Wie man den Arbeitsplatz menschlicher gestaltet, psychologische Sicherheit fördert & Verbindung schafft

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Becca Banyard: Was bedeutet es wirklich, den Arbeitsplatz zu humanisieren? Und wie können Führungskräfte eine entscheidende Rolle dabei spielen, dies zu ermöglichen?

Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu schaffen und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu gestalten. Ich bin Ihre Gastgeberin, Becca Banyard!

Heute ist Phil Burgess bei mir, ein erfahrener People Leader sowie Mitgründer und geschäftsführender Partner bei WITHIN—einer Organisation, die sich darauf konzentriert, die mentale Gesundheit von Mitarbeitenden durch den Aufbau von Verbindungen bei der Arbeit zu verbessern. Phil wird heute Geschichten und Erkenntnisse aus seinen Erfahrungen teilen. Bleiben Sie also dran und erfahren Sie, wie er eine kranke Unternehmenskultur in eine wandelte, die seine Mitarbeitenden liebten, Strategien zum Ausbau psychologischer Sicherheit, und welche Möglichkeiten Führungskräfte haben, um Angestellten trotz Einsamkeit und Isolation zu mehr Verbundenheit zu verhelfen.

Hallo Phil, willkommen in der Sendung!

Phil Burgess: Hallo!

Becca Banyard: Schön, dass du heute hier bist. Bevor wir in unser Gespräch einsteigen, erzähle uns doch etwas über dich, was du machst, und wie du zu dem geworden bist, der du heute bist?

Phil Burgess: Gerne. Ich bin Phil Burgess und ich war bis vor etwa neun Monaten Chief People Officer einer globalen Unternehmensberatung namens C Space mit Sitz in Boston und habe diese Aufgabe rund vier Jahre lang ausgeübt.

Davor war ich Managing Director derselben Agentur in London und davor hatte ich verschiedene Stellen in Forschungsagenturen und Beratungsfirmen inne. Vor etwa neun Monaten habe ich beschlossen, dass es Zeit für eine Veränderung ist und habe meine Konzernstelle aufgegeben, um ein neues Unternehmen zu gründen. Ich habe dieses gemeinsam mit Felix Koch, mit dem ich zuvor in London als Joint Managing Director zusammengearbeitet habe, gegründet.

Unser neues Unternehmen hat sich darauf spezialisiert, die mentale Gesundheit am Arbeitsplatz durch den Aufbau von Verbindungen radikal zu verbessern. Wir heißen WITHIN, und ja, es ist definitiv eine völlig andere Erfahrung, ein Startup zu führen statt in einem großen Unternehmen tätig zu sein. Privat lebe ich in London mit meiner Frau und zwei Kindern.

Außerdem führen wir eine Non-Profit-Organisation, die Menschen weltweit inspirieren will, Müll zu sammeln und sich lokal zu engagieren, um die Welt mit kleinen Taten zu verbessern. Das war ein kleiner Einblick über mich.

Becca Banyard: Wow, das klingt nach großartiger Arbeit. Was ist deine persönliche Vision für die Zukunft der Arbeitswelt?

Phil Burgess: Das ist eine große Frage. Die Arbeitswelt ist gerade an einem spannenden Punkt – jetzt, wo wir die Pandemie hinter uns lassen, geschehen viele Veränderungen und die Menschen erleben enormen Druck. Wir stehen mitten in einer drohenden Umweltkrise.

Systemischer Rassismus ist weltweit ein Thema. Menschen kämpfen mit riesigen Problemen, einer Einsamkeits-Epidemie sowie psychischen Krisen. Da wir so viel Zeit bei der Arbeit verbringen, hoffe ich, dass Führungskräfte begreifen, wie viel größere Verantwortung sie tragen: Sie sollten sichere Räume schaffen, in denen Menschen sie selbst sein können.

