, die auf „Alles gut“ antworten. Man muss nachbohren: „Beschreibe mir, was gut ist!“ Immer weiter hinterfragen – das sogenannte 5-Why-Prinzip. Menschen müssen spüren, dass wirkliches Interesse dahinter steht, nicht nur, weil es eben so im Fragebogen stand. Wenn etwas nicht gut läuft: Darüber ehrlich sprechen. Möglichst offen und tiefer nachfragen.

Tim Reitsma

Oft stellt man diese geschlossene Frage: „Wie geht's?“ – „Gut.“ Das hat fast seine Bedeutung verloren. Es gibt auch Online-Tools, zum Beispiel Checking In – da beurteilt man die eigene Energie auf einer Skala von 1 bis 10, beschreibt sie mit einem Wort. Anfangs wirkt das komisch, aber über die Zeit wächst das Vertrauen. Dann sagt man auch mal ehrlich: Heute bin ich eine Sechs, hab Kopfschmerzen. Dann fragt man als Team: Wie können wir dich unterstützen?

Debra Corey

Absolut. Wer solche Fragen stellt, sollte auch wissen, warum er sie stellt – und entsprechend reagieren. Wenn die Energie niedrig ist, sollte aktiv Unterstützung angeboten werden.

Tim Reitsma

Genau, nicht nur abfragen und dann beiseitelegen! Ich habe das kürzlich in einem Management-Meeting eingeführt: Jemand meinte hinterher, die Rückfrage hätte zum Nachdenken angeregt. Man wusste anschließend, mit wem man reden sollte. Also: Was mache ich mit den Ergebnissen? Wenn ich nichts damit mache, brauche ich nicht zu fragen.

Debra Corey

Und ich bin eigentlich ein Zahlenmensch. Ich liebe Daten und Statistiken. Aber ich habe gelernt, Zahlen nicht nur schwarz-weiß zu sehen. Man muss sie aus unterschiedlichen Richtungen betrachten. Ich habe einmal bei einer Anerkennungsinitiative eine positive Gesamttendenz gesehen, aber im Detail hatte in einem Land niemand das Tool genutzt! Also: Tiefer in die Daten schauen, nicht nur Mittelwerte betrachten.

Tim Reitsma

Nicht nur die Überschrift lesen! Unsere Gesellschaft ist auf Schlagzeilen fixiert – wir lesen die Headline, das war's. Genauso bei Daten. Doch oft sieht man erst beim genaueren Hinsehen, wo Handlungsbedarf ist. Manchmal entdeckt man in den Details Dinge, die Veränderungen brauchen.

Wenn also jemand ein Engagement-Projekt startet: Wo beginnt man? Was kann man tun, um Engagement zu fördern?

Debra Corey

Der Ausgangspunkt ist zuhören und verstehen.

In meinem zweiten Buch „Build It“ stellen wir das „Engagement-Bridge-Modell“ vor. Es enthält zehn Bereiche, mit denen man Mitarbeitende einbeziehen kann: Kommunikation, Werte, Anerkennung, Vergütung, Benefits etc.

Wenn mich jemand fragt: Wo soll ich anfangen? Dann sage ich: Finde heraus, wo die Schmerzpunkte liegen. In meinem letzten Unternehmen war das Thema Wertschätzung ein Problem, also startete ich dort. Jedes Unternehmen ist verschieden – du musst wissen, was aus Menschen- wie aus Geschäftssicht Priorität hat und darauf aufbauen.

Tim Reitsma

Herzlichen Dank für deine Einblicke! Auch ich leite ein kleines Team und habe nun viele Ideen, wie ich Engagement verbessern kann: Zuhören, fragen: Was läuft gut, was nicht? Ganz ehrlich. Wenn HR hört: Das Team fühlt sich nicht wertgeschätzt, reagieren viele Führungskräfte erstmal defensiv: „Was?! Ich sage doch ständig Danke!“ Besser wäre zu fragen: „Erzähl mehr!“, wie du sagst: Die 5 Whys.

Warum denken sie so? Was steckt dahinter? Und auch wenn die erste Reaktion „stellt euch nicht so an!“ ist: Das Gefühl zählt.

Debra Corey

Es ist wie der Rebellenumhang – aber man sollte auch den „Verteidigungsumhang“ ablegen. Nicht defensiv reagieren, sondern offen sein. Ich hatte neulich jemand, der sich darüber beklagte, dass keiner die 360°-Feedbackbögen ausfüllt, und meinte: „Dann verschicke ich sie eben zum achten Mal!“ Aber man sollte lieber verstehen, warum niemand ausfüllt! Liegt es an mangelndem Vertrauen? Liegt es daran, dass wirklich alles passt, die Leute kein Feedback geben müssen? Man muss dem auf den Grund gehen, auch mit den 5 Whys.

