Engagement neu definieren in einer Post-Trust-Ära

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Kamaria Scott: Ich denke nicht, dass Entlassungen an sich schlecht sind, aber das Wie ist entscheidend. Und wenn Sie nicht in Ihre Menschen investiert haben, damit sie einen anderen Job finden können, wenn Sie kein Abfindungspaket bereitgestellt haben, dann haben Sie sich nicht um diese Menschen gekümmert und ich kann meine Zukunft Ihnen nicht anvertrauen.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze aufzubauen. Mein Name ist David Rice. Ich bin wie immer Ihr Gastgeber. Mein heutiger Gast ist Kamaria Scott. Sie ist Gründerin und CEO von Enetic und die Schöpferin des Manager Momentum Operating System.

Wir sprechen heute über Engagement, den psychologischen Vertrag und vieles mehr. Das ist der erste Teil eines zweiteiligen Gesprächs. Teil zwei erscheint in Kamarías Podcast „Manager-to-Manager“. Halten Sie also Ausschau danach. Ich werde es später ankündigen, aber ich werde sicherstellen, dass wir darauf zurückkommen, damit Sie es nicht vergessen, liebe Zuhörer*innen. Aber starten wir einfach direkt.

Willkommen! Schön, Sie in der Sendung zu haben.

Kamaria Scott: Oh, danke. Ich freue mich, hier zu sein. Danke, dass ich dabei sein darf.

David Rice: Zuhörer*innen, zum Kontext: Wir haben uns kürzlich auf einer Konferenz namens Running Remote kennengelernt und sofort verstanden. Und ja, wir möchten über Führung und einige wichtige aktuelle Themen sprechen, und hier will ich gleich loslegen.

Kamaria Scott: Ja. Bevor Sie anfangen, möchte ich noch zum Kontext beitragen, weil wir uns zwar bei Running Remote kennengelernt haben, aber ich glaube das Interessante war, dass wir beide darauf fokussiert waren, wie es ist, Menschen zu führen und wie Arbeit sich verändert. Unsere Verbindung entstand sofort, weil Running Remote eine einzigartige Konferenz war, da sie sich dem entgegensetzte, was wir derzeit häufig im Arbeitsumfeld sehen: Menschen werden gezwungen, ins Büro zurückzukehren, doch diese Konferenz drehte sich darum, frei zu bleiben und trotzdem Arbeit zu schaffen.

David Rice: Und ich dachte: "Dafür bin ich hier."

Kamaria Scott: Meine Leute auch nicht.

David Rice: Ja. Es war für mich, als hätte ich die Stimmen gefunden, die ich gesucht habe.

Ja, auf der Konferenz gab es viele verschiedene Themen. Eines davon war Engagement. Jeder macht sich Sorgen um Engagement, beobachtet einen Rückgang der Produktivität im Vergleich zu vor ein paar Jahren – direkt nach der Pandemie war die Produktivität recht hoch, oder?

Jetzt gibt es die Angst, dass Menschen weniger engagiert sind. Ich möchte eigentlich ganz einfach beginnen – mit der Frage: Was bedeutet Engagement für dich? Wie hat sich diese Definition über die Zeit verändert?

Kamaria Scott: Ja, okay, für diejenigen, die mich nicht kennen: Ich bin Arbeits- und Organisationspsychologin und ein kleiner Nerd.

Wenn wir über Arbeitnehmerengagement sprechen, stammt das eigentlich aus einer Studie von David Kahan, der ursprünglich über Arbeitszufriedenheit sprach. Es geht im Prinzip um die Zugehörigkeit, die Menschen zur Arbeit und zum Arbeitsplatz haben. Auf die Frage, was Engagement ist, sage ich: Es ist die Energie, die man auf etwas verwendet. Es gibt aber viele verschiedene Definitionen von Engagement. Blessing White nannte es die Schnittmenge dort, wo die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und die der Organisation erfüllt sind. Das ist der Bereich, an dem beide Seiten – hoch engagierte, hoch produktive Mitarbeitende und eine engagierte Organisation – bekommen, was sie brauchen.

Es gab auch mal ein Unternehmen, ich erinnere mich leider nicht an den Namen, das ein Drei-Ebenen-Modell hatte: Engagement in Bezug worauf? Die Arbeit, das Umfeld, das Team. Das gefiel mir gut, weil es die Zugehörigkeit zu diesen drei Aspekten beleuchtete.

