Engagement neu definieren im Zeitalter des Post-Vertrauens

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Kamaria Scott: Ich denke nicht, dass Entlassungen an sich schlecht sind, aber das Wie ist entscheidend. Und wenn du nicht in deine Leute investiert hast, sodass sie einen anderen Job finden können, wenn du kein Abfindungspaket geschnürt hast, als sie gegangen sind, dann hast du dich nicht um diese Menschen gekümmert, und ich kann dir meine Zukunft nicht anvertrauen.

David Rice: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und dir zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu bauen. Mein Name ist David Rice. Ich bin wie immer Ihr Gastgeber. Mein heutiger Gast ist Kamaria Scott. Sie ist die Gründerin und CEO von Enetic sowie die Schöpferin des Manager Momentum Operating System.

Wir sprechen heute über Engagement, den psychologischen Vertrag und vieles mehr. Dies ist der erste Teil eines zweiteiligen Gesprächs. Teil zwei findet in Kamarias Show, dem Manager-to-Manager-Podcast, statt. Halten Sie also danach Ausschau. Ich kündige das später an, aber ich werde sicherstellen, dass wir darauf zurückkommen, damit Sie es, liebe ZuhörerInnen, nicht vergessen. Doch jetzt steigen wir direkt ein.

Willkommen! Schön, dass du in der Sendung bist.

Kamaria Scott: Oh, danke. Ich freue mich, hier zu sein. Danke, dass ich dabei sein darf.

David Rice: Zum Kontext: Wir haben uns kürzlich auf einer Konferenz namens Running Remote kennengelernt und gleich einen Draht zueinander gefunden. Ja, wir wollen über Führung und einige aktuelle Schlüsselfragen sprechen, und genau damit möchte ich direkt loslegen.

Kamaria Scott: Ja. Bevor du das tust, möchte ich noch etwas hinzufügen, denn wir haben uns zwar auf der Running Remote kennengelernt, aber was so besonders war, ist, dass wir beide darauf fokussiert haben, wie es ist, Menschen zu führen und wie sich die Arbeit verändert, oder? Unsere sofortige Verbindung war, dass Running Remote eine einzigartige Konferenz war, weil sie sich darauf konzentriert hat.

Quasi das Gegenteil dessen, was wir derzeit in der Arbeitswelt beobachten – nämlich, dass Menschen zurück ins Büro gezwungen werden – war dies eine wunderbare Konferenz über die Freiheit und Flexibilität, um die Arbeit zu erledigen.

David Rice: Und ich dachte nur: Dafür bin ich hier.

Kamaria Scott: Meine Leute übrigens auch nicht.

David Rice: Ja, ich hatte das Gefühl: Wow, genau diese Stimmen musste ich finden.

Ja, aber es gab viele verschiedene Themen auf der Konferenz, eines davon war Engagement. Jeder macht sich Sorgen um Engagement, sieht Rückgänge bei Engagement und Produktivität im Vergleich zu vor ein paar Jahren, direkt nach der Pandemie, wo Produktivität wirklich hoch war, oder?

Und jetzt herrscht die Angst vor, dass die Menschen sich abkoppeln. Und ich möchte eigentlich ganz einfach anfangen – die Frage ist aber gar nicht so einfach: Was ist Engagement deiner Meinung nach? Wie hat sich diese Definition im Laufe der Zeit verändert?

Kamaria Scott: Ja. Okay, für diejenigen, die mich nicht kennen: Ich bin Arbeits- und Organisationspsychologin und auch ein bisschen ein Nerd.

Wenn wir über den Begriff Mitarbeiterengagement nachdenken, geht das tatsächlich auf eine Studie von David Kahan zurück, in der er über Arbeitszufriedenheit gesprochen hat. Es ist also eigentlich die Affinität, die Menschen für ihre Arbeit und ihren Arbeitsplatz empfinden. Wenn also jemand fragt, was Engagement ist, sage ich: Das ist die Energie, die du in etwas steckst. Dabei gab es über die Zeit verschiedene Definitionen von Engagement. Blessing White nannte es zum Beispiel den Schnittpunkt, an dem die Bedürfnisse des Mitarbeiters gedeckt sind und zugleich die des Unternehmens. Es ist also dieser Mittelpunkt, in dem hoch engagierte, produktive Menschen glücklich sind – aber gleichzeitig auch das Unternehmen mit einer engagierten Belegschaft, die ihre Ziele erreicht.

