La paradoja de la sucesión: las juntas aprueban recortes que hacen imposible la sucesión
Colisión de estrategias: Las juntas aprueban recortes de personal y desarrollos de liderazgo simultáneamente, pero sus impactos contradictorios no se discuten a fondo.
Oleada de despidos: El 87% de los líderes de RRHH planean despidos en 2026, que a menudo afectan capas de mandos intermedios cruciales para el crecimiento del liderazgo.
Integración de IA: Los cambios impulsados por la IA están achatando los niveles de gestión, transformando la estructura organizativa y las trayectorias de liderazgo.
Supervisión del Consejo: Las juntas rara vez reciben métricas completas sobre el impacto de la IA, lo que limita las discusiones informadas sobre cambios en el personal y el liderazgo.
El reto del CHRO: Los CHROs deben alinear el desarrollo de liderazgo con los cambios en la fuerza laboral para asegurar canales de talento sostenibles tras la reestructuración.
En este momento, los consejos directivos están aprobando dos estrategias que no pueden prosperar al mismo tiempo.
La reducción de personal está avanzando por los comités de finanzas y compensación a un ritmo no visto desde el periodo de posguerra. Al mismo tiempo, el desarrollo de liderazgo ocupa de nuevo el primer lugar en la agenda de los directores de recursos humanos (CHRO), respaldado por el compromiso a nivel de consejo y con presupuesto real.
Ambas prioridades están siendo aprobadas. No es tan frecuente la conversación que revelaría el efecto recíproco que ejercen una sobre la otra.
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Las cifras hacen que la colisión sea difícil de pasar por alto. La investigación de LHH de esta primavera muestra que el 87% de los líderes de RR. HH. han realizado despidos en 2026 o planean hacerlo antes de fin de año. Korn Ferry encontró que el 41% de los empleados informan que su organización ya ha eliminado capas de mando intermedio.
En 2024, Gartner proyectó que el aplanamiento estructural impulsado por IA eliminaría más de la mitad de los puestos gerenciales intermedios actuales hasta 2026. Tenía sentido en ese momento, con los mandos intermedios representando el 32% de los despidos en 2023, y hacia 2024, la contratación para esa misma capa había caído un 43 %, más de tres veces la tasa de descenso para los roles de entrada.
Esa capa nunca fue solo de gestión. Era donde se acumulaban las habilidades de liderazgo, donde la complejidad se filtraba antes de llegar al nivel ejecutivo, donde futuros vicepresidentes pasaban una década aprendiendo cómo se sentía la ambigüedad cuando las apuestas aún eran recuperables.
La encuesta de prioridades de los CHRO de SHRM para 2026, realizada con 129 directores de recursos humanos, detectó que el 92% anticipa una mayor integración de la IA en las operaciones laborales, lo que significa que a los gerentes que sobrevivieron a los recortes se les está pidiendo que absorban más trabajo, gestionen a más personas y lo hagan con herramientas de IA que aún no han llegado plenamente.
Los CHRO que nombran el desarrollo de liderazgo como su máxima prioridad intentan construir una reserva de talento en una infraestructura que se está desmantelando a su alrededor.
La Encuesta de Impacto de la IA 2026 de Grant Thornton cuenta una historia diferente a la de hace dos años. La mayoría de los consejos han aprobado grandes inversiones en IA. Menos de la mitad han establecido expectativas de gobernanza para esas inversiones y menos de la mitad han incluido el riesgo de IA como un asunto permanente en su agenda de supervisión. La brecha de conciencia se cerró. La brecha de responsabilidad no.
La encuesta conjunta del Chief Executive Group con la Long-Term Stock Exchange (encuesta) reveló que el 43% de los CEO y miembros de los consejos anticipan reducciones netas de plantilla dentro de tres años motivadas por la IA, subiendo al 53% en cinco años. Los consejos que aprueban los recortes saben que vienen más recortes.
Lo que no se les ha pedido considerar es que los ahorros vistos en la primera diapositiva están siendo financiados, en parte, por la capacidad de liderazgo que necesitarán recomprar a precios de búsqueda ejecutiva dentro de cinco años.
Por qué el consejo pasa por alto esto
Existen motivos. Importan, porque la contradicción no sobrevive a ser nombrada. Una vez que un director ve ambos gráficos en la misma página, la conversación suele surgir sola.
