Ein Rahmenwerk, um Konflikte zu navigieren & mit Mut zu führen

Lesen Sie das Transkript:

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Tim Reitsma: Willkommen beim People Managing People Podcast. Unsere Mission ist es, eine bessere Arbeitswelt zu gestalten und Ihnen zu helfen, glückliche, gesunde und produktive Arbeitsplätze zu schaffen. Ich bin Ihr Gastgeber, Tim Reitsma!

Lassen Sie mich Folgendes fragen: Laufen Sie vor Konflikten davon oder stellen Sie sich ihnen direkt? Seien Sie ehrlich. Vielleicht streben Sie danach, Konflikte produktiv zu navigieren, aber trotzdem laufen die Dinge aus dem Ruder.

In der heutigen Folge erhalten Sie praktische Einblicke, wie Sie Konflikte navigieren können. Marlene Chism ist eine erfahrene Rednerin, Coach, Beraterin, Autorin von vier Büchern, LinkedIn Learning Instructor – sie ist also definitiv eine Expertin für das heutige Thema.

Bleiben Sie dran, um ein Rahmenwerk kennenzulernen, wie man Konflikte navigiert!

Marlene, willkommen beim People Managing People Podcast. Danke, dass Sie heute dabei sind.

Marlene Chism: Vielen Dank, dass ich da sein darf, Tim.

Tim Reitsma: Als ich dieses Formular über unsere Webseite sah, das sich komplett mit dem Thema beschäftigt, wie Führungskräfte vom Konflikt zum Mut gelangen, war ich sofort interessiert. Die Arbeitswelt ist derzeit voller Konflikte und ich weiß, dass Führungskräfte und Manager regelrecht „verprügelt“ werden und Schwierigkeiten haben.

Das ist also ein sehr aktuelles Thema. Wir werden ein spannendes Gespräch dazu führen, aber bevor wir anfangen, erzählen Sie uns doch ein wenig darüber, wer Sie sind und was Sie gerade am meisten beschäftigt.

Marlene Chism: Wow. Ich bin Rednerin, Autorin, Beraterin, und mein „Wasser-ist-nass“-Statement ist, dass ich mit Führungskräften zusammenarbeite, die eine konfliktfreie Unternehmenskultur aufbauen wollen – um Wachstum zu fördern und kostspielige Fehler zu reduzieren.

Alles steckt wirklich da drin. Das kann sich in meinen Schriften zeigen, in Coachings, Beratungen oder sogar als (virtuelle) Trainings. Wir schauen also wirklich, was sind die Probleme, welche Ergebnisse wollen Sie erreichen, welche Hürden gibt es? Und dann entwerfe ich ein Programm – egal ob als Einzelangebot, dreiteilige Trainings oder Beratungen, die sechs Monate oder ein Jahr dauern.

Ich liebe es einfach, mit Organisationen und deren Führungskräften zu arbeiten, um eine ausgerichtete Unternehmenskultur zu schaffen. Was mich derzeit sehr beschäftigt, ist, dass ich diese Entwicklung schon lange habe kommen sehen. Mein erstes Buch war „Stop Workplace Drama“ im Jahr 2010. Und jetzt, kurz vor 2023, steigen die Konflikte immer weiter an.

Ich denke, das liegt an der Geschwindigkeit, mit der wir arbeiten – Corona, Technologie. Wir verlieren auf eine gewisse Art unsere Sprache, ändern die Regeln, alles ist im schnellen Wandel. Ich sage oft: Wie innen, so außen. Das ist nicht mein Ausspruch, sondern schon lange bekannt.

Was mich aktuell besonders beschäftigt ist, dass die Konflikte zunehmen werden, und unsere beste Chance, sie zu reduzieren, ist an unserem „Inner Game“ genauso zu arbeiten wie an unseren Fähigkeiten.

Tim Reitsma: Da steckt eine Menge drin zu dem, was aktuell wichtig ist. Ich liebe Ihren Ansatz einer konfliktfreien Kultur. Ich glaube, jeder Zuhörer denkt jetzt: Oh, wie macht man das denn wirklich? Und dazu kommen wir gleich. Ich möchte außerdem noch kurz erwähnen, dass Sie einige Kurse auf LinkedIn Learning haben.

