Wie man ein echtes mitarbeiterorientiertes Unternehmen aufbaut (mit Andy Alsop von The Receptionist)

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Andy Alsop

Wir haben unseren "Just Cause" entwickelt, und dieser war vollständig auf Mitarbeiterüberlegenheit ausgerichtet, wie wir vorher besprochen haben. Genau das ist es also. Sie bringen das zusammen: Traction, das Entrepreneurial Operating System (EOS), das unendliche Spiel, Ihren "Just Cause" finden. Und so setzt man Mitarbeiterüberlegenheit in jedem Unternehmen um.

Tim Reitsma

Willkommen zum Podcast People Managing People. Wir sind auf einer Mission, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, produktive Arbeitsplätze aufzubauen. Ich bin Ihr Gastgeber Tim Reitsma, und in der heutigen Sendung tauchen Andy Alsop, Präsident eines coolen Unternehmens namens The Receptionist, und ich tief in das Thema Mitarbeiterüberlegenheit ein.

Mitarbeiterüberlegenheit bedeutet, dass unsere Mitarbeitenden tatsächlich vor unseren Aktionären stehen. Wir erklären, wie das wirklich zu erreichen ist. Und es beginnt alles mit der Identifikation unseres "Just Cause", unserer Werte und der Schaffung einer Organisation, welche diese unterstützt. Und wissen Sie was? Es läuft alles auf Vertrauen hinaus. Bleiben Sie dran!

Willkommen zum People Managing People Podcast, Andy. Es hat ein bisschen gedauert, bis wir hier angekommen sind, und ich freue mich sehr, dass wir heute in eine wirklich spannende Diskussion zu einem Begriff einsteigen, von dem ich ehrlich gesagt vor unserem Kontakt noch nie gehört habe. Danke, dass du dabei bist. Ich bin begeistert.

Andy Alsop

Danke, Tim. Ich freue mich wirklich darauf, über dieses Thema zu sprechen. Ich gehe in viele Podcasts, um darüber zu reden, und der Begriff ist tatsächlich neu. Das ist etwas, das ich erst in den letzten sechs oder sieben Monaten entwickelt habe. Ich hoffe, dass das Konzept größere Aufmerksamkeit findet und die Diskussionen wirklich beginnen, also.

Tim Reitsma

Ja, ich kann es kaum erwarten.

Um unsere Hörerinnen und Hörer ein wenig neugierig zu machen, worum es dabei geht: Wir steigen gleich ein, aber bevor wir beginnen, erzähl uns ein wenig darüber, was du aktuell machst und was dir derzeit am meisten im Kopf herumgeht?

Andy Alsop

Lustig, denn genau über das, worüber wir heute reden, mache ich mir die meisten Gedanken. Abgesehen davon leite ich The Receptionist, ein Unternehmen für Besucher-Management, und wir sitzen in Boulder. Es war eine interessante Zeit, das Unternehmen während der Pandemie zu führen. Mittlerweile wird es besser, hoffe ich zumindest. Wir haben gerade erst unsere Weihnachtsfeier gehabt, die eigentlich im Januar stattfinden sollte, aber Omikron hat uns da einen Strich durch die Rechnung gemacht.

Also haben wir uns jetzt kürzlich persönlich getroffen — abgesehen von ein paar Leuten — und konnten endlich die Gesichter des gesamten Teams sehen. Für mich war das außergewöhnlich schön, alle zu sehen, Umarmungen, alles – es hat sich ein wenig nach Normalität angefühlt. Nach und nach kehren Menschen ins Büro zurück und treffen wieder Kolleginnen und Kollegen.

Aber das war das erste Mal, dass wir wirklich alle wieder zusammen waren. Das beschäftigt mich jetzt, ich genieße das immer noch – das Ganze war ja erst letzte Woche.

Tim Reitsma

Oh, das ist großartig. Ich kann mir vorstellen, wie es ist, so lange keinen Kontakt zu haben — und viele von uns machen das ja immer noch durch — und dann zum ersten Mal seit langer Zeit Kollegen wirklich wieder zu umarmen. Da schwebt man bestimmt im siebten Himmel.