La primera razón es estructural. Las propuestas de reducción de personal pasan por los comités de finanzas, de compensación o de estrategia. Las de desarrollo de liderazgo pasan por los comités de capital humano, o a través del reporte fijo del CHRO al consejo completo. Diferentes comités, diferentes ritmos, diferentes ejecutivos responsables, y poca superposición entre los directores que prestan atención cercana a cada asunto.
La encuesta de directores de PwC para 2025 encontró que el 55% de los directores cree que al menos uno de sus colegas debería ser reemplazado, la cifra más alta en la historia de la encuesta. Los consejos examinan unos a otros; tienen menos experiencia en examinar el flujo de trabajo que transporta información ante ellos.
La segunda razón es temporal. Una reducción de personal da ahorros en la cuenta de resultados del próximo trimestre. La brecha generada en la "cantera" no se hace visible hasta 2028 o 2029, cuando se abre un puesto de VP, la firma de búsqueda llama, y no hay ningún candidato interno listo.
Un director que ocupa un puesto hoy en día debe valorar una cifra con una fecha conocida contra una hipótesis sin fecha. La matemática, incluso con directores verdaderamente reflexivos, suele inclinarse hacia el lado cierto.
La tercera razón es la más profunda. El lenguaje corporativo tiene un problema de vocabulario.
Cuando un director financiero dice que un recorte proporciona 40 millones de dólares en ahorros anualizados, la frase tiene una unidad, una fecha y una partida reportable. Cuando un director de recursos humanos dice que el mismo recorte elimina el 60% de las asignaciones de desarrollo de la plantilla suplente, la frase conlleva una proyección sobre un futuro hipotético, dependiente de una cadena de suposiciones sobre cómo se desarrollan los líderes.
Las dos afirmaciones ocupan los mismos cinco segundos en la reunión del consejo. No ocupan el mismo lugar en la memoria del consejo.
Anthony Onesto ha pasado buena parte de la última década asesorando a directores generales sobre transformación de IA y ha visto esta dinámica desde dentro. Su lectura sobre cómo empiezan realmente las reducciones de personal es inequívoca.
«Muy rara vez comienza con algo relacionado con la sucesión o la planificación de suplencias. Es más bien, necesitamos llegar a una cifra, encuéntrala tú.»
La conversación sobre sucesión, cuando ocurre, ocurre río abajo, delegada de vuelta hacia arriba como justificación para un objetivo que ya fue fijado.
Esto no es un fallo del criterio de ningún director en particular. Es un fallo de la disciplina que la gobernanza corporativa históricamente ha construido en torno a la información financiera y nunca en torno al capital humano. El director financiero tiene GAAP. El director de recursos humanos tiene una narrativa.
Hasta que no se nombre esa asimetría, el recorte pesará más que la suplencia cada vez que ambos lleguen a la misma sala. El trabajo de forzar simetría en esa conversación ahora es parte de la labor del director de recursos humanos. No lo era, hace diez años.
Cómo es una arquitectura de sucesión
Lo que el consejo debe aprobar, junto con cualquier reducción de plantilla, es el mecanismo que sustituye la función de desarrollo que tradicionalmente cumplía la capa intermedia. Sin ese mecanismo, el recorte no es una reducción de costes. Es una pérdida de capacidad diferida, que se está financiando con el resultado del próximo año.
El canal tradicional pasaba por cinco niveles: contribuidor individual, gerente, gerente senior, director, vicepresidente. Cada nivel desarrollaba una capacidad, y los niveles se apilaban a lo largo de unos quince años para producir un ejecutivo que había visto la complejidad desde múltiples ángulos.
Al eliminar tres de esos niveles, el ejecutivo surge de una trayectoria más empinada con menos puntos de referencia que cualquier cohorte gerencial haya navegado en la historia corporativa moderna.
Una arquitectura de sucesión sustituye la función de desarrollo del canal tradicional a través de cuatro mecanismos.
Rotación de exposición comprimida
Con menos capas intermedias entre un colaborador individual y la alta dirección, el camino es más vertical. La rotación interfuncional cobra más, no menos relevancia. La arquitectura debe mover activamente a los de alto potencial por finanzas, operaciones, roles frente a cliente y trabajos vinculados a IA en ciclos comprimidos.