Gerade bevor wir auf Aufnahme gedrückt haben, habe ich in Ihren Kurs „Konfliktmanagement“ reingeschaut – der ist großartig. Er ist praxisnah und erkenntnisreich. Wer zuhört – die Links gibt’s in den Shownotes. Schaut da unbedingt rein.

Marlene Chism: Danke sehr.

Tim Reitsma: Wir sprechen heute über Konflikt und Mut in der Führung, aber ich denke, wir müssen das Fundament klären.

Was steht auf dem Spiel, wenn Konflikte falsch gemanagt werden?

Marlene Chism: Kurz gesagt: Jedes große Problem – jeder große Eklat, jede Klage, jede Beschwerde bei der Gleichstellungsstelle (EEOC), wenn in Ihrer Organisation etwas Großes und Belastendes passiert, Sie Mitarbeiter verlieren, es gibt Fehlzeiten, es gibt Negativität – fast immer lässt sich das auf ein Gespräch zurückführen, das hätte stattfinden sollen, aber nicht stattgefunden hat.

Tim Reitsma: Ja, es entsteht dann ein Geflecht aus Annahmen, höre ich heraus – das Gespräch hätte stattfinden sollen, aber wir gehen davon aus, dass jeder die Gedanken der anderen lesen oder zwischen den Zeilen lesen kann, und plötzlich gibt es einen Konflikt. Was denken Sie dazu?

Marlene Chism: Nicht nur das, nicht nur Annahmen. Wenn ich als Führungskraft weiß, dass die Leistung oder das Verhalten von jemandem angesprochen werden muss, gibt es – ich spreche von drei Arten dysfunktionalen Verhaltens von Führungskräften; ich strukturiere das als „Die 3 A’s“ – Meiden, Beschwichtigen und Aggression.

Solange wir uns dessen nicht bewusst sind, tragen diese Verhaltensweisen als Führungskraft tatsächlich zur Dramatik bei und führen dazu, dass sich jemand missverstanden fühlt – was Sie meinten, die Annahmen.

Praktisch sieht das zum Beispiel so aus: Es gibt eine Person oder zwei, die sich nicht gehört, nicht eingebunden fühlen, und dann verknüpfen sie das – wie wir alle tun – mit: Es liegt daran, dass ich eine Frau bin, dass ich eine andere Hautfarbe habe, dass ich eine Behinderung habe, dass ich alt bin. Es kann alles sein. In der aktuellen Zeit ist das meist die erste Annahme. Nicht etwa: Die betreffende Person weiß nicht, wie man diese Unterhaltung steuert. Oder vielleicht denkt man ich sei schwer im Umgang. Das nehmen wir nie an. Wir denken es ist etwas Persönliches gegen uns.

Wenn dann diese Führungskraft das nicht ihrer eigenen Leitung mitteilen will, weil – schließlich wurde ich eingestellt, um solche Probleme zu lösen, sonst wirke ich inkompetent – gibt es also noch ein Gespräch, das nicht stattfindet, aus Angst um den eigenen Job. Also setzt man Leute um, organisiert Abteilungen um, sodass es erst recht nach „Hier hört niemand zu“ aussieht.

Das sind genau die Gespräche, die hätten stattfinden sollen, aber die Angst war zu groß, zuzugeben: Ich weiß nicht, wie ich dieses Problem lösen soll. Es tut mir leid, dass Sie sich so fühlen. Lassen Sie uns gemeinsam Lösungen entwickeln. Das fühlt sich unangenehm an und wir wissen nicht wie das geht. Also verschieben wir lieber im Hintergrund die Figuren auf dem Brett, anstatt der eigenen Leitung ehrlich unser Unvermögen mitzuteilen, weil wir kulturell so denken: Ich bin kein Mikromanager, ich halte mich raus. Aber manchmal muss man sich einmischen, nicht mikromanagen, sondern einen Überblick haben, was oben und unten im Unternehmen passiert.

Weil wir diese Dinge nicht ansprechen, treffen wir beschwichtigende Entscheidungen. Wir sagen: Ich melde mich später. Tolle Idee. Wir sprechen darüber. Ich bringe das ein – und tun es dann doch nicht.