Eine andere Organisation – der Name fällt mir gerade nicht ein – hatte ein Drei-Ebenen-Modell: Engagiert wobei? Engagiert an der Arbeit, am Arbeitsumfeld, am Team. Das hat mir sehr gefallen, weil es die Affinität zu diesen drei Dingen betonte.

Unterm Strich ist Engagement einfach das Maß für deine Verbundenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit, die du tust.

David Rice: Und als ich in den HR-Bereich kam, haben wir uns in Richtung dieses dreigliedrigen Ansatzes entwickelt: Wie engagiert bist du in Bezug auf den Sinn deiner Arbeit, das Team, in dem du bist, das Unternehmen selbst und dessen Mission.

Und das ist die komplizierteste und am schwersten zu steuernde Version dieses Konzepts.

Kamaria Scott: Das mochte ich sehr. Ich habe diese Version geliebt, gerade weil ich denke, dass man in einem Bereich engagiert sein kann, in einem anderen aber nicht. Ich zum Beispiel bin immer engagiert in meiner Arbeit, manchmal ist mir aber ziemlich egal, was das Unternehmen macht. Solange ich interessante Arbeit habe, bin ich glücklich. Engagement auf Teamebene, das ist unser Alltag, darum geht es meist. Aber auch: Bist du engagiert in Bezug auf das große Ganze, die Organisation? Ich stelle fest, dass da viele Leute nur mit den Schultern zucken.

Das gibt einem Orientierung, worauf man schauen sollte, wenn man etwas verbessern möchte.

David Rice: Oh, dem kann ich nur zustimmen. Ich erinnere mich an Zeiten, in denen ich zum Beispiel mit der Leitung einer Arbeitsgruppe betraut war. Alle waren super engagiert und haben viel investiert in das Projekt, in die Aufgabe, in diese Initiative, von der man dachte, dass sie wirklich etwas verändern würde.

Doch im Rest des Unternehmens herrschte oft das Gefühl: Irgendwie ist alles kaputt.

Kamaria Scott: Ja, du willst dich gar nicht um alles kümmern, was da draußen passiert. Was auch immer, das interessiert mich nicht. Hier ist es gut.

David Rice: Im Vorfeld unseres Gesprächs haben wir uns auch über den psychologischen Vertrag und dessen Veränderung im Laufe der Zeit unterhalten.

Kamaria Scott: Ja, deshalb gefällt mir unser Einstieg mit den drei Ebenen. Wenn ich an Engagement auf Organisationsebene denke, denke ich an den psychologischen Vertrag, denn viel von dem, was dort passiert, ist für mich der Inbegriff dieses ungeschriebenen, stillen Abkommens zwischen ArbeitnehmerInnen und ArbeitgeberInnen, das es schon gibt, seit es Angestellte gibt. Früher war es so: Wenn ich als Mitarbeiter zu Beginn meiner Karriere dem Unternehmen diene, wird sich der Arbeitgeber am Ende um mich kümmern.

Es gab also diese gegenseitige Übereinkunft – wir stehen das gemeinsam durch. Vielleicht muss jeder ein wenig opfern, aber wir schaffen das zusammen.

David Rice: Interessant ist, dass wir viele Wege gefunden haben, diesen Vertrag zu brechen.

Jetzt sehen wir immer mehr Gigworker, Vertragskräfte, und ich frage mich nach den langfristigen Folgen. Die Unternehmen begrüßen das momentan noch, was ich nicht ganz nachvollziehe. Aus Unternehmenssicht ist es kurzfristig von Vorteil, weil man Kosten spart, aber die Vertrauensbasis entsteht dabei nicht.

Es ist sehr transaktional – aus Mitarbeitersicht ist das ok: Hauptsache, ich muss mich mit deinem Mist nicht rumschlagen.

Kamaria Scott: Und genau das ist wahrscheinlich mein roter Faden: Intentionalität.

Sei dir sehr klar darüber, was du aus dieser Beziehung willst, denn du hast recht: Viele Unternehmen und wir insgesamt haben erst über Mitarbeiterengagement gesprochen, als es um Loyalität ging. Die Urdefinition von Engagement hatte nichts mit Loyalität zu tun, sondern wurde bei Kindern im Ferienlager gemessen – wie sehr sie ihre Beschäftigung mochten. Es ging nicht um das, was wir daraus gemacht haben: Bindung ans Unternehmen. Unternehmen lieben Loyalität, denn seien wir ehrlich: Sie führt zur Lohnstagnation für Arbeitnehmer.