Rotaciones de dieciocho meses reemplazan a lo que antes eran ascensos de tres años. Las rotaciones no son un enriquecimiento profesional opcional. Son el sustituto de los años de contexto que solía aportar la trayectoria de analista a gerente y luego a gerente sénior.
Andamiaje para el desarrollo del criterio
La habilidad de liderazgo más difícil de desarrollar en una organización aplanada es el criterio bajo ambigüedad. La capa intermedia solía absorber la ambigüedad antes de que llegara a los ejecutivos. Un director nunca tenía que decidir cuál de tres cuestiones urgentes de clientes era una amenaza estratégica. Un gerente senior filtraba esas situaciones.
Sin esa capa, la arquitectura debe incluir mecanismos estructurados que expongan a los líderes emergentes a decisiones ambiguas en etapas más tempranas — clínicas de casos donde los altos potenciales abordan problemas estratégicos reales con datos reales y la tutoría de un líder senior; retrospectivas de decisiones donde se desmenuza una decisión estratégica reciente para analizar qué se sabía, qué se asumía y qué nadie se planteó preguntar; responsabilidad sobre P&L en etapas tempranas, con mentores explícitos acompañando el proceso.
Ninguno de estos mecanismos era necesario cuando el canal de sucesión era largo. Ahora, todos lo son.
Exposición estructurada a grupos de interés
Los futuros ejecutivos solían aprender a navegar las relaciones humanas entre funciones gestionando equipos que trabajaban con otros equipos. Sin ese rol, el desarrollo del liderazgo requiere una exposición deliberada y programada frente a directivos sénior, incluyendo miembros del consejo.
Un pequeño pero creciente número de responsables de RRHH están llevando a cabo programas de consejo en la sombra, donde altos potenciales presentan a miembros reales del consejo preguntas estratégicas auténticas. El consejo ve la suplencia. La suplencia ve al consejo. Ambas perspectivas cambian.
Un director que ha estado frente a una joven de treinta y dos años con alto potencial y la ha visto resolver un problema estratégico real, no la considera una simple partida presupuestaria cuando llega la próxima propuesta de reducción.
Informes de sucesión que reflejan los informes financieros
El CHRO debe entregar, con la misma periodicidad que el CFO, una actualización estructurada sobre la cantera de liderazgo que incluya:
- Número de sucesores disponibles de inmediato por puesto crítico
- Tiempo promedio para estar listo
- Distribución de los candidatos de la banca a través de las distintas unidades de negocio
- Intervalos de confianza de cada uno
Las juntas están acostumbradas a tener precisión en las proyecciones financieras. No han exigido lo mismo en talento porque la disciplina que permita producirlo no existía. Los CHRO que se están posicionando al frente de esta cuestión son quienes están construyendo ese fundamento ahora.
Lo que une a los cuatro mecanismos es lo que los distingue de un programa tradicional de desarrollo de liderazgo. No son opcionales ni un último pulido. Son el reemplazo operativo de la función de desarrollo que se perdió con los recortes. Requieren el patrocinio de la junta al mismo nivel que recibió la reducción de personal. Viven o mueren dependiendo de si la misma junta que aprobó el recorte también aprueba la estructura organizativa, en la misma conversación y con la misma urgencia.
La jugada del CHRO
Actualmente se repiten tres posturas de CHRO en las conversaciones internas de las juntas. Cada una representa una relación distinta ante el mismo problema.
La primera es el CHRO que construyó la arquitectura de sucesión antes de que la reducción de personal estuviera sobre la mesa. Cuando llegaron los recortes, los mecanismos de protección de la banca ya estaban en funcionamiento.
Cuando se propuso la reducción de personal para su aprobación, este CHRO no tuvo que argumentar que la cantera estaría en riesgo. La junta ya podía ver, en el mismo tipo de formato estructurado que usaba para las finanzas, exactamente cómo el recorte afectaría la preparación en cada unidad de negocio. La conversación en la sala fue diferente porque los datos eran diferentes.
Esto sería un caso casi de unicornio. Es raro, si no inexistente, porque requiere visión anticipada, el respaldo de la junta y el capital político para invertir dos o tres años en construir una infraestructura de informes que ninguna otra organización está construyendo aún.