Ja, und das passt perfekt zu unserem heutigen Thema. Ich verrate es direkt: Wir sprechen über Mitarbeiterüberlegenheit und wie man ein echtes mitarbeiterorientiertes Unternehmen aufbaut. Mitarbeiterüberlegenheit ist fast das Gegenteil von Aktionärsüberlegenheit.

Man könnte es als schwarz-weißen Begriff sehen, aber ich weiß, die Realität ist vielschichtig. Genau das passt gut zu meiner nächsten Frage. Es ist meine Standardfrage – Was bedeutet es, eine Führungskraft zu sein?

Andy Alsop

Für mich bedeutet Führungskraft sein, dass man sich selbst ein Stück weit zurücknimmt und das tut, was für andere notwendig ist, damit sie aufblühen können.

Das ist für mich die Definition. Es gibt ja verschiedene Typen von Führungskräften. Manche motivieren lautstark, „Kommt, lasst uns durchstarten!“. Aber ich glaube, eine Führungskraft sollte anderen ein Vorbild sein.

Und wie gesagt: sich selbst ein Stück beiseite stellen und für die eigenen Leute da sein, die man führt. Eigentlich mag ich diesen Ausdruck nicht – es sind ja eher die Menschen, mit denen man zusammenarbeitet. Und ich lebe das durch mein eigenes Handeln. Es gab z.B. tatsächlich nur eine Person, die unser Unternehmen in den letzten sieben Jahren verlassen hat.

Wir haben gerade unser siebenjähriges Jubiläum gefeiert, vor drei Tagen. Nur eine Person ist freiwillig gegangen, das war 2017 oder 2018, nein, 2019. Er war iOS-Entwickler und wollte ein Mobile-Dev-Team leiten, aber wir hatten keine offenen Positionen dafür.

Deshalb hat er sich entschieden zu gehen. Ich glaube, was wir dabei durch unsere Führung erreicht haben, war, seinen Wunsch zu unterstützen und mit ihm gemeinsam diesen Schritt zu feiern. Er sagte auch, dass er die neue Rolle nur bekommen konnte, weil er bei uns so viel gelernt hatte.

Es war also eine echte Feier, und ich weiß, dass viele andere Vorgesetzte sich gekränkt fühlen, wenn jemand weiterzieht. Aber für mich ist Führung, Menschen bei ihrer Entwicklung zu unterstützen.

Tim Reitsma

Ich liebe, was du sagst – es gibt unterschiedliche Führungsstile: Die „Cheerleader“, die anfeuern, aber auch Führungskräfte, deren Motto ist: Wie kann ich dich unterstützen?

Du hattest vor einer Weile erwähnt, dass nur eine Person The Receptionist verlassen hat – das hat mich wirklich überrascht. Ich habe das noch nie von einem Unternehmen gehört. Was macht ihr anders?

Was macht The Receptionist aus? Da kommen wir sicher noch drauf – viele Hörerinnen und Hörer werden gespannt sein: Wie schafft ihr so ein Engagement? Und auch wenn es viel um die „Great Resignation“ geht, scheint ihr das umschifft zu haben. Ich stelle gerne die Frage: Was kommt dir in den Sinn, wenn du „eine bessere Arbeitswelt schaffen“ hörst?

Andy Alsop

Das ist für mich Mitarbeiterüberlegenheit. Genau das ist unser Ansatz. Ich weiß, ich betone den Begriff, aber ich finde, in einer Umgebung, in der man den Kolleginnen und Kollegen, dem Arbeitgeber und dem Unternehmen vertrauen kann, in der man das Gefühl hat, frei und im besten Interesse des Unternehmens handeln zu können und dafür ermutigt wird – das sind Kernpunkte.

Wenn unsere Mitarbeitenden interviewt werden und gefragt werden, wie es ist, bei The Receptionist zu arbeiten, sagen manche: „Dieses Unternehmen hat mein Leben verändert.“ Das gibt mir wirklich ein gutes Gefühl, denn das ist für mich eine bessere Arbeitswelt – die Menschen können am Ende des Tages abschalten und müssen nicht ständig arbeiten.

Sie sind motiviert, morgens weiterzumachen, weil sie wissen, dass sie Einfluss haben und unterstützt werden.