Wenn ich dich einstelle und du bleibst, gebe ich dir jährlich 3 % Gehaltserhöhung, aber ich muss nicht den Marktlohn für einen neuen Mitarbeiter zahlen. Das ist aus Unternehmenssicht attraktiv. Aber, und das ist der wichtige Punkt, dieses System stammt aus einer Zeit vor der Technologisierung.

Ganz wichtig ist zu verstehen, dass es in der Beziehung zwischen ArbeitnehmerInnen und ArbeitgeberInnen lange nur zwei Akteure gab – wie bei einem Spiel mit zwei Mannschaften. Jetzt jedoch gibt es einen Dritten auf dem Feld.

Wenn ich also weniger Menschen beschäftigen kann, niedrigere Kosten habe, keine Zusatzleistungen, keine Altersvorsorge zahlen muss – denn früher hieß es: Ich kümmere mich heute um dich, du später um mich. Jetzt entfällt diese Verpflichtung, weil es keine Zusatzrente oder Pension mehr gibt. Höchstens zahle ich kurzfristig etwas. Das ist der transaktionale Charakter von Gigarbeit. Die Zeit wird zeigen, ob das wirklich gewollt ist. Denn Engagement in der Arbeit muss man auch bei Aufträgen und Freelancern gezielt fördern. Wenn ich nur einen Job abarbeite, der mich nicht berührt, bekomme ich vielleicht kein Bestes – vielleicht aber doch. Man weiß es eben nicht.

David Rice: Das ist noch eine andere Sache: Lange Zeit war Freelancing für viele attraktiv, weil man mehr pro Auftrag verlangen konnte. Doch jetzt, mit mehr Automatisierung und Technologie, werden Leistungen anders bewertet und honoriert. Die Fähigkeit, einen hohen Stundensatz durchzusetzen, schwindet vielleicht. Und dann wird das für beide Seiten weniger attraktiv werden. Das Gehaltsmodell entwickelt sich weiter – nicht nur für Freelancer, sondern auch Mitarbeiter. Aber das ist noch mal ein eigenes Thema ...

Kamaria Scott: Die große Frage ist also: Wohin gehen wir?

Und einer der Gründe, warum ich immer auf Intentionalität setze: Ich hasse es, irgendwo zu landen, wo ich nicht hinwollte. Ich habe gestern einen Artikel über ein chinesisches Unternehmen gelesen, das einen Hotelreinigungs-Roboter gebaut hat. Er ist für die gewerbliche Nutzung gedacht und ich lebe in Zentralflorida, einer Hochburg der Hotellerie. Mein erster Gedanke war: Was passiert, wenn Unternehmen diese Roboter statt Menschen einsetzen?

Uns beschäftigt das Thema KI, solange es im Computer läuft. Wir denken wenig darüber nach, was passiert, wenn sie sich in die reale Welt verlagert – durch autonome Fahrzeuge, Roboter, die Hotels reinigen etc. Die Frage ist doch: Gibt es eigentlich eine Grenze für Automatisierung und Digitalisierung? Oder machen wir so lange weiter, bis nichts mehr übrig ist? Ist das der neue psychologische Vertrag: Wir kümmern uns nicht mehr umeinander?

David Rice: Genau. Im Vorgespräch kam auch heraus: Bei Unternehmenskrisen und Events fragen alle beim Thema Entlassungen zuerst nach Vertrauen. Es ist ein Dauerthema, und es gab einige einschneidende Ereignisse in den letzten zwei Jahrzehnten, eines davon war die große Rezession. Welche Auswirkungen hatte dies aus deiner Sicht auf den Vertrauensbegriff? War das ein Wendepunkt für Engagement?

Kamaria Scott: Absolut. Das war immer eine Herausforderung für mich. Als Arbeitspsychologin war Engagement schon immer mein Thema. Wenn wir von Engagement sprechen, bedeutet das Bindung ans Unternehmen, Vertrauen auf bestimmte Ergebnisse, die wir erzielen wollen. Die große Rezession war ein Erwachen: Die Beziehung war nicht mehr die gleiche. Viele Narrative, die den Menschen erzählt wurden, stimmten plötzlich nicht mehr.

Ich sage immer, ich bin eine "Layoff-Queen" – ich habe drei Entlassungswellen mitgemacht. Die erste während der großen Rezession, das war ein Schock, weil ich erstmals als Mensch merkte: Meine Leistung spielt eigentlich gar keine Rolle. Es wird immer erzählt: Wer tolles leistet, hat beste Perspektiven – aber wenn Massenentlassungen anstehen, zählt nur die Finanzlage, nicht die Performance. Du kannst im letzten Jahr auf dem Wasser gegangen sein – trotzdem musst du gehen.