Wir wollen im Moment Harmonie, weil es sich schlecht anfühlt zuzugeben: Ich weiß es nicht, das ist schwierig. Stattdessen könnten wir sagen: Danke, dass Sie es angesprochen haben, ich nehme es auf. Lassen Sie uns einen Termin machen – nächsten Dienstag um zwei. Das fehlt uns an Fähigkeiten. Das führt zu unausgesprochenen Gesprächen, vielen Annahmen, Persönlichkeitsfragen – und letztlich geht es nur darum, dass gegensätzliche Bedürfnisse und Wünsche da sind, und wir lernen müssen, damit umzugehen.

Tim Reitsma: Gibt es einen eigentlichen Hauptgrund? Oft sprechen wir von Kommunikation, aber ich höre auch: Wir haben Angst, wir vermeiden, wir beschwichtigen, es gibt Aggression. Was ist Ihrer Meinung nach die Wurzel von Konflikten? Vielleicht ist das eine vielschichtige Frage.

Mir fällt das Thema Angst ein. In einem Ihrer Kurse erwähnen Sie den Vertriebsmitarbeiter, der zwar seine Zahlen erfüllt, aber durch seine Aggressivität Konflikte in die Kultur trägt. Was denken Sie dazu?

Marlene Chism: Ja, es gibt Wurzeln, die sich je nach Kontext anders zeigen. Ich glaube, im Kern gibt es mehrere Aspekte.

Der erste Punkt ist, wie wir Konflikte überhaupt definieren und wahrnehmen. Wir stellen uns Konflikt als Krieg, als Nullsummenspiel vor: jemand verliert, jemand gewinnt, wir sind danach keine Freunde mehr. Solange Sie so denken, werden Sie sich mit Konflikten schwertun.

Wenn Sie Konflikte dagegen als gegensätzliche Bedürfnisse, Wünsche und Forderungen betrachten, werden Sie neugieriger. Im Buch beschreibe ich das mit zwei Pfeilen in entgegengesetzte Richtungen. Wenn ich sage: Offensichtlich gibt es gegensätzliche Bedürfnisse und Wünsche. Jetzt interessiert mich, was sind Ihre noch nicht ausgesprochenen Wünsche?

Ich möchte, dass Sie meine ebenso verstehen. Anstatt davon auszugehen, dass Sie gegen mich sind, einen Charakterfehler haben, nimmt man die Persönlichkeit raus und wird neugierig: Was treibt Sie an? Warum gibt es Meinungsverschiedenheiten? Warum brauchen Sie X Budget, wenn ich Y brauche?

Wenn ich Sie nicht frage, verstehe ich nicht und nehme an, dass Sie gegen mich sind. Könnte sein, aber mit Neugier werden Dinge oft lösbar. Wir müssen Konflikte neu definieren, nicht als „Ich liebe Konflikte, sie machen mich stärker“ – das stimmt zwar, aber ich liebe sie selbst nicht. Je weiter Sie kommen, umso größer werden die Konflikte – Sie müssen in eine sogenannte „Konflikt-Kapazität“ hineinwachsen.

Mit wachsender Erfahrung wachsen auch die Konfliktfelder. Alles, was Ihnen Angst macht, zeigt, wo Ihre momentane Kapazitätsgrenze liegt. Für manche ist schon das Anheben der Stimme zu viel. Wie hoch ist Ihre Kapazität für Meinungsverschiedenheiten?

Wie gut vertrauen Sie sich selbst, um Grenzen zu setzen? Sie müssen das ausbauen, um größere Konflikte zu meistern. Die erste Wurzel liegt also darin, wie wir Konflikte definieren. Es gibt noch andere…

Ja, mir fällt noch eine weitere ein: Was Sie eben sagten – Menschen fürchten die damit verbundenen Emotionen. Wir wissen nicht, wie man damit umgeht, wenn Bauchschmerzen auftauchen. Dann grübeln wir, unser Kopf erfindet Geschichten, Annahmen, Narrative.

Wir grübeln und machen das zum Dauerthema. Wir hassen das Gefühl, das ein Konflikt in uns auslöst – wie beim Öffnen einer Rechnung, von der man denkt, sie gehört einem nicht. Man will die Rechnung nicht sehen, weil sie einen ärgert und man statt dessen etwas tut, das einen im Moment besser fühlen lässt.