Das klingt vielleicht zu einfach, aber wenn man zur Arbeit gehen kann und sich dort sicher fühlt, psychologisch sicher ist, man selbst zu sein – was viele nicht sind – dann wäre das ein unglaublicher Fortschritt. Welt und Arbeitswelt sähen dadurch ganz anders aus.

Becca Banyard: Eine tolle Vision, danke fürs Teilen.

Wir sprechen heute über etwas, das du schon angesprochen hast: Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz, das Schaffen psychologischer Sicherheit und Zugehörigkeit – alles Punkte, die darauf hinauslaufen, den Arbeitsplatz menschlicher zu machen. Was denkst du, wenn du „Arbeitsplatz humanisieren“ hörst? Was bedeutet das für dich?

Phil Burgess: Wenn ich einen Schritt zurückgehe: Bei C Space war unsere Mission, Arbeit und Business menschlicher zu machen – und ich habe meine Rolle als Chief People Officer darin gesehen, genau das intern zu ermöglichen. „Menschlich sein“ heißt für mich immer auch, unperfekt zu sein.

Menschlich zu sein bedeutet, dass es chaotisch ist. Unternehmenskultur aufzubauen, heißt, das Chaos auszuhalten, denn Menschen ändern sich ständig und Unternehmen brauchen Wandel. Menschlich zu sein heißt emotional zu sein, manchmal widersprüchlich: freundlich, aber auch ehrgeizig, fehlerhaft.

Ein menschliches Unternehmen akzeptiert, dass es selbst unperfekt, chaotisch und widersprüchlich ist, und bietet ein Zuhause für Menschen, die ebenfalls so sind – Menschen, die Fehler machen und wachsen. Eine menschliche Firma schafft Raum, damit Menschen diese Unordnung ausleben können, und arbeitet gezielt an ihrer Kultur, um dies zu ermöglichen.

Becca Banyard: Absolut, danke dir. Magst du mehr über das chaotische Kulturaufbauen erzählen? Hast du Beispiele aus deiner Praxis, wo Kulturarbeit chaotisch und trotzdem erfolgreich war?

Phil Burgess: Ja, natürlich. Wenn ich an 2015 zurückdenke: Ich wurde gerade zum Co-Managing Director des Londoner Büros befördert. Nach einer Übernahme und Rebranding hatten Felix und ich ein Team von etwa 100 Leuten übernommen – ehrlicherweise hatten wir beide noch nie so eine Rolle gehabt.

Ich glaube nicht, dass alle daran glaubten, dass wir den Job meistern würden. Nur wenige Monate nach Amtsantritt verließen viele das Unternehmen und in einer Umfrage gaben nur 40 % an, ein Jahr später noch da sein zu wollen. Lediglich 57 % waren stolz, dort zu arbeiten. Wir hatten großen Respekt vor der Situation.

Als neue Führungskräfte verbrachten wir viel Zeit damit, uns über die Unzufriedenheit im Team und die angeblich verwöhnten Millennials und Gen Z zu beschweren. Irgendwann wurde uns klar: Wir müssen das Problem selbst lösen. Wir analysierten die auffälligen Verhaltensweisen im Unternehmen und entschlossen uns, die Wurzeln anzugehen.

Wir erarbeiteten gemeinsam neue Unternehmenswerte, die wir „Verhaltensweisen“ nannten – Wer sind wir an unseren besten und schlechtesten Tagen? Ein Team aus verschiedenen Abteilungen sammelte die neuen Verhaltensgrundsätze. Ein Feedback war: Wir feiern Erfolge zu wenig. Also wurde „Liebe zeigen“ ein Wert – anderen Anerkennung schenken, Erfolge feiern.

Ein weiterer war „Ich pack das!“, inspiriert von der Beobachtung, dass zu wenig Eigenverantwortung übernommen wurde, weil Probleme immer weitergereicht wurden. „Ich pack das!“ sollte Mut zur Verantwortung fördern. Drei Jahre später lag der Stolz bei 87 %, 70 % wollten bleiben, und wir gewannen Preise als bester Arbeitgeber.