Kurz und knapp: Engagement ist einfach das Maß für die Zugehörigkeit zu dem Arbeitsplatz und der Arbeit, die man leistet.

David Rice: Als ich ins Personalwesen kam, entwickelte sich das gerade zu dem dreigeteilten Verständnis: Wie engagiert bist du in Bezug auf Sinn, Team, das Unternehmen und seine Mission.

Das ist die komplizierteste und schwerste Version dieses Konzepts.

Kamaria Scott: Genau das fand ich so großartig. Mir gefiel, dass man beim Einen engagiert sein kann und beim Anderen nicht. Ich bin jemand, der immer mit der eigenen Arbeit beschäftigt ist – manchmal interessiert mich nicht, was die Organisation tut. Solange meine Arbeit spannend ist, bin ich zufrieden. Was auf Team-Ebene passiert, das ist das Engagement, über das wir meist sprechen – der Alltag. Und dann ist die Frage: Wie sehr fühlt man sich mit der Organisation im Ganzen verbunden? Da sind viele eher indifferent.

Das ist interessant, denn so weiß man, worauf man sich konzentrieren muss, wenn man etwas verändern will.

David Rice: Oh, da bin ich voll bei Ihnen. Ich erinnere mich an Zeiten, als ich verantwortlich war, zum Beispiel für eine Taskforce. Alle waren sehr engagiert und investierten sich in dieses Projekt, das wirklich etwas bewegen sollte. Aber im Rest des Unternehmens dachten viele: Das ist alles kaputt, ich weiß es nicht.

Kamaria Scott: Ja, keine Ahnung. Soll ich da wirklich mitmachen? Mir egal, was da sonst noch läuft.

David Rice: Wir haben vorher kurz über den psychologischen Vertrag gesprochen und wie dieser sich verändert hat.

Kamaria Scott: Ja, genau. Deshalb gefällt mir das Bild mit den drei Ebenen so gut. Wenn ich an organisationale Verbundenheit denke, denke ich an den psychologischen Vertrag, denn das ist für mich der Inbegriff davon: Diese Beziehung, diese unausgesprochene Vereinbarung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, die es seit Beginn des Arbeitslebens gibt. Früher war das: Wenn du als Beschäftigter dich kümmerst, sorgt der Arbeitgeber später für dich. Es war ein gemeinsames Verständnis – wir sind gemeinsam unterwegs, geben und nehmen beide etwas und kommen so ans Ziel.

David Rice: Ich finde es spannend, wie oft dieser Vertrag gebrochen wurde. Immer mehr Freie, Gig-Worker, Selbstständige – ich denke an die Langzeitfolgen. Es gibt eine gewisse Begeisterung, die ich nicht ganz nachvollziehen kann, denn aus Organisationensicht verstehe ich das nicht immer. Es spart vielleicht kurzfristig Geld, aber es wird mehr gekostet und das Vertrauen entsteht nie wirklich. Es bleibt eine Transaktion, was für Beschäftigte ok sein mag, denn sie müssen sich nicht ums Drumherum kümmern.

Kamaria Scott: Das Leitmotiv für mich ist: Intentionalität, also Absicht. Sich klar sein, was man aus der Beziehung will. Viele Organisationen begannen, über Engagement zu sprechen, aber anfangs ging es nie um Loyalität oder Produktivität – die Forschung im Ursprung hatte mit Sommercamp-Kindern zu tun und wie sehr sie ihre Aufgaben mochten, es ging nicht um Loyalität zum Unternehmen. Später haben Unternehmen das daraus gemacht, weil Loyalität zum Beispiel zu Lohnstagnation führt: Wer bleibt, bekommt nur jährliche Mini-Erhöhungen, ich muss keine Marktlöhne für Neue zahlen. Aber das war der Kontext vor dem technischen Wandel.

Heute ist eine dritte Partei auf dem Spielfeld: Technologie. Das heißt, Unternehmen können Kosten sparen, weniger Leute beschäftigen, Sozialleistungen kürzen, keine betriebliche Altersvorsorge mehr. Das Beziehungsmodell "Ich kümmere mich jetzt um dich, dann kümmerst du dich später um mich" entfällt – es gibt kein später mehr. Gig-Arbeit ist sehr transaktional. Die Frage ist: Will man das wirklich? Und Engagement in der Arbeit – das sollte auch bei Auftragnehmern bedacht werden, sonst riskieren Unternehmen, keine beste Leistung zu erhalten.