Wir mögen die Gefühle nicht, die Konflikt in uns auslöst. Es betrifft unser Bindungsverhalten, geprägt aus der Kindheit mit unseren Eltern. Sogar Aggression ist lediglich ein Mittel, um wahre Nähe und Verletzlichkeit zu vermeiden. Ich gewinne, du verlierst – das ist meine Strategie, nicht Stärke, sondern ein Abwehrmechanismus, mich nicht verletzlich zu zeigen.

Wir haben also Bewältigungsstrategien, um Gefühle zu verdecken. Ein weiterer Punkt: uns fehlen die Fähigkeiten zu wissen, wo man ein Gespräch beginnt und wie man es auf Kurs hält, wenn es abzudriften droht.

Das sind also drei Wurzeln: Die Definition von Konflikt, unser „Inner Game“ (Gefühle/Emotionen), und die Fähigkeiten.

Tim Reitsma: Absolut. Schon allein die Art, wie wir Konflikte definieren – und vor allem die Angst vor Emotionen. Denn wenn wir Konflikte als Nullsummenspiel sehen, gewinnt der eine, verliert der andere. Aber eigentlich könnten wir sagen: Lass uns neugierig sein, was steckt dahinter? Mit Coaching-Techniken wie: Erzähl mir mehr, wie fühlst du dich damit?

Statt direkt reinzugehen und etwas hochzujagen, das gar nicht eskalieren muss. Natürlich – ist ein Verhalten wirklich inakzeptabel oder gar nicht mit dem Arbeitsrecht vereinbar, muss man trotzdem vorsichtig sein. Aber mich interessiert vor allem: Welche Techniken gibt es, den Widerstand gegen Konflikte abzubauen? Das ist ja Teil des dritten Punktes, Fähigkeiten zum Navigieren.

Wir behaupten ja nicht: Folgt diesen Techniken und es gibt nie wieder Konflikte. Das wird nie passieren. Aber man kann bewusster werden und Widerstände abbauen, anstatt gleich in Abwehrhaltung zu gehen. Welche Methoden können Sie uns empfehlen?

Marlene Chism: Ich habe sehr viele, weiß gar nicht, wo ich anfangen soll. Eine Technik ist konzeptionell, damit starte ich. Klären Sie erst den inneren Konflikt, bevor Sie versuchen, etwas mit jemand anderem anzusprechen. Damit meine ich: In meinem Buch mache ich die provokante Aussage: Es gibt keinen Konflikt, ohne dass es vorher einen inneren Konflikt gibt. Das heißt: Ich muss zwar mit jemandem sprechen, möchte aber auch, dass diese Person mich weiterhin mag. Da steckt der innere Konflikt – ich befürchte, bei einem Gespräch die Sympathie zu verlieren. Man muss das Bedürfnis nach Rache, nach Beschwichtigung, ablegen und stattdessen echte Zusammenarbeit wollen.

Das hat mit einer klaren Intention zu tun – das ist mein zweiter Punkt. Wenn ich meine eigenen Schwierigkeiten beseitige (oft denkt man: Ich führe das Gespräch zur Leistungssteigerung, in Wahrheit warte ich seit Monaten darauf, die Person zu dokumentieren – es gab aber nie eine direkte Ansprache), ist das schon ein Skill: erst die eigene Konfliktbereitschaft klären, dann Dinge zeitnah ansprechen, damit andere die Chance erhalten, sich zu verbessern. Zweitens: Setzen Sie eine starke Intention für das Gespräch.

Worauf zielt das Gespräch ab? Geht es darum, ein effektiveres Teammitglied zu sein? Geht es um Dokumentationspflichten? Geht es um ein Verhalten, wie das Unterbrechen und Augenrollen in Meetings? Was ist das Ziel, wie kann ich es positiv wenden?

Ich will erreichen, dass wir Produktivitätssteigerungen im Team erreichen – darüber will ich reden. Und dann herausfinden, warum die Person manches tut. Formulieren Sie das Ziel nach vorn gerichtet, nicht rückwärtsgewandt („Warum rollen Sie mit den Augen?“ ist keine Zielsetzung und wirkt vorwurfsvoll). Das löst bei anderen nur Alarm aus.