Aber natürlich hat alles auch eine Schattenseite – Werte bis zum Äußersten gelebt, können ins Negative kippen. Wer dachte, er müsse „Ich pack das!“ immer selbst hinbekommen, traute sich irgendwann nicht mehr, um Hilfe zu bitten. „Sag, wie es ist“ sollte zu offener Feedbackkultur führen, wurde aber teilweise als Rechtfertigung genutzt, Kritik unsensibel zu äußern.

Wir brachten alle erneut zusammen, reflektierten, wie sich Werte und Verhalten weiterentwickelt haben und passten sie an. Zur Pandemie drehte sich „Liebe zeigen“ z. B. mehr darum, auf sich selbst zu achten. Die Frage, ob Werte und Verhalten immer eindeutig definiert sein müssen, beantworte ich mit: Gerade die ehrliche Auseinandersetzung mit Widersprüchen und Veränderungen hat uns als Team gestärkt. Es gibt kein Patentrezept – aber wenn man adaptiv bleibt, können gute Dinge entstehen, auch wenn es nie perfekt ist.

Becca Banyard: Absolut nachvollziehbar. Nachdem ihr bemerkt habt, dass eure neuen Werte auch negative Seiten hatten, wie habt ihr Mitarbeitende dazu gebracht, diese Werte wirklich zu leben?

Phil Burgess: Wir haben verschiedene Dinge probiert. Ein Schlüssel war, dass die Werte nicht „von oben“ kamen, sondern gemeinsam entwickelt und von allen eingeführt wurden, die auch an der Entwicklung beteiligt waren. Diese Identifikation ist entscheidend.

Wir haben Rituale eingeführt: Es gab z. B. am Freitag um 16 Uhr ein Treffen mit Snacks und Getränken im Büro, wo man anderen spontan Wertschätzung zeigen konnte. Wir haben aber auch gemerkt, dass nicht jeder öffentliche Anerkennung mag. Deshalb gab es kleine Postkarten, auf die man handgeschriebene Notizen machen und auf den Schreibtisch legen konnte.

Wichtig war uns, die Werte auch in die Systeme einzubeziehen, z. B. ins Kompetenzmodell für Entwicklung und Karriere. Was bedeutet z. B. als Führungskraft „Liebe zeigen“? Jemandem Lob und Anerkennung schenken, aber auch ehrlich Feedback geben, wenn es nötig ist. Das gehört dazu. Und wir haben sichtbar gemacht, dass niemand perfekt ist: Das Leadership-Team hat sich offen zu den Werten bekannt, an denen sie selbst noch arbeiten – öffentlich und transparent auf Postern im Büro. Ich z. B. hatte Schwierigkeiten, direktes Feedback zu geben, also waren „Sag, wie es ist“ und „Nur das Beste akzeptieren“ meine Entwicklungsthemen.

Auch während der Pandemie wurde die Bedeutung der Werte neu interpretiert, z. B. wurde aus „Wir vor ich“ manchmal auch „Ich zuerst“ – um Selbstfürsorge zu ermöglichen. Dafür gab es die „Me-Day“-Initiative: Jeder erhielt ein kleines Budget für eine Auszeit ganz nach eigenem Wunsch. All dies, um die Werte im Arbeitsalltag lebendig zu halten und immer wieder neu zu beleben.

Becca Banyard: Großartig – und ich finde es super, wie ihr die Werte in der Pandemie an die Bedürfnisse der Teams angepasst habt. Du hast vorhin die Einsamkeit-Epidemie erwähnt. Was können Unternehmen tun, um Isolation und psychische Belastungen zu verringern – besonders im Zeitalter von Hybridarbeit?

Phil Burgess: Eine wichtige Frage, die mir sehr am Herzen liegt.