David Rice: Es gibt noch einen anderen Aspekt: Lange war Auftragsarbeit für Individuen attraktiv, da man besser verdienen konnte. Doch mit Technik und Automatisierung verlieren Skills ihren Wert, Preise geraten unter Druck und das Honorar wird geringer. Wenn jemand weder in der Arbeit engagiert noch mit dem Unternehmen verbunden ist – dann wird es für beide Seiten wenig attraktiv.

Kamaria Scott: Die Frage ist wirklich: Wo gehen wir hin? Deshalb fokussiere ich mich auf Intentionalität. Ich hasse es, irgendwo zu landen, wo ich nie hinwollte. Beispiel: In China hat man jetzt einen Putzroboter fürs Hotel gebaut. Ich lebe in Zentralflorida, einer Hochburg der Hotellerie. Was passiert, wenn solche Roboter Menschen ersetzen? Wir denken über KI nach, aber selten darüber, was sie in der "realen Welt" bewirkt – es geht nicht nur um Gig-Arbeit, sondern auch um fahrerlose Autos, Roboter beim Putzen. Wird es einen Stopp geben oder automatisieren wir alles, bis nichts bleibt? Bedeutet das das Ende des psychologischen Vertrags – dass wir uns nicht mehr um Menschen kümmern und um ihren Wunsch/Bedarf zu arbeiten?

David Rice: Ein Punkt, der immer wieder aufkommt, ist der Vertrauensverlust. Kürzlich gab es ein Event zum Thema Entlassungen und immer kommt die Frage nach Vertrauen. Es gab in den letzten zwei Jahrzehnten mehrere Ereignisse, die das Vertrauen beeinflusst haben, etwa die große Rezession. Wie hat das deiner Meinung nach die Erwartungen an Vertrauen im Unternehmen verändert? War das ein Wendepunkt fürs Engagement?

Kamaria Scott: Absolut, das war für mich immer eine Herausforderung. Als Arbeitspsychologin beschäftigte ich mich immer mit Engagement. Am Ende sollte Engagement zu Loyalität führen, mit Vertrauen als Basis des psychologischen Vertrags. Mit der großen Rezession gab es den Moment der Erkenntnis, dass die Beziehung nicht mehr dieselbe war und die Versprechen nicht stimmten.

Ich sage immer, ich bin die "Layoff-Queen" – ich habe drei Entlassungen erlebt, die erste während der Rezession, und mir wurde zum ersten Mal klar: Meine Leistung zählt nicht. Wir erzählen Mitarbeitern, dass Leistung belohnt wird, aber bei Entlassungen geht es rein ums Geld. Selbst ein*e Hochleister*in ist nicht sicher. Das bricht das Vertrauen in die Fürsorge der Organisation.

Früher konnte man bei Entlassungen manchmal nur einen Monat Abfindung bekommen, wenn überhaupt, oder stand morgens vor verschlossenen Türen. Das ist ein klarer Bruch des psychologischen Vertrags. Selbst bei Entlassungen sollte fair und fürsorglich gehandelt werden – zum Beispiel durch Weiterqualifizierung oder anständige Abfindung, damit Betroffene eine neue Stelle suchen können. Ohne das gibt es kein Vertrauen in die Zukunft mit dem Arbeitgeber.

Ich nenne das "nicht erwiderter Altruismus" – man erwartet als Unternehmen Opfer von Beschäftigten, opfert aber selbst nichts. Die Rezession hat gezeigt: Das stimmt so nicht mehr.

David Rice: Ja, es gab damals krasse Beispiele. Ich erinnere mich, dass jemand erfuhr, dass er entlassen wurde, weil sein Firmenausweis plötzlich nicht mehr funktionierte.

Kamaria Scott: Oder Mitarbeiter standen vor verschlossenen Türen. Das sind echte Menschen mit echten Leben und Verpflichtungen, deren Gehalt abrupt endet und sie wussten nicht einmal davon. Solches Verhalten ist heute verbreiteter. Beschäftigte werden nicht mehr als Menschen gesehen. Auch die Sprache verändert sich: Als wir Mitarbeitende plötzlich "Ressourcen" nannten, arbeitete ich in einem Tech-Unternehmen. Ab dem Moment wird es einfacher, Menschen als austauschbar zu betrachten und so auch harsche Entscheidungen zu treffen – obwohl Unternehmen aus Menschen bestehen.