Sagen Sie lieber: „Das Ziel unseres Meetings ist es, herauszufinden, wie wir als Team besser zusammenarbeiten.“ Im Buch beschreibe ich, wie man so eine Struktur aufbaut. Zum Beispiel: Mein Ziel für dieses Gespräch ist X – damit ist das Ziel klar.

Wenn dann jemand sagt: „Das ist nicht fair, Mark hat dasselbe gemacht und Sie haben nichts gesagt“ – lassen Sie sich dadurch nicht ablenken. Sie können freundlich sagen: „Das betrifft Mark und mich. Heute geht es um Sie, mit Mark kläre ich das separat.“ Halten Sie also am Ziel fest.

Mein Ziel ist… Meine Beobachtung ist… Das ist das beobachtbare Verhalten. Ein passender Skill dazu: die Geschichte, die ich mir zu diesem Verhalten erzähle. Das Gefühl, das ich dabei habe – so teile ich meine Wahrnehmung, meine Gefühle mit und lade die andere Person ein, mich zu korrigieren, falls ich etwas falsch sehe. Meistens sagen Leute dann: Nein, das war gar nicht böse gemeint. Da kann man antworten: Vielleicht bin ich sensibel, aber ich brauche trotzdem etwas anderes. Es geht also nicht ums Streiten, sondern um das gewünschte Verhalten.

Bei solchen Gesprächen ändern sich Verhaltensweisen oft schon, weil das Verhalten bewusst geworden ist. Das Ziel: Ich will, dass wir alle zusammenarbeiten. Es geht nicht nur um Sie. Es geht um uns als Team, immer am Ziel orientiert.

Reden Sie auch über die Folgen fürs Geschäft, Kundenservice, Mitarbeitermotivation – wenn Sie das noch nicht durchdacht haben, sollten Sie das nachholen. Ärgern Sie sich das Verhalten nur privat, ist das kein Führungsthema. Aber wenn es Kunden oder Team betrifft, schon. Machen Sie deutlich: Es geht um das Team, nicht nur um Individuen.

So schaffen Sie eine klare Gesprächsstruktur. Sie können diese Skills unabhängig nutzen. Beispiel: Jemand verschränkt im Meeting die Arme. Sprechen Sie an: „Kim, ich habe bemerkt, dass Sie beim neuen Projektvorschlag die Arme verschränken. Sind Sie anderer Meinung? Sagen Sie gerne, wie Sie es sehen.“ Vielleicht sagt Kim: „Ich bin nur verwirrt.“ Dann beginnt ein Austausch. Oder: „Nein, mir ist nur kalt.“ Dann bitte ich, auf mich zuzukommen, wenn Bedenken bestehen. So kann Missverständnissen entgegengewirkt werden.

Wenn Sie frühzeitig auf Wahrnehmungen eingehen, beugen Sie Fehlinterpretationen vor. Sie müssen nicht immer das Verhalten ändern. Vielleicht war es nur ein Einzelfall. Wenn es Gesprächsbedarf gibt, sprechen Sie es an: „Ich hatte den Eindruck, Sie waren dagegen, bringen Sie Ihre Bedenken ruhig direkt zu mir.“ Geben Sie diesen Raum. Manche werden sich rechtfertigen, manche werden dann erst nachdenken und ihr Verhalten anpassen.

Hören Sie auch zu, selbst wenn Sie anderer Meinung sind; Menschen fühlen sich oft erst dann bereit, eine Entscheidung zu akzeptieren, wenn sie sich gehört fühlen. Fragen Sie: Gibt es Ideen, wie ich Sie unterstützen kann? Das ist Coaching – Optionen bieten, offen informieren, worüber Mitarbeiter wirklich mitentscheiden können und was bereits feststeht. Sonst entsteht oft Missmut.

Tim Reitsma: Ich habe selbst erlebt, dass der CEO offen sagt: „Ich stimme nicht zu. Das ist falsch. Das ist eine dumme Idee.“ Danach hat der betreffende Mitarbeiter nie wieder seine Meinung geäußert.

Ich kenne das auch aus eigener Erfahrung. Es fehlte der gesunde Umgang mit Konflikt. Ich sehe einen direkten Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Konflikten. Stimmen Sie dem zu?