Ein Prinzip, das mich durch meine Karriere trägt, ist: Beziehungen führen zu Ergebnissen. Unternehmen, die gezielt Verbindungen zwischen Menschen fördern, werden langfristig wirtschaftlich stärker sein, weil ihre Leute besser gedeihen.

Aber die Maßnahmen sind verschieden: Während der Pandemie haben wir gemerkt, wie die besondere Unternehmenskultur im Büro – das soziale Netz – verlorenging. Wir waren plötzlich verstreut über das ganze Land. Die Verbindung fehlte in Gesprächen, Engagement und Bindung ließen nach.

Schon kleine Dinge helfen: In Meetings Zeit für „Menschlichkeit“ schaffen, statt nur die Agenda abzuarbeiten. Beispielsweise bat ich in Teammeetings alle, ein Bild aus den letzten zwei Wochen auf dem Handy zu zeigen – ein Austausch, der Nähe schafft.

Wir organisierten „Kaffee-Connects“: Statt Meetings gab es einen Coffee-Voucher und Zufalls-Paarungen zum Austausch. Das zeigte: Miteinander reden ist wichtig und wird ausdrücklich erlaubt!

Es gibt auch strukturiertere Ansätze: Unsere Zusammenarbeit mit der Social-Enterprise „Talk for Health“ hat Mitarbeitenden in therapeutischem Zuhören geschult und kleine Gruppen initiiert, die sich auch nach der Ausbildung weiter trafen. Das Wohlbefinden stieg messbar, depressive Symptome gingen zurück. Viele sagten sogar, so verbunden wie nach diesem Programm hätten sie sich in zehn Jahren Betriebszugehörigkeit nie gefühlt.

Der Ansatz: Persönliche Geschichten teilen, zuhören, spiegeln – das schafft Bindung und stärkt Teams. Ich selbst habe die Schulung gemacht, auch um ein Zeichen dafür zu setzen, dass dafür Arbeitszeit genutzt werden darf. Heute übertrage ich dieses Prinzip mit meiner Firma in andere Unternehmen. Es bleibt dabei: Wer Verbindung und Austausch nicht aktiv fördert, wird am Ende eine weniger engagierte, weniger kreative und weniger loyale Belegschaft haben.

Becca Banyard: Verbindung ist so wichtig. In meinem Unternehmen gibt es wöchentliche Einzelgespräche mit meiner Führungskraft – das hat mir immer sehr geholfen. Da geht es nicht nur um Aufgaben, sondern um das Menschliche: Wie geht’s mir wirklich? Gibt es Herausforderungen oder Erfolge? Ich bin dankbar für diese Gespräche und erstaunt, wie unüblich das in vielen Unternehmen noch ist.

Phil Burgess: Absolut, mir ging es genauso. Ich hatte glücklicherweise immer Führungskräfte, die sich Zeit für mich nahmen, und habe das selbst übernommen. Es ist unverständlich, dass das nicht Standard ist. Ich las erst kürzlich einen Artikel, laut dem die Führungskraft maßgeblich die eigene mentale Gesundheit beeinflusst – mit einem Anteil von 21 %, angeblich! Ob die Zahl stimmt, sei dahingestellt. Aber klar ist: Wer sich unterstützt fühlt, bleibt; wer das nicht erlebt, geht. Unterstützung, Vertrauen, Fehler machen dürfen – das alles beginnt bei der direkten Führungskraft.

Becca Banyard: Ja, genau. Kommen wir nochmal zur therapeutischen Gesprächsführung zurück. Was sind deine Tipps: Wie kann man besser zuhören und besser sprechen?