Da zerbricht das Vertrauen: Du hast immer gesagt, wenn ich mich um dich kümmere, tust du später das gleiche mit mir. Aber dann hältst du dich doch nicht an den Vertrag. Interessant ist: Im Laufe der Zeit sind die Unternehmen professioneller beim Thema Entlassungen geworden. Damals bekam man Glück, wenn es überhaupt ein Monatsgehalt als Abfindung gab. Es gab Fälle, in denen Menschen morgens zur Arbeit kamen und das Gebäude abgeschlossen war.

Das sind grobe Verstöße gegen den psychologischen Vertrag. Denn sich kümmern bedeutet nicht nur während der Beschäftigung, sondern auch beim Abschied fair zu sein. Entlassungen sind nicht grundsätzlich schlecht – Strategien ändern sich manchmal. Aber das Wie ist entscheidend: Wenn du deine Leute nicht darauf vorbereitet hast, woanders unterzukommen, kein faires Abfindungspaket geschnürt hast, dann nimmst du ihnen die Zukunft und damit das Vertrauen.

Ich habe für dieses Gefühl den Begriff "unreziproker Altruismus" geprägt: Als Mitarbeiter soll ich mich für das Unternehmen aufopfern, aber andersherum erlebe ich dieselbe Opferbereitschaft nicht. Beschäftigte werden gebeten, die Unternehmensbedürfnisse immer über die eigenen zu stellen, und sollen darauf hoffen, dass die Firma das irgendwann würdigt. Die große Rezession hat klar gezeigt: Darauf kann man sich nicht verlassen.

David Rice: Ja, das waren damals zum Teil unschöne Geschichten. Ein Ex-Kollege von mir merkte, dass er entlassen wurde, als sein Firmenausweis nicht mehr funktionierte. Da denke ich: Man hätte ihn auch einfach anrufen können oder ihm zumindest einen Tag vorher Bescheid geben können.

Kamaria Scott: Leute kommen an die Tür, und sie ist verschlossen.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: Das sind Menschen mit echten Leben, Kindern, Verpflichtungen – deren Gehalt von einem Tag auf den anderen wegfällt, völlig unerwartet.

Solches Verhalten ist heute leider häufiger geworden: Mitarbeiter wie Sachen zu behandeln. Und auch die Sprache hat sich verändert: Früher sprach niemand von "Ressourcen", heute aber schon – das entmenschlicht weiter, und das spiegelt sich im Umgang mit Menschen wider. Ich weiß, Firmen müssen wirtschaftlich handeln, aber sie dürfen nicht vergessen, dass es um echte Menschen geht.

David Rice: Auf einer philosophischen Ebene ist doch der Sinn eines Unternehmens, dass wir als Gattung fähig sind, zusammenzuarbeiten. Das ist unsere Stärke und der Bruchpunkt, falls wir das vergessen.

Kamaria Scott: Und Direktoren.

David Rice: Im Tierreich gibt es keine echten Unternehmen – das ist unser menschliches Konstrukt, es funktioniert nur, solange es uns Menschen Wert bringt.

Kamaria Scott: Ich möchte noch etwas zum Thema Vertrauen sagen. Ich schreibe gerade ein Kapitel dazu für ein Leadership-Buch. Beim Recherchieren fällt immer wieder auf: Vertrauen wird als Ergebnis von Konsistenz und Kompetenz betrachtet. Aber eigentlich ist Vertrauen vor allem Vertrauen in das Ergebnis. Ich kann jemandem auch darin vertrauen, dass er ein schlechter Mensch ist – wenn er das immer wieder bewiesen hat. Vertrauen ist also nicht neutral. Die entscheidende Frage: Vertraue ich darauf, dass du das Richtige für mich tust? Nicht nur für dich? Und genau das ist der Kern der Sache, nicht nur in Bezug auf Technik und KI, sondern auch beim Thema Rückkehr ins Büro. Geht es um mein oder um dein Interesse dabei?