Tim Reitsma

Der Gedanke, dass Mitarbeitende sowohl froh sind, Feierabend zu machen auch als motiviert, morgens aufzustehen, das ist das Ziel.

Die große Frage: Wie kommen wir dorthin? Wie schaffen wir das?

Andy Alsop

Das ist spannend, denn es gibt viele gute Beispiele. Du hast gerade den Simon Sinek „Start with Why“ erwähnt. Am Ende geht es dort um eine Baufirma, die ein Modell hat, wonach Mitarbeitende nur zwischen 8:30 und 9:00 Uhr stempeln dürfen und nur zwischen 17:00 und 17:30 Uhr ausstempeln. Wer früher oder später kommt, bekommt keinen Bonus.

Das ist ein Zeichen für Wertschätzung von Work-Life-Balance. Als ich das las, dachte ich, das passt auch genau zu dem, was wir tun. Man muss ein Umfeld schaffen, in dem, wie bereits gesagt, Vertrauen herrscht.

Vertrauen ist extrem wichtig und etwas, das Unternehmen, die auf Aktionärsinteressen ausgerichtet sind, oft vergessen. Sie sehen die Mitarbeitenden als kleine Zahnräder, die den Shareholder Value steigern.

Bei Mitarbeiterüberlegenheit ist das anders: Die Führung trifft Entscheidungen im Sinne der Mitarbeitenden, nicht der Aktionäre. Man könnte fragen: Was ist mit den Aktionären, die doch investiert haben? – Ich bin oft selbst der größte Aktionär. Aber wenn man so handelt und Vertrauen schafft, investiert man in die eigenen Mitarbeitenden. Gibt ihnen nicht nur die nötigen, sondern größere Sicherheit gebende Vorteile. Sie werden Kunden und Teamkollegen besser betreuen.

Das Ergebnis: Der Shareholder Value steigt trotzdem. Viele Studien zeigen, dass dieser Ansatz langfristig Aktionärsinteressen sogar besser dient.

Tim Reitsma

Mich erinnert das an das Buch „Primed to Perform“. Dort sprechen Neel Doshi und Lindsay darüber, dass Menschen drei Dinge brauchen: Spiel, Zweck, und Potenzial. Ermöglichen wir Spielräume im Job statt starrer Vorgaben, schaffen wir Sinn (Purpose) — also das große Warum — und zeigen Entwicklungsmöglichkeiten auf, dann fördern wir Wachstum. Sonst suchen sich die Leute neue Chancen.

Das passt für mich zu Mitarbeiterüberlegenheit: Die Mitarbeitenden kommen ZUERST, nicht die Aktionäre. Was denkst du dazu?

Andy Alsop

Das ist super! „Primed to Perform“ steht jetzt auf meiner Leseliste. Es ist spannend, weil vieles davon zu dem passt, was wir tun. Spiel, Zweck und Potenzial — das ist absolut kompatibel mit Mitarbeiterüberlegenheit. Ich sage immer: Ich bin Betreiber, kein Autor und kein Speaker, sondern fokussiere mich darauf, ein Unternehmen zu führen, in dem Menschen sich entfalten.

Viele Bücher sind recht theoretisch, aber in unserem Unternehmen kennt jeder den "Just Cause". Das Ziel: Eine Welt zu bauen, in der Gewinne an Mitarbeitende und die Gemeinschaft zurückfließen. Das ist die Idee dahinter.

Deshalb missionieren wir: The Receptionist soll als gutes Beispiel dienen, damit auch andere Unternehmen folgen. Führen durch Vorbild!

Deshalb schätze ich auch „Primed to Perform“ so sehr – das sind Leute, die eine bessere Art des Wirtschaftens suchen. Es bildet sich ein Trend weg vom reinen Quartalsdenken hin zu nachhaltigem Wirtschaften — das ist Aktionärsüberlegenheit versus Mitarbeiterüberlegenheit.

Mitarbeiterüberlegenheit heißt, im Langzeitspiel zu bleiben – Entscheidungen für Jahre und Jahrzehnte. Die Führung stellt nicht die Aktionäre, sondern die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und der Gemeinschaft in den Mittelpunkt.