Marlene Chism: Oft wird im Unternehmen Offenheit gefordert, aber es fehlt an Freundlichkeit. Es geht wirklich um das Bewusstsein an der obersten Spitze. Wenn Menschen Angst haben, ihre Meinung zu sagen, dann herrscht das Prinzip „Der Kaiser ist nackt“ – solange die Vision des Leiters funktioniert, läuft das, aber irgendwann implodiert es. Dann gibt es Fluktuation; alle sagen „Ja und Amen“. Es geht darum, die eigene Konfliktfähigkeit als Führungskraft zu steigern und Feedback zu bekommen, wie das auf andere wirkt.

Man kann jemanden, der extrem visionär ist, bewundern, aber manchmal ist so viel Klarheit da, dass man andere Stimmen nicht hört. Die Ausgewogenheit ist schwierig: Führungskraft will Meetings straffen, keine Störungen – aber wenn alle Angst haben, ist das ein Zeichen mangelnder Persönlichkeitsentwicklung.

Tim Reitsma: Darüber könnte man eine ganze Folge sprechen: Woran merke ich, dass Menschen Angst vor mir haben? Das deutet für mich auf die Kultur hin – ob remote, hybrid oder vor Ort – es braucht Möglichkeiten für gesunden (!) Konflikt. In unseren Beziehungen gibt es das ja auch – es geht ums Ansprechen und Lösen.

Marlene Chism: Genau. Und gerade bei konfliktvermeidenden, aber mächtigen Führungspersönlichkeiten wird oft schnell entlassen oder umstrukturiert. Das funktioniert eine Zeit lang, aber fehlt es an eigenem Wachstumspotential? Was könnte ich als Führungskraft gewinnen, wenn ich Konflikte nicht einfach „wegorganisiere“?

Oft erzeugt das lauter „Ja-Sager“ und letztlich Integritäts- und Alignement-Probleme: Sobald die Verehrung der Führungskraft wichtiger wird als die Werte, entsteht ein Problem. Das sehe ich häufig.

Tim Reitsma: Ich auch. Ich denke beim Abschluss unseres Gesprächs: Wir haben den Bogen von der konfliktfreien Kultur über Meiden, Beschwichtigen und Aggression (die drei A’s) gespannt, haben über inneren Konflikt gesprochen. Wenn Sie als Hörer auf dem Weg zur Arbeit sind, vielleicht gerade einen Konflikt hinter sich haben oder ein schwieriges Gespräch bevorsteht:

Was ist das Eine, das sie beachten sollten? Für viele von uns stehen harte Gespräche bevor, in denen wir zwar die eigenen Worte steuern können, aber nicht die Reaktion. Was raten Sie?

Marlene Chism: Streben Sie zuerst nach Klarheit als Führungskraft. Gehen Sie nie unvorbereitet in ein schwieriges Gespräch. Bereiten Sie sich vor: Was ist die Intention des Gesprächs und wie ist Ihre eigene Einstellung? Versuchen Sie, die Person als Mitreisende auf dem Weg zu sehen. Ich lehre die Methode „Führungs-Klarheit erreichen“, also: Was ist die Situation (was geschieht, was sollte nicht geschehen? Was geschieht nicht, was sollte geschehen)? So lassen sich persönliche Annahmen vermeiden. Dann: Was ist unser gewünschtes Ergebnis? Visualisieren Sie den Startpunkt (das Boot) und das Ziel (die Insel). Der nächste Schritt ist: Was sind die Hürden (fehlende Ressourcen, Fähigkeiten, Bereitschaft, bestimmte Personen, Kunden)? Wenn Sie diese Fragen bereits für sich geklärt haben, verläuft das Gespräch besser, ohne dass Sie in Aggression oder Tränen getriggert werden.

Erst innere Klarheit herstellen, dann das Gespräch führen – nie nach dem Motto „Wir sind schließlich erwachsen, das regelt sich schon.“ Seien Sie klar und vereinbaren Sie sofort einen Termin für die Nachverfolgung. Ohne Follow-up fällt man schnell in alte Muster zurück. Nach zwei Wochen oder einem Monat sollte nochmals geschaut werden, ob Veränderungen umgesetzt wurden. Die Antwort liegt meist im Gespräch selbst, geben Sie jedem die Chance, sich im Gespräch zu öffnen.