La segunda postura es la del CHRO que se opuso a un recorte aprobado por la junta y renegoció dónde impactarían los recortes. Esto es más común en empresas de capitalización media, donde el CHRO tiene contacto directo con el presidente de la junta.
El mecanismo suele ser constante: el CHRO toma la propuesta de reducción de personal, la reconstruye añadiendo datos sobre el impacto en sucesión vinculados a cada recorte, y lleva la nueva versión al comité de auditoría o de compensaciones con una contrapropuesta. A veces se acepta. A veces no.
Los CHRO que cuentan estas historias en 2026 son claros en que, en el momento en que la contradicción se reflejó en sus datos, fue cuando la postura de la junta cambió, incluso si la cifra final de recortes no variara mucho.
La tercera postura es la más difícil. Melonie Boone, CEO de Boone Management Group y exlíder global de RRHH y COO, heredó precisamente esa situación. Un recorte del 15% había desmantelado la capa de directores a vicepresidentes en su organización. La junta, en el mismo trimestre, exigía un plan de sucesión para el C-suite a tres años.
Llevó ambos problemas a la misma sala mostrando a la junta no una diapositiva de talento, sino una operativa: mapeó cómo los recortes habían incrementado la fricción en la ejecución de los líderes senior restantes, quienes ahora estaban sobrecargados con tareas tácticas y sin capacidad para mentoría o desarrollo estratégico.
Ese enfoque cambió la conversación del costo por personal a la fricción organizacional. En 12 meses, la tasa de promoción interna para puestos críticos aumentó un 22%.
«Las juntas a menudo tratan la reducción de personal como un ajuste financiero y la sucesión como una iniciativa de talento. En realidad, son dos caras de la misma palanca operativa. Cuando aplanas el medio, no solo pierdes personas, pierdes el entorno especializado donde se pone a prueba el comportamiento de liderazgo. No puedes construir una banca sobre una base de fricción en la ejecución.»
Quien reconstruye no puede evitar lo que ya pasó. Lo que sí puede hacer es construir la estructura sobre los escombros y forzar a la junta a comprometerse antes de aprobar más recortes, generalmente en la forma de una moratoria sobre futuras reducciones de personal que afecten capas por debajo de VP, hasta que la infraestructura de informes de banca esté operativa y hayan arrancado las rotaciones.
Lo que comparten las tres posturas es la disposición a hacer visible la contradicción ante el consejo en términos operativos. Ninguna de ellas argumenta solo desde el principio. Cada una ha traducido la conversación sobre el capital humano al formato que el consejo ya está entrenado para leer.
Lo que se está decidiendo
Lo que se está decidiendo en esas salas de juntas, cuando la diapositiva de reducción de personal pasa sin objeciones, no es únicamente una decisión financiera. Es una decisión sobre cuyas carreras existirán y cuyas no.
El analista de veintitantos años cuyo puesto ya no cumple una función. El gerente de treinta y ocho años cuyo equipo fue absorbido por una estructura más plana. El alto potencial que estaba a dieciocho meses de la rotación que la habría convertido en directora general, y que en lugar de eso pasó esos dieciocho meses entrenando la IA que absorbió su departamento.
Estas son historias que se escuchan con regularidad en el sector del conocimiento, y el vocabulario financiero utilizado para tomar decisiones sobre ellas no captura lo que realmente se está decidiendo. El trabajo del CHRO, cuando nadie más en la sala puede hacerlo, es traducir.
También hay una apuesta institucional oculta detrás de los recortes. Las empresas que llevan a cabo esta estrategia apuestan a que la próxima generación de ejecutivos puede desarrollarse más rápido, con menos contexto, en un terreno más pronunciado que cualquier cohorte ejecutiva haya navegado jamás, y con menos mentores que recuerden cómo se sentía la organización en profundidad, mientras se les pide además liderar la transformación tecnológica más trascendental en más de un siglo.
Esa apuesta puede dar resultado. Los consejos que la toman merecen que se les pregunte si han sopesado ambos desenlaces.
Los CHRO que fuerzan la pregunta en la sala están haciendo el trabajo que la gobernanza corporativa aún no ha creado un mecanismo para realizar. Ese trabajo es incómodo.