Tim Reitsma

Wie schafft ein Unternehmen den Wandel von Aktionärsüberlegenheit zu Mitarbeiterüberlegenheit? Das klingt erst mal utopisch, denn wenn das Geld knapp wird, rückt der Aktionär oft doch wieder an die erste Stelle. Wie gelingt die Veränderung im Denken?

Andy Alsop

Das ist eine exzellente Frage. Viele Firmen behaupten, sie seien „Mitarbeiter-zuerst“. Es gibt bekannte Beispiele wie Walmart oder Costco, die ihre Leute immer gut behandelt haben (insb. anfangs). Auch Southwest Airlines war da Vorreiter. Aber, wie du sagst: Wenn es brennt, geht es doch um die Aktionäre. Dann werden Leute entlassen, um Profite zu steigern, obwohl angeblich immer „Mitarbeiter zuerst“ gilt.

Deshalb spreche ich von Mitarbeiterüberlegenheit statt nur Mitarbeiter-zuerst: Dabei werden die Mitarbeitenden WIRKLICH an die erste Stelle gesetzt – nicht nur als schöne PR.

Zum Beispiel: Wir hatten einen Fehler in der Provisionsabrechnung eines Vertrieblers. Ein auf Aktionärsprofit getrimmtes Unternehmen würde zögern, das zuzugeben, weil es auf die Rendite drückt. Wir nicht. Mein Sales Director hat den Fehler entdeckt, wir haben uns direkt beim Mitarbeitenden gemeldet und den Betrag umgehend korrigiert und auf dem Gehaltszettel nachgezogen. Das ist kein Diskussionspunkt – das ist selbstverständlich. Das zeigt die Unterschiede sehr deutlich.

Ich gehe gleich gerne noch darauf ein, wie Unternehmen das praktisch umsetzen können – oder hast du noch Fragen?

Tim Reitsma

Nein, ich liebe das Beispiel. Da geht es nicht ums „wir holen es beim nächsten Mal nach“, sondern um echte Transparenz und Verantwortungsbewusstsein. Solch ein Handeln baut Vertrauen auf — und das ist in meiner Forschung darüber, wie man eine bessere Arbeitswelt schafft, DER Kernpunkt.

Haben unsere Mitarbeitenden kein Vertrauen in uns, hilft das ganze Gerede nichts. Es entstehen hohe Fluktuationskosten und geringes Engagement. Und dann produzieren die Leute nicht mit vollem Einsatz.

Ich habe das am eigenen Leib erlebt: Wenn ich mich innerlich abgehängt fühle, leiste ich nur noch das Notwendige. Deshalb, Vertrauen ist alles. Doch wie bringt man das ins Leben?

Andy Alsop

Manche der größten Veränderungen sind eigentlich gar nicht kompliziert. Mitarbeiterüberlegenheit klingt auch erstmal simpel. Oft gibt es in Unternehmen ganz komplizierte Management-Methoden mit 16 Schritten und Rückkopplungen. Das hier ist schnell umsetzbar — insbesondere in neuen, agilen Unternehmen, viel einfacher als einen alten Tanker umzusteuern. Nicht, dass es unmöglich wäre, aber Veränderung muss von oben kommen.

Mein Tipp: Führung muss erkennen, dass durch echte Mitarbeiterzentrierung der Profit und der Shareholder Value steigen. In unserem Fall haben wir als erstes das Entrepreneurial Operating System (EOS), "Traction" von Gino Wickman, eingeführt. Dadurch wurde unser Unternehmen strukturiert. Jeder kennt die Quartalsziele. In Meetings gibt es klare Agendas und Feedbackrunden.

Das Wichtigste für mich als anfänglichen Skeptiker waren die Grundwerte. Wir haben FABRIC als Werte definiert: Spaß, Authentizität, Mut, Respekt, Innovation, Kollaboration. Sie stehen nicht nur an der Wand, sondern werden täglich gelebt. Wir haben Clubs, die das aktiv fördern.