Vertrauen heißt: Ich glaube, dass du selbst bei einer Entlassung fair und respektvoll mit mir umgehst. Beim ersten Mal hatte ich einen Monat Zahlung, beim zweiten Mal waren es sechs Monate – ich war fast schon erleichtert, weil ich wusste: Jetzt sorge ich mich nicht sofort ums Überleben mit meinem Kind. Also ist alles gut soweit.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: Vertrauen ist also situativ: Kann ich darauf vertrauen, dass du das Richtige für mich und für dich tust – oder denke ich, du handelst nur zu deinem eigenen Vorteil auf meine Kosten? Diese Differenzierung fehlt in unserer Diskussion über Vertrauen in Führung. Es ist kein neutrales Konzept!

David Rice: Ein zweiter Aspekt ist, dass Menschen nur bereit sind, zu vertrauen, wenn es sich auch wirklich lohnt, sich einzubringen. Wir diskutieren Engagement als psychometrische Größe, Gefühl, Ziel, Wettbewerbsvorteil, Produkt ... Aber bieten wir den Menschen überhaupt etwas, das ihr Engagement wert ist? Mit dem Einzug der heutigen Technik: Oft eher nicht.

Kamaria Scott: Es war eigentlich immer schon so – Technologie macht es sichtbarer. Ich nutze mich selbst als Gradmesser. Wenn ich über Engagement nachdenke, dann als Energie: Wir bestehen nur aus Energie– gebündelt in Knochen und Fleisch. Energie ist begrenzt, man kann sie nicht erzeugen oder vernichten, nur umwandeln. Die Frage ist: Wohin wende ich meine Energie? Je wohler ich mich fühle, desto mehr Energie investiere ich in meine Arbeit. Reizt mich etwas, bekommt es weniger, und ich investiere in Privates, die Jobsuche, was auch immer. Die Frage ist: Willst du meine Energie und machst du ihre Investition für mich lohnenswert, in Kenntnis der Opportunitätskosten?

David Rice: Absolut. Ich hatte schon Jobs, in denen ich mich fragte: Was tue ich hier eigentlich? Über die junge Generation wird gesagt, sie wolle Sinn, engagiert sich sozial, etc. Das stimmt – aber auch die Arbeit selbst zählt: Wir haben mal eine Umfrage zur Show "Severance" gemacht, darum, ob Menschen bereit wären, ihr Arbeitsleben "abzukoppeln". Manche würden das sogar für 50.000 Euro tun, meinte einer auf TikTok – Hauptsache, ich muss mich nicht erinnern.

Kamaria Scott: Kann ich nachvollziehen! Ich liebe meine Arbeit wirklich – mein ganzes Berufsleben lang, was eine Ausnahme zu sein scheint. Einer der Grundsätze von Engagement ist "sinnstiftende Tätigkeit". Ursprünglich hieß das: Man erlebt Wirkung und sieht den eigenen Einfluss. In Unternehmenssprache wurde daraus, dass man Mitarbeiter überzeugt, wie ihr Beitrag zum Erfolg beiträgt – aber das interessiert die meisten gar nicht. "Sinnvoll" muss für die Person selbst etwas bedeuten! Für mich war immer Sinn, andere zu unterstützen, ihr Potenzial auszuschöpfen und gute Arbeitsbedingungen zu schaffen. Immer meine Mission – also bin ich zufrieden, wenn ich das tun darf.

Statt zu schauen, wo persönliche Interessen und Unternehmensbedürfnisse sich überschneiden – wie Blessing White es nannte – wird alles auf den Unternehmenserfolg bezogen. Dieses Alignment schaffen wir immer weniger. Dabei sollte es immer eine Win-Win-Situation sein. Ich gehe auf, wenn ich kreativ sein darf, Freiraum bekomme, Projekte umsetzen kann. Doch heute wurde Arbeit zerlegt: Früher war Arbeit ganzheitlich, heute macht man nur winzige Teilschritte, sieht nie das große Ganze – wie soll das Sinn stiften? Beispiel Podcast: Wenn du nur das Intro einsprichst und nichts vom Rest mitbekommst – was bringt das?

David Rice: Dazu kommt, dass Führungskräfte oft kritisieren, die Mitarbeiter sähen das große Ganze nicht – aber sie lassen es auch nicht zu! Mein Vergleich: Wer ein Haus aus Ziegeln baut, aber nur Mörtel anrühren darf, weiß nicht, wie er die Mischung verbessern soll, weil er keine weiteren Schritte mitbekommt.