Tim Reitsma: Sehr gute Einblicke und Ratschläge. Ich reflektiere das auch für mich – ich bin Vater, Partner, arbeite im Unternehmen – es kommt häufiger zu Konflikten. Ihre Hinweise: Die Situation klar artikulieren, innere Arbeit leisten. Gute Vorbereitung hilft, ungewollte Eskalationen zu vermeiden – je nach Typ dauert das länger oder nur 10 Min.

Marlene Chism: Genau.

Tim Reitsma: Für manche, wie mich, dauert es manchmal Tage, um ein Thema gedanklich klar zu kriegen. Hier ist es sinnvoll, einen vertrauenswürdigen Berater einzubeziehen, um zu prüfen: Interpretiere ich etwas falsch? Wichtig ist, mit kühlem Kopf an Gespräche heranzugehen – machen Sie diese innere Arbeit.

Marlene Chism: Absolut.

Tim Reitsma: Selbst wenn es darum geht: Ich weiß, alle haben heute Abend Pläne, aber wir müssen das Software-Update heute veröffentlichen – auch das wird Konflikt auslösen. Navigieren Sie die Hindernisse, seien Sie transparent. Für alle, die zuhören: Artikulieren Sie die Situation, das gewünschte Ergebnis, Hindernisse/Blockaden. Gehen Sie nie unvorbereitet rein und bleiben Sie dran. Oft läuft das Gespräch toll, aber ohne Nachverfolgung weiß man nicht, ob es angekommen ist. Folgen Sie per E-Mail nach, bitten Sie um Feedback und dokumentieren Sie das – so vermeiden Sie Missverständnisse und Annahmen.

Marlene Chism: Jedes Mal, wenn Sie Ihre Meinung ändern oder neues Wissen erhalten, betrifft das mehrere Kollegen. Dann ist es wichtig, das nachzuhalten. Ein Skill, der oft fehlt: Wenn wir ein überprüfbares Ergebnis festlegen, sollte ich als Führungskraft auch in meinem Kalender festhalten: Die Person soll mich in zwei Wochen kontaktieren. Wenn das nicht passiert, handelt es sich um eine Fähigkeitsfrage, nicht um einen Charakterfehler. Dann weiß ich, dass wir daran arbeiten müssen, z.B. Termine konsequent eintragen. Fehlende Ressourcen, Fähigkeiten, Klarheit oder Bereitschaft – das müssen Sie herausfinden. Manchmal braucht jemand auch nur etwas Unterstützung, damit Entwicklung möglich wird.

Tim Reitsma: Stimme völlig zu – Folgen/Nachverfolgung und Verantwortlichkeit sind besonders bei Konflikten, aber auch sonst in Führung und Projektarbeit, entscheidend.

Marlene, ich habe viel gelernt in dieser Episode – 30 Minuten voller Erkenntnisse von Ihnen. Wie können Menschen Sie erreichen, wenn sie mehr wissen möchten?

Marlene Chism: Sie können mir eine E-Mail schreiben: Marlene@marlenechism.com. Besuchen Sie meine Webseite marlenechism.com. Mein Name ist überall zu finden, auch auf LinkedIn – viele Follower und Kontakte. Geben Sie gerne an, dass Sie mich durch diesen Podcast kennengelernt haben. Sie können mir folgen oder sich auf LinkedIn vernetzen: Marlene Chism.

Tim Reitsma: Perfekt. In den Shownotes verlinken wir all diese Kontaktmöglichkeiten sowie eines Ihrer Bücher, das Sie hier erwähnt haben. Für alle, die mehr wissen wollen – der Link ist in den Shownotes.

Wenn Sie vor einem Konflikt stehen oder nicht weiter wissen – Sie müssen das nicht alleine durchstehen. Suchen Sie Rat, wenden Sie sich an mich, an Marlene, holen Sie sich Unterstützung.

Fragen Sie jemanden, der Ihnen ehrlich Feedback gibt, auch wenn Sie im Unrecht sind. Und mit diesen Worten: Wenn Sie Schwierigkeiten mit Konflikten haben, beginnen Sie heute, sich diesen zu stellen.

Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat oder Sie Ideen für andere Folgen haben, schreiben Sie mir gerne an Tim@peoplemanagingpeople.com. Ich freue mich immer über Rückmeldungen und neue Kontakte auf LinkedIn.

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