David Rice: Philosophisch betrachtet: Ein Unternehmen existiert nur, weil wir zusammenarbeiten können. Im Tierreich gibt es nichts Vergleichbares zu einem Unternehmen mit Direktoren, nichts davon.

Kamaria Scott: Und Bereichsleiter ...

David Rice: Genau, das gibt's dort nicht. All das hat nur Wert, wenn es für Menschen Wert hat.

Abgesehen davon ist das Unternehmen nur eine Vorstellung, keine reale Entität. Es kann zerstört werden und niemand stirbt deswegen.

Kamaria Scott: Ich möchte auf das Thema Vertrauen zurückkommen. Ich schreibe gerade ein Kapitel darüber für ein Leadership-Buch. Oft reden wir davon, dass Vertrauen von Beständigkeit und Kompetenz abhängt. Aber eigentlich ist Vertrauen das Vertrauen auf ein bestimmtes Ergebnis. Man kann jemanden auch darin vertrauen, dass er schlecht handelt, weil er es immer wieder getan hat. Vertrauen ist also nicht neutral. Eigentlich geht es darum: Vertraue ich darauf, dass jemand das Richtige für mich tut? Das wird zum Hauptthema, auch bei KI und wenn Leute ins Büro gezwungen werden: Tue ich das für die Beschäftigten oder nur für mich?

Ich will sicher sein, dass bei einer etwaigen Kündigung mit mir und meiner Lebensleistung respektvoll umgegangen wird. Bei meiner zweiten Entlassung bekam ich z.B. sechs Monate Gehalt und Krankenversicherung weiter. Ich war fast glücklich! Denn ich musste mir keine Sorgen machen, unter der Brücke zu landen. Das war Fairness.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: Für mich ist Vertrauen genau diese Richtungsfrage: Kann ich darauf vertrauen, dass beide Seiten, Unternehmen und Beschäftigte, sich korrekt verhalten? Leider sprechen wir selten darüber.

David Rice: Ein Punkt, der selten thematisiert wird: Menschen sind bereit, zu vertrauen, wenn sie das Gefühl haben, dass sich das Engagement für sie lohnt. Wir sprechen viel über Engagement als psychologische Kennzahl, als Gefühl, als Ziel, als Wettbewerbsvorteil, als Produkt – aber bieten wir den Leuten überhaupt etwas, das sie wirklich engagiert?

Gerade mit der Technik glaube ich: oft nein.

Kamaria Scott: Das war schon immer so, Technik macht es sichtbarer. Ich liebe meine Arbeit, aber meaningful work heißt für mich: Was bedeutet MEINE Arbeit MIR? Unternehmen haben das oft instrumentalisiert: „Sag den Leuten, was ihre Arbeit zum Unternehmenserfolg beiträgt.“ Aber niemanden interessiert das wirklich! Sinnhaft ist, was für mich persönlich Bedeutung hat.

Meine eigene Karriere war immer dann erfüllend, wenn ich Menschen helfen konnte, ihre Potenziale zu entfalten und bessere Arbeitsplätze zu gestalten. Organisationen, die mir das ermöglichen, machen mich glücklich. Leider wenden sich Unternehmen meist davon ab und betrachten Arbeit rein als Aufgabe, splitten Projekte auf und entziehen Verantwortung und Gestaltung. Menschen können so den Sinn nicht mehr erkennen und empfinden ihre Tätigkeit als monoton und bedeutungslos.

David Rice: Und Führungskräfte beklagen dann, dass Mitarbeitende den Überblick nicht haben – dabei erlauben sie ihnen gar nicht, das große Ganze zu sehen. Mein Beispiel: Stell dir vor, du baust ein Haus aus Ziegeln, darfst aber nur den Mörtel mischen – wie solltest du verstehen, was der richtige Mörtel ist?