Kamaria Scott: Genauso. Du lernst es nicht, weil dir das Endergebnis fehlt. Ich liebe meinen Job, weil ich als Psychologin sehr vielseitig bin – Assessment, Beratung, Training, Coaching usw. Immer neue Herausforderungen, das macht für mich den Reiz aus! Mein Traumjob war der, wo ich alles machen durfte: Mitarbeiterbefragungen mitgestalten, Daten auswerten, Programme bauen ... und es gab immer wieder Neues. Im Lauf der Jahre wurde das dann aufgeteilt: Hier ist der Facilitator, da der Designer, dort der Entwickler usw. – kein Ownership mehr. Ohne E2E-Verantwortung fehlt das Verständnis für Wirkung und Bedeutung. Dann bleibt nur die Floskel: "Dein Job ist total wichtig ...". Wir haben die Story aus den Augen verloren.

David Rice: Zum Schluss noch eine Frage: Du dürftest heute den psychologischen Vertrag für die heutige Arbeitswelt neu schreiben – für Menschen, die Entlassungen, Einstellungsstopps und Restrukturierungen erlebt haben. Was stünde drin?

Kamaria Scott: Meinst du, wie er heute ist oder wie er sein sollte?

David Rice: Wie er sein sollte!

Kamaria Scott: Ich finde, der psychologische Vertrag sollte immer ein Win-Win sein. Gemeinsam herausfinden, was du individuell zum Gedeihen brauchst und das mit den Unternehmenszielen abgleichen. Und wir bleiben zusammen, solange es für beide Sinn macht. Das Argument mit der ewigen Bindung – vorbei! Aber wir sind auf Augenhöhe, behandeln uns respektvoll. Es gibt keinen Spagat: Nicht ich betone Loyalität, während das Unternehmen sich wie bei einer Affäre verhält. Entweder wir sind beide "Sidekicks" füreinander oder beide gleichwertig, aber offen und ehrlich.

David Rice: Großartig.

Zum Schluss immer zwei Dinge: Du darfst auf alles aufmerksam machen, was du möchtest – wo kann man dich finden, was tust du?

Kamaria Scott: Man findet mich wie alle Arbeitsmenschen bei LinkedIn – Kamaria Scott. Ich liebe es, über die Zukunft der Arbeit, Engagement und insbesondere über Führungskräfte zu sprechen – sie halten alles zusammen. Außerdem: managermomentum.com – dort helfe ich, Führungskräfte zu unterstützen. Und bald gibt es den allerersten Manager-to-Manager-Summit, für Führen, gesunde und leistungsfähige Teams mit Unterstützung von HR und Führung. Hoffentlich sehe ich euch dort!

Mehr dazu demnächst.

David Rice: Super! Zweite Sache: Jede/r Gast darf mir eine beliebige Frage stellen – thematisch oder völlig abwegig, wie etwa zur Existenz von Außerirdischen. Deine Wahl.

Kamaria Scott: Also nun, glaubst du, die Roboter kommen? Wie sieht für dich das Ende der Welt aus? Setz mal deinen dystopischen Zukunftshut auf!

David Rice: Doch, ich glaube das. Aber ich denke auch: Es ist der Katalysator für das nächste Kapitel dessen, was Menschsein heißt; nicht zwangsläufig zu unserem Nachteil. Am Anfang wird es schwierig – ich vertraue nicht darauf, dass diejenigen, die die Technik managen, sie auch vernünftig einsetzen. Heute (wir zeichnen Anfang Juni auf!) versucht der Kongress beispielsweise Gesetze zu erlassen, die KI-Regulierung für zehn Jahre verhindern. Das halte ich für fatal und gefährlich, weil Unternehmen mit viel Geld die Technik für alles nutzen werden. Das entzieht sich unserer Kontrolle. Aber: Die Menschen werden zusammenrücken, etwas wird sich tun, vielleicht ein Knick, der Wandel erzwingt. Am Ende könnten wir damit leben, vielleicht machen die Roboter vieles, und wir konzentrieren uns auf anderes. Arbeit verliert vielleicht Bedeutung für die Identität – auch Geld könnte an Bedeutung verlieren. Die Gesellschaft könnte sich grundlegend neu ordnen. Die nächsten zehn Jahre bringen erhebliche Veränderungen, das ist meine Theorie. Teils schmerzhaft, teils gut, wie alles im Leben.

Kamaria Scott: Gefällt mir.

David Rice: Nicht vergessen: Teil 2 dieses Gesprächs läuft im Manager-to-Manager-Podcast von Kamaria. Dort führen wir diese Diskussion fort! Melden Sie sich beim People Managing People Newsletter an: peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Und bis zum nächsten Mal: Keine Panik wegen der Roboter – wir könnten sie einfach ausstecken. Die Entscheidung liegt bei uns.