Phil Burgess: Natürlich. Beim Zuhören haben die meisten von uns schlechte Angewohnheiten entwickelt: Während jemand spricht, überlegen wir schon, wie wir antworten — um klug zu wirken oder Recht zu behalten. Oder wir „kapern“ das Gespräch, indem wir von uns selbst erzählen („Das kenne ich auch …“). Das ist menschlich und drückt Verbundenheit aus, aber wenn jemand etwas Tiefgründiges teilt, etwa zu Mobbing, Rassismus, Trauer, dann will er oder sie einfach nur gehört werden, ohne unterbrochen zu werden – da braucht es echtes Zuhören ohne Bewertung.

Wir lehren einen strukturierten Rahmen dafür: Spiegeln, Körpersprache wahrnehmen, Gefühle erkennen — aber nicht von sich auf andere schließen. Wenn Menschen sich gehört fühlen, steigt ihr Wohlbefinden.

Zum „Reden“: Von Führungskräften wird erwartet, auch Persönliches zu teilen. Authentizität wird verlangt – Menschen wollen echte Führungskräfte. Es geht darum, Fehler einzugestehen, Unsicherheiten zu zeigen und dadurch Nahbarkeit herzustellen. Viele stellen sich die Frage: Wie viel kann ich preisgeben? Die alte Vorstellung ist, dass Führungskräfte immer Sicherheit vermitteln müssen. Aber gerade in Krisenzeiten, wie während der Pandemie, habe ich meine Verletzlichkeit offen gezeigt, z. B. als ich nach Entlassungen am Schreibtisch zusammenbrach und das offen im Team kommunizierte. Das Feedback war überwältigend positiv.

Das alles ist ein wechselseitiger Prozess: Einer erzählt – der andere hört zu – das ist die Basis für Beziehung. Darum geht es auch in unseren Programmen.

Becca Banyard: Vielen Dank fürs Teilen! Dein Beispiel von Ehrlichkeit während der Pandemie erinnert mich an meine eigene Erfahrung: Wir haben im Team Meetings begonnen, indem wir eine Energie-Zahl und ein Wort für unser aktuelles Befinden nannten. Unser Teamleiter hat immer ehrlich vorgelebt, wie er sich fühlt – das hat viel Vertrauen und Zusammenhalt geschaffen. Wer gemerkt hat, dass es jemandem – auch unserem Chef – nicht gut geht, hat mit angepackt. So wuchs die Gemeinschaft.

Phil Burgess: Das ist unglaublich kraftvoll. Er hat damit psychologische Sicherheit etabliert.

Er hat anderen die Erlaubnis gegeben zu sagen „Mir geht es auch nicht gut“ – und das ist eine zentrale Aufgabe für Führungskräfte beim Aufbau leistungsfähiger Teams und Organisationen. Wer mutige, offene Teams haben will, muss mit gutem Beispiel vorangehen. Ich möchte nicht, dass mein Team mit Problemen allein bleibt, also sollen sie sich trauen, um Hilfe zu bitten – ohne Angst vor Bewertung.

Am besten gelingt das, indem sie sehen, dass ich selbst Hilfe suche, auch beim eigenen Vorgesetzten. So entsteht ein positiver Kreislauf. Toll, dass dein Teamleiter genau das gemacht hat.

Becca Banyard: Absolut, dadurch wurde psychologische Sicherheit geschaffen. Mir fiel es so viel leichter, ehrlich über Probleme zu sprechen — weil mein Vorgesetzter genau das selbst vorlebte. Er hat Offenheit bestärkt und das war sehr wertvoll.

Was können Führungskräfte noch tun, um psychologische Sicherheit im Unternehmen zu unterstützen und den Arbeitsplatz zu humanisieren?

Phil Burgess: Vieles davon ist Vorbildfunktion: Offen sagen „Ich weiß es nicht, ich brauche Hilfe, tut mir leid, das war ein Fehler“ – das gibt anderen die Erlaubnis, ebenfalls Fehler zu machen.