Der nächste große Schritt kam mit „The Infinite Game“ von Simon Sinek. Wir arbeiteten die fünf Grundprinzipien aus – uns fehlte anfangs aber der „Just Cause“. Das hat erst die intensive Beschäftigung mit Simon Sinek ausgelöst. Unsere Mission formulierten wir ganz bewusst, damit unser Team sich daran orientieren kann: Mitarbeiterüberlegenheit. Zusammengenommen – Traction, das OS und die Mission – ist das für jedes Unternehmen möglich.

Tim Reitsma

Das erinnert mich daran, dass wir bei People Managing People auch unter dem Dach von Black & White Zebra, bwz.com arbeiten, und unsere „Just Cause“ ist, den Leitfaden für die Zukunft der Arbeit zu schreiben.

Unser Ziel: Wir sind erfolgreich, wenn wir anderen helfen, erfolgreich zu sein. Das motiviert das Team. Wir arbeiten noch daran, auch Traction einzuführen. Für Führungskräfte ist es entscheidend, für Klarheit zu sorgen: „Wohin wollen wir?“ – und „Warum tun wir das?“. Wenn Mitarbeitende den Sinn und den Beitrag ihrer Arbeit nicht verstehen, ist das ein großer Verlust.

Unter Mitarbeiterüberlegenheit (korrigiere mich gern!) braucht es diese Orientierung und Verantwortlichkeit. Ich spreche da gern von Klarheit, Verantwortung und Rechenschaft. Klingt das nach deinem Ansatz?

Andy Alsop

Genau. Dieses Ziel, dieser „Just Cause“, motiviert das gesamte Team – nicht für den Aktionär, sondern aus echter Zugehörigkeit. Es ist etwas, das eigentlich unerreichbar ist, weshalb Menschen sich immer neu dafür einsetzen. Es klingt auch bei euch so, als ob ihr so einen „Big Hairy Audacious Goal“ habt, an dem sich alle orientieren können und durch das sie sich einbringen können. Das finde ich großartig.

Tim Reitsma

Ich habe eine Frage, die etwas vom Skript abweicht: Bei The Receptionist steht die Mitarbeiterüberlegenheit im Mittelpunkt. Wie schafft ihr es, dadurch trotzdem eine gewisse Dringlichkeit und Verbindlichkeit zu erhalten – dass nicht Trägheit, sondern Dynamik herrscht, auch wenn jemand nicht im gewünschten Tempo arbeitet oder die Werte verletzt?

Andy Alsop

Gute Frage. Traction gibt dazu das Konzept „richtige Person, richtiger Platz“ und GWC: Get it, Want it, Can do it. Entscheidend ist, dass die richtigen Leute im Team sind – solche, die die Werte teilen, die Mission leben, und in ihrer Rolle wirklich leisten können.

Vor Traction haben wir „unternehmerisch“ eingestellt, also recht beliebig. Das kann fatal sein, wenn der/diejenige nicht wirklich einen Mehrwert bringt oder zu den Werten passt. Deswegen haben wir einen sehr strukturierten Einstellungsprozess etabliert. Die richtige Person, am richtigen Platz, die GWC erfüllt.

Dadurch erledigt sich Trägheit oft von selbst, weil alle im Team einen Sinn und Leidenschaft verspüren und von sich aus beitragen wollen. Unser „Rock“-Prozess sorgt dafür, dass alle ein Ziel für das Quartal definieren und niemand die anderen enttäuschen will. Die Motivation ist kollegial, nicht das Streben nach Beförderung, sondern das gemeinsame Vorankommen.

Dieses selbstverstärkende, vertrauensvolle Umfeld ist der Motor.

Tim Reitsma

Es geht also nicht um „passt du hier rein, ja/nein, weg damit“, sondern um: „Bist du vielleicht trotzdem im falschen Bereich und kannst anderswo wertvoller sein?“ Es dreht sich immer wieder ums Vertrauen. Ich mag die Idee der Rocks – wir haben ähnlich gearbeitet. Strukturen sind wichtig, damit das Ziel nicht beliebig verschoben wird („heute 1 Mio, morgen 3 Mio…“), sonst ist es keine Mitarbeiterüberlegenheit mehr, sondern wieder Aktionärslogik.