Kamaria Scott: Genau, man kann die eigene Wirkung gar nicht nachvollziehen. Ich habe immer Jobs geliebt, in denen ich alles aus einer Hand machen durfte. Mein Traumjob erlaubte es mir, eine Organisationsweite Engagement-Umfrage zu starten, Daten zu analysieren, Programme für Führungskräfte zu entwickeln. Es war spannend, neu, vielseitig! Später war ich bei einem anderen Arbeitgeber nur noch für einen Teilprozess zuständig – entweder Trainerin, Designerin oder Coach, aber nie mehr das Ganze. Dadurch schwindet das Verständnis für das Gesamtsystem und damit auch das Engagement.

David Rice: Zum Schluss eine Frage: Angenommen, du darfst heute den psychologischen Vertrag für die heutige Belegschaft neu schreiben – nach all den Entlassungen, Umstrukturierungen und Krisen. Wie würde er lauten?

Kamaria Scott: Soll ich beschreiben, wie er IST oder wie er SEIN SOLLTE?

David Rice: Wie er sein sollte.

Kamaria Scott: Aus meiner Sicht sollte er so lauten: Wir schaffen Win-Win-Situationen für beide Seiten. Wir finden heraus, wie jede*r Einzelne bestmöglich wachsen kann – persönlich wie beruflich – und bringen das in Einklang mit dem, was die Organisation braucht. Wir arbeiten zusammen, solange es für beide Sinn ergibt. Dauer spielt keine Rolle mehr, aber wir begegnen uns auf Augenhöhe und behandeln uns gegenseitig fair – nicht wie in einer einseitigen Beziehung, sondern beide Seiten sind ehrlich und gleichberechtigt.

David Rice: Großartig.

Zum Abschluss – Jede*r Gast darf Werbung für etwas machen. Wo findet man Sie, Kamaria, und womit beschäftigen Sie sich aktuell?

Kamaria Scott: Man findet mich – wie alle Menschen aus dem Arbeitskontext – auf LinkedIn: Kamaria Scott. Vernetzen Sie sich gern! Ich liebe Gespräche über die Zukunft der Arbeit, Engagement und insbesondere über Führungsqualitäten, weil ich glaube, dass Führungskräfte der Schlüssel zu all dem sind. Außerdem finden Sie mich unter managermomentum.com – da erfahren Sie, wie ich Führungskräfte unterstütze.

Und ganz bald gibt es das erste Manager-to-Manager Summit, bei dem wir besprechen, wie Führungskräfte gesunde, leistungsstarke Teams aufbauen – im Teamwork mit HR und der Geschäftsleitung. Bleiben Sie dran!

David Rice: Wunderbar. Zum Abschluss: In jedem Podcast, darf der Gast mir eine beliebige Frage stellen – egal, ob passend zum Thema oder völlig abwegig.

Kamaria Scott: Meine Frage an Sie: Glauben Sie, dass die Roboter kommen? Wie sieht das Ende der Welt aus, wenn Sie an eine dystopische Zukunft denken?

David Rice: Ich glaube das tatsächlich. Für mich ist es der nächste Entwicklungssprung unseres Menschseins, und ich denke nicht, dass das zwangsläufig schlecht sein wird. Am Anfang wird es schwierig, weil ich den Entwickler*innen der Technologie nicht traue. Gerade wird versucht, in den USA ein Gesetz zu verabschieden, das Staaten zehn Jahre lang jede KI-Regulierung verbietet – was zu Missbrauch führen dürfte, weil Unternehmen dann grenzenlos agieren. Doch irgendwann wird es einen gesellschaftlichen Moment geben, in dem die Menschen das nicht mehr tragen und Veränderungen erzwingen.

Das wird vielleicht dazu führen, dass Roboter viele Aufgaben übernehmen, aber unsere Gesellschaft sich insgesamt verändert: Arbeit wird nicht mehr so sehr Teil der Identität sein, das Sozialsystem und die Rolle des Geldes verändern sich. Es wird in den nächsten zehn Jahren dramatische Veränderungen geben – einige werden schmerzhaft, andere am Ende wahrscheinlich zum Guten.

Kamaria Scott: Großartig.

David Rice: Seien Sie unbedingt dabei beim zweiten Teil des Gesprächs in Kamarías Podcast „Manager-to-Manager“ – wir führen die Diskussion dort fort. Und wenn Sie es noch nicht getan haben: Melden Sie sich für den People Managing People Newsletter auf peoplemanagingpeople.com/subscribe an.

Bis zum nächsten Mal – Keine Panik vor den Robotern, wir könnten sie einfach ausstecken. Das liegt in unserer Hand.