Was ich noch allgemein anmerken möchte: Unabhängig davon, wo Sie starten, sollten alle Firmen aktuell besonders auf Kommunikation achten. Im Engagement-Bridge-Modell heißt ein Punkt „Offene und ehrliche Kommunikation“. Das bildet Vertrauen, ist die Grundlage für alles. Wenn wir keine offene und ehrliche Kommunikation schaffen, werden wir niemals echtes Engagement und Vertrauen haben. Das ist das A und O überall.

Tim Reitsma

Absolut, das wäre sogar eine eigene Podcastfolge wert! Es gibt so viele Beispiele – gute wie schlechte. Und offene Kommunikation ist essenziell – nicht nur die guten, sondern auch unangenehme Dinge gehören auf den Tisch.

Debra Corey

Wir gehen im Buch ziemlich direkt damit um: Hören Sie auf, Ihre Leute anzulügen! Klassiker: „Susie verlässt das Unternehmen, um mehr Zeit mit der Familie zu verbringen.“ Das glaubt doch niemand! Die Leute machen sich ohnehin ihre eigenen Gedanken. Also sagen Sie lieber gleich die Wahrheit.

Tim Reitsma

Ja, die Wahrheit zu sagen fühlt sich manchmal komisch an, aber das ist Ehrlichkeit. Zudem gehört dazu, Verantwortung zu übernehmen: „Wir haben eine Führungskraft entlassen“ – statt einer Ausrede. Nur so kann man es wirklich ändern.

Debra Corey

Es ist wie ein Dominoeffekt: Wenn jemand merkt, dass eine Führungskraft geht, wird sofort spekuliert. Ich habe schon die verrücktesten Gerüchte gehört: Reorganisation, Standortschließung, Massenentlassungen – dabei passt es einfach manchmal nicht. Es reicht, das ehrlich zu sagen, respektvoll damit umzugehen und sogar beim Ausscheiden Engagement zu zeigen – das schafft eine gesunde Kultur.

Tim Reitsma

Und das ist wieder ein direkter Link zum Engagementthema: Ohne Kommunikation füllen wir die Lücken automatisch mit Gerüchten. Sieht man drei Leute ausziehen oder fehlen sie plötzlich im virtuellen Raum, werden die absurdesten Geschichten erfunden, bis am Ende das ganze Team panisch ist! Oft steckt ein legitimer Grund dahinter, der das Unternehmen sogar voranbringen kann.

Debra Corey

Eine Anekdote dazu: Mein Co-Autor, der CEO, hatte seinen Kalender eine Zeitlang verborgen, weil ihm ständig Meetings reingelegt wurden. Die Gerüchte, die dann im Umlauf waren, waren unglaublich – dabei wollte er nur ungestört arbeiten und hatte schlicht kommuniziert, dass Meetings nicht einfach wild eingetragen werden sollen. Ein perfektes Beispiel für Gerüchte bei fehlender, klarer Kommunikation.

Tim Reitsma

Genau, und stellen wir uns vor, drei Tage später läuft eine Engagement-Umfrage…

Debra Corey

Absolut, absolut!

Tim Reitsma

Es hängt alles zusammen.

Debra, danke dir! Du hast deine Bücher und das Engagement Bridge Modell erwähnt. Wir verlinken alles in den Shownotes. Wer mit Debra in Kontakt treten möchte: Über ihre Website und natürlich LinkedIn.

Gibt es zum Abschluss noch einen Gedanken, den du unseren Zuhörenden mitgeben möchtest?

Debra Corey

Meine erfundene Jobbezeichnung ist Chief ‚Pay it Forward‘ Officer. Du hattest meine Website erwähnt: Unter „Free Resources“ gibt es Materialien – beispielsweise zum Engagement Bridge Modell –, die Kunden helfen, den Einstieg zu finden. Es gibt außerdem weitere Ressourcen, wie Unternehmen ihre Werte während der Pandemie gelebt haben. Alles kostenlos – nicht mal eine E-Mail-Adresse ist nötig, so wichtig ist mir der freie Zugang.

Tim Reitsma

Das findet man unter debcohr.com – D E B C O H R .com. Schauen Sie vorbei! Tolle Ressourcen.

Herzlichen Dank, Debra, dass du dir die Zeit genommen hast, Geschichten und Weisheiten mit uns zu teilen. Wir freuen uns über Ihr Feedback: Besuchen Sie peoplemanagingpeople.com, drücken Sie auf Kontakt oder schreiben Sie mir auf LinkedIn. Auch Themenvorschläge sind willkommen! Ein Teil von Engagement ist Feedback, und ich brauche Feedback, um mich weiterzuentwickeln.

Danke, Debra, dass du heute dabei warst.

Debra Corey

Du wirst auch wirklich was mit dem Feedback machen, oder?

Tim Reitsma

Absolut.

Wir sammeln das Feedback nicht einfach nur in einem Google Sheet, sondern nutzen es, um unser Angebot auszurichten. Danke, dass du das nochmal angesprochen hast, Debra. Ich liebe es.

Debra Corey

Vielen herzlichen Dank.

Tim Reitsma

Und danke an alle fürs Zuhören!

Debra Corey

Tschüss.