Andy Alsop

Absolut. Wenn man die richtigen Leute auf dem Bus hat, wachsen sie mit. Wir führen individuelle Entwicklungspläne ein („Growth Plans“): Wer an Level X ist, weiß genau, wie er/sie vorankommt. Das funktioniert aber nur, wenn das Ziel klar bleibt und der Rahmen gehalten wird. Niemand soll sich fragen müssen, ob er/sie gewürdigt wird. So wachsen Teammitglieder intern, statt sich extern nach Weiterentwicklung umzusehen.

Tim Reitsma

Abschließende Frage: Für alle Zuhörerinnen und Zuhörer – Führungskräfte, HR, CEOs – was ist der EINE erste Schritt, den sie heute machen können?

Andy Alsop

Viele Unternehmer:innen haben mich das gefragt, wenn sie merken, dass alles chaotisch läuft. Ich frage dann als erstes: Wie läuft’s eigentlich bei euch? Meine Antwort bleibt: Wenn ich heute zuhören würde, ich würde auf Audible gehen, „Traction“ herunterladen und sofort damit anfangen.

Solange die Organisation nicht vernünftig läuft, ist alles andere schwierig. Die Grundwerte müssen wirklich gelebt und verankert werden (nicht nur irgendwer weiß sie vielleicht noch von vor drei Jahren). Wenn das fehlt, weiß man nie, wer wirklich ins Team passt oder nicht. Manche mussten wir auch gehen lassen, wenn es nicht mehr passt – manchmal ist das auch fairer für die Betroffenen.

Wenn alle „auf den Bus“ passen, läuft alles viel reibungsloser. Also mit „Traction“ starten, dann mit „The Infinite Game“ weitermachen – und überlegen, wie man die Kultur so verändert, dass immer das Wohl der Mitarbeitenden im Mittelpunkt steht.

Und manchmal muss man sogar die Aktionäre darauf vorbereiten und sie dafür gewinnen. Wir sind Bootstrapper, aber falls man eine größere Gesellschafterstruktur hat, muss man sie führen und überzeugen: „Ich will ein Unternehmen aus vertrauensvollen Leuten.“ – denn sonst bekommt man innere Kündigung, Misstrauen und nur das Nötigste wird getan.

Tim Reitsma

Super Einblicke, Andy. Ich danke dir sehr fürs Dabeisein! Ich liebe das Entrepreneurial Operating System, das Buch „Traction“. Wir verlinken es und auch Simon Sineks Werke. Mein Angebot: Wer seine Grundwerte noch nicht entwickelt hat, kann mich kontaktieren – oder Andy oder ich vermittele euch gern einen passenden Berater. Wenn Werte nur an der Wand stehen, kennt sie niemand. Sie müssen gelebt werden! Und wenn ihr dann ein Level weitergehen wollt: Findet auch die persönlichen Werte jeder/jedes Einzelnen, und wie sie zur Organisation passen. Doch zuerst: Basics schaffen, die Grundlage für einen mitarbeiterzentrierten Kurs.

Andy Alsop

Genau. 1000 %.

Tim Reitsma

Großartig, Andy. Wo kann man dich erreichen?

Andy Alsop

Am besten auf thereceptionist.com. Dort gibt es unter „Team“ alles: E-Mail, Kontaktmöglichkeiten usw. Ich bin sehr erreichbar.

Twitter: acalsop, LinkedIn: Andy Alsop. Darüber kontaktieren mich häufig Gründer:innen, die mehr wissen wollen, gerade skalieren und spüren, dass es besser geht. Ich liebe solche Gespräche, um Mitarbeiterüberlegenheit in die Welt rauszutragen. Es beginnt mit einem Gründer, dann mit dem nächsten – über Zeit entsteht so ein Wandel.

Tim Reitsma

Und das ist, wie wir eine bessere Arbeitswelt schaffen. Danke, alle Links gibt’s natürlich in den Shownotes! Schaut auf peoplemanagingpeople.com in den Podcast-Bereich.

Wir freuen uns auf Feedback – gebt auf unserer Website Rückmeldung oder vernetzt euch mit mir auf LinkedIn. Und Andy, nochmal danke für deinen Besuch!

Andy Alsop

Sehr gern. Danke, dass ich dabei sein durfte, Tim.

Tim Reitsma

Alles Gute!