Más Allá de las Capacidades: Qué Más Considerar al Pensar en Talento de Alto Potencial
Las organizaciones identifican a los empleados de alto potencial (HiPo) de diferentes maneras, pero la mayoría se centra principalmente en las capacidades.
Sin embargo, aunque las habilidades y capacidades son importantes, solo representan una parte de la ecuación.
Existen tres calificadores adicionales que las empresas suelen olvidar considerar al determinar el potencial: ¿qué tan rápido?; ¿qué tan lejos?; ¿y para qué?
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Cuando se adopta un enfoque más multifacético para pensar sobre el potencial, significa que no todos los que identifies como HiPo hoy seguirán estando en tu grupo de HiPo en el futuro.
Aquí recurriré a mi experiencia creando y liderando procesos de talento para organizaciones, que van desde startups en fase intermedia hasta organizaciones globales, para exponer cómo pensar sobre el potencial en tu empresa para las necesidades actuales y futuras.
La capacidad es solo una parte
Identificar a los HiPo es complicado porque todos tienen potencial y evaluarlo es subjetivo.
Para designar a alguien como HiPo, necesitas medirlo frente a ciertos calificadores. Algunos profesionales creen que se resume en habilidad, habilidades sociales e impulso. Otros consideran elementos como habilidades estratégicas, desempeño y autoliderazgo.
Evaluar las capacidades es el primer paso. Luego, debes observar esos calificadores en relación con algunos aspectos específicos.
¿Qué tan rápido?
A continuación, considera la velocidad acelerada con la que crees que la persona puede avanzar al siguiente nivel.
Por ejemplo, puedes observar al Gerente A y determinar que es capaz de ascender al puesto de Director en esta empresa en algún momento del futuro.
Al considerar al Gerente B, evalúas que es capaz de ascender al puesto de Director en los próximos dos años. Eso es un salto de dos niveles en un período de tiempo acelerado.
Ambos gerentes tienen potencial, pero la capacidad percibida del Gerente B para aprender y crecer a un ritmo acelerado es lo que lo distingue.
¿Qué tan lejos?
Lo siguiente a considerar es hasta dónde crees que el potencial de esa persona puede llevarla en tu organización. Una buena regla general es decir que, para que alguien sea considerado HiPo, debemos creer que tiene el potencial de avanzar al menos dos niveles en la organización.
Eso no significa que otros empleados no tengan el potencial de avanzar dos niveles. Los calificadores se van sumando. Para ser considerado HiPo, eso significa que la persona 1) demuestra las capacidades calificadoras, 2) puede crecer a un ritmo acelerado, y 3) puede avanzar al menos dos niveles en la organización.
Falta un calificador crítico más.
¿Para qué?
Para que alguien sea realmente HiPo, debes considerar su potencial en relación con las necesidades específicas de la organización, tanto ahora como en el futuro. A medida que cambian las necesidades, también cambiarán las personas en tu grupo HiPo.
Por ejemplo, en una empresa en la que trabajé, incorporamos a un líder senior para supervisar un segmento de negocio específico. Tenía una gran experiencia especializada y estaba desempeñándose a un nivel alto.
Creíamos que tenía el margen para ascender a niveles más altos rápidamente y, eventualmente, asumir un alcance aún mayor a medida que el segmento de negocio se expandiera. Sin duda lo considerábamos un HiPo.
Entonces modificamos nuestra estrategia de negocio. Originalmente habíamos anticipado que el segmento que él dirigía crecería hasta representar una parte significativamente mayor de nuestro portafolio en cinco años. El mercado nos demostró lo contrario y el equipo ejecutivo decidió desinvertir en ese segmento.
Aquel líder seguía teniendo el mismo excelente perfil, seguía rindiendo a un nivel alto y seguía siendo un aprendiz ágil que podía desarrollar sus capacidades rápidamente. Sin embargo, era un especialista, y ya no necesitábamos esa especialidad. Seguía teniendo mucho potencial, pero ya no era un HiPo para nuestra organización.
También puede ocurrir lo contrario. Por ejemplo, supongamos que el puesto más alto en Operaciones es Director. Incluso si alguien de Operaciones tiene el potencial de ascender a VP, no es HiPo para ti porque no tienes un puesto de nivel VP.
Luego, a medida que la empresa crece inesperadamente rápido, decides que necesitarás ampliar el equipo de Operaciones y agregar un puesto de nivel VP en los próximos dos o tres años. Esa persona ahora es un HiPo porque tiene el potencial de cubrir esa necesidad organizacional.
El potencial cambia con el tiempo
Esto es quizá una de las cosas más difíciles de entender: HiPo no es para siempre.
Por lo general, los HiPo representan aproximadamente el 5% de la población de empleados en cualquier momento. Supongamos que tienes 1,000 gerentes en tu organización, con un 5% (50 gerentes) designados como HiPo.
Esos 50 gerentes ascienden dos niveles para convertirse en Directores. En ese momento, el 5% de ellos (redondeando, son 3 Directores) son HiPo, lo que significa que tienen las capacidades para avanzar a un ritmo acelerado al menos dos niveles más (hasta VP) en puestos que son relevantes para la organización.
Para cuando esos tres Directores llegan a ser VPs, es probable que solo uno de ellos siga siendo HiPo con las capacidades para avanzar a un ritmo acelerado al menos dos niveles hasta un cargo de EVP o CEO.
La tendencia en las organizaciones es etiquetar a alguien como HiPo durante toda su permanencia en la empresa. Sin embargo, si eso fuera verdad, entonces en este ejemplo habría 50 personas que fueron HiPo para un puesto de EVP o CEO.
El potencial debe traducirse en resultados
Aquí hay otra cuestión: el potencial solo importa si realmente se traduce en resultados.
Los líderes pueden apegarse mucho a la designación de HiPo de alguien, hasta el punto de no responsabilizarlos realmente por los resultados.
En otra empresa, tuvimos un líder que fue evaluado como de potencial excepcionalmente alto. Como resultado, esta persona recibió mayor alcance y autoridad.
Incluso cuando no estaba generando resultados, el equipo ejecutivo le otorgó aún más alcance y responsabilidades citando su increíblemente alto potencial.
Cuando finalmente tuvimos que sacar a esa persona de la organización, su falta de resultados ya había causado graves daños al negocio. La mantuvimos en el puesto —y le seguimos dando más responsabilidades— por demasiado tiempo debido a su potencial percibido.
No solo desarrolles a tus HiPo
A medida que cambias a una mentalidad que valora el potencial y ves la designación HiPo como algo que varía con el tiempo, se vuelve evidente que es importante asegurarte de que no solo desarrollas a tu población actual de HiPo.
Cuando las organizaciones destinan desproporcionadamente recursos de desarrollo a ese 5% de personas que consideran con mayor potencial en un momento dado, se están exponiendo a un riesgo. En su lugar, piensa de forma más dinámica sobre la planificación del talento para garantizar que ofreces oportunidades de desarrollo en toda la organización.
De este modo, a medida que el entorno empresarial sigue cambiando, estarás preparado con una plantilla de empleados más capacitada de manera generalizada y ya estarás invirtiendo en tus HiPo del futuro.