Psychologische Sicherheit hat auch mit Identität zu tun: Führung bringt Macht und Privilegien mit sich. Als weißer, heterosexueller Mann kann ich durch mein Verhalten Vertrauen und Sicherheit stärken oder untergraben – gerade für Menschen, deren Identität anders ist als meine. Wenn ich offen sage, dass ich mir freinehme, um etwa Kindersport zu sehen, signalisiere ich, dass das auch andere tun dürfen. Setze ich klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben, helfe ich anderen, das ebenfalls zu tun.

Felix, mein Co-MD, hat offen darüber gesprochen, als Mann Elternzeit zu nehmen – etwas, was immer noch nicht selbstverständlich ist. Aber durch seine Offenheit haben wir ein Signal gesendet: Es ist okay – und darf keine Karrierenachteile bringen.

Oft wurde ich gefragt, ob ich Fotos wie „Spaziergang in der Mittagspause“ nur für die Likes poste. Aber mein Ziel war, sichtbar zu machen: Es ist okay, eine Pause zu machen, draußen spazierenzugehen, oder auch mit Kindern im Hintergrund zu arbeiten. Während der Pandemie habe ich Monate lang am Bügelbrett gearbeitet – absichtlich, um zu zeigen: Nicht jeder hat ein luxuriöses Homeoffice und das ist in Ordnung.

Ich hoffe, das hat geholfen, Erlaubnis für mehr Menschlichkeit zu schaffen – nicht, weil es cool aussieht, sondern weil es authentisch ist. Absichtliche Beispiele setzen, damit andere sich trauen, ebenso menschlich zu sein – das ist entscheidend.

Becca Banyard: Super! Es ist also essentiell, dass Führungskräfte die gewünschten Verhaltensweisen vorleben.

Phil Burgess: Exakt, Vorbildfunktion ist das Entscheidende.

Becca Banyard: Zum Schluss zwei Fragen, die ich jedem Gast stelle. Sie kommen ohne Vorwarnung:

Phil Burgess: Nur zu, ich bin bereit.

Becca Banyard: Was ist deiner Meinung nach das wichtigste Element, damit Mitarbeitende im Job glücklich sind?

Phil Burgess: Das ist schwer auf eine Sache zu reduzieren, da Glück für jeden etwas anderes bedeutet. Vielleicht kann ich das umdrehen: Es ist die Möglichkeit, zur Arbeit zu kommen und Verschiedenstes zu erleben. Kurz gesagt: Gehört werden. Wer sich ernstgenommen fühlt, dem geht es auf Arbeit besser. Wenn Menschen sich gehört fühlen, entsteht vieles Positive daraus.

Becca Banyard: Und was brauchst du persönlich, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein?

Phil Burgess: Für mich ist ein großartiges Team um mich herum entscheidend. Im letzten Job habe ich das sehr geschätzt – und manchmal vermisse ich das, seit ich mein eigenes Unternehmen gegründet habe. Ein Team, das füreinander da ist, trägt mich durch schwierige Tage. Ich konnte immer authentisch sein, musste keine Maske aufsetzen. Wenn ich traurig war oder Tränen näher waren, war das im Team okay. Teamunterstützung gibt mir das Gefühl, dass ich selbst eine gute Führungskraft sein kann.

Becca Banyard: Vielen Dank, Phil! Das Gespräch war sehr bereichernd. Wenn man mit dir Kontakt aufnehmen möchte – wie geht das?

Phil Burgess: Einfach bei LinkedIn melden: Phil Burgess — oder nach WITHIN suchen (within.business ist die Website). Ich freue mich immer über interessante Kontakte und Austausch!

Becca Banyard: Danke, wir verlinken das in den Show Notes.

Und an unser Publikum: Vielen Dank fürs Zuhören! Hat Ihnen diese Episode gefallen? Hinterlassen Sie gern eine Bewertung. Wer immer auf dem neuesten Stand rund um HR und Leadership bleiben möchte, trägt sich auf peoplemanagingpeople.com/subscribe in unseren Newsletter ein.

Bis zum nächsten Mal!