La IA está redefiniendo el aprendizaje y el desarrollo – De la entrega de contenidos a la orquestación estratégica
Permítanme comenzar dejando algo claro: el aprendizaje y el desarrollo NO están muriendo.
Pero sí están en medio de una evolución que transformará por completo la forma en que desarrollamos a las personas y cuál es el trabajo de quienes piensan en cómo hacerlo.
Como todo lo que nos rodea, la IA está cambiando el aprendizaje y el desarrollo. Consideremos lo que probablemente está ocurriendo ahora mismo en tu organización:
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- Tus desarrolladores no están haciendo cursos sobre las mejores prácticas de Python; le están preguntando a GitHub Copilot mientras programan.
- Tu equipo de atención al cliente no está iniciando sesión en el LMS para revisar los procedimientos de gestión de llamadas; le está pidiendo a ChatGPT orientación en tiempo real.
- Tu equipo de ventas no está viendo vídeos de formación sobre cómo gestionar objeciones; está utilizando la IA para prepararse para las llamadas y redactar correos electrónicos de seguimiento.
La premisa completa del aprendizaje y el desarrollo, la idea de que necesitas personas especializadas para seleccionar, impartir y medir el aprendizaje, se está desvaneciendo porque la IA hace estas cosas con un nivel de calidad y escala cada vez más difícil de igualar, además de hacerlo más rápido y barato.
El colapso gradual de la propuesta de valor del aprendizaje y el desarrollo
Rebobinemos la cinta de lo que el aprendizaje y el desarrollo han prometido a las organizaciones durante la última década.
Fase 1: «Aumentaremos la participación»
El objetivo era conseguir que las personas utilizaran realmente los recursos de aprendizaje. El desafío era real. ¿Cómo competir con todo lo demás que exige la atención de los empleados?
Los equipos de aprendizaje y desarrollo trabajaron arduamente para hacer que el contenido fuera más atractivo, accesible y convincente. Las tasas de finalización y los índices de participación se convirtieron en las métricas principales porque eran medibles y demostraban actividad.
La pregunta más difícil sobre si esa participación se traducía en impacto empresarial a menudo quedaba sin respuesta, no porque al aprendizaje y el desarrollo no les importara, sino porque medirlo era realmente difícil.
Fase 2: «Impulsaremos la mejora de las competencias»
Esto representó un progreso real. La propuesta de valor pasó a centrarse en el desarrollo de capacidades: ayudar a las personas a adquirir nuevas habilidades para que las organizaciones pudieran promocionar internamente en lugar de contratar fuera.
Esto tenía mucho sentido dado lo costoso, lento y competitivo que es contratar. El aprendizaje y el desarrollo se convirtieron en un socio estratégico para el desarrollo del talento. Para muchas organizaciones, este modelo funcionó bien y creó un valor real.
Fase 3: «Nos orientaremos a los resultados»
Esta es una evolución natural: dejar atrás la participación e incluso el desarrollo de habilidades para centrarse directamente en el desempeño y la productividad en puestos de trabajo reales. En lugar de medir finalizaciones, medir el impacto empresarial. En lugar de cursos, proporcionar apoyo al desempeño.
Este enfoque estaba ganando una gran aceptación y representaba la madurez del aprendizaje y el desarrollo como función estratégica.
Y entonces llegó la IA y cambió fundamentalmente las reglas del juego.
«La IA está transformando el aprendizaje y el desarrollo a un ritmo que nunca antes habíamos visto, pero no está eliminando la función, sino redefiniéndola», afirmó Valerie Gobeil, directora de Gestión del Talento y Aprendizaje en Workleap. «El valor del aprendizaje y el desarrollo se está alejando de la creación de contenido y orientándose hacia el diseño de los sistemas, hábitos y entornos que convierten el aprendizaje continuo en parte del trabajo cotidiano».
Brandon Sammut, director de Personas y Transformación de IA en Zapier, lo plantea de forma aún más directa: «Con la IA, veremos una aceleración de la ubicuidad del contenido. La forma incorrecta de pensar en esto es como una amenaza para el aprendizaje y el desarrollo; la forma correcta es verlo como una ayuda enorme y un ahorro de tiempo».
Esta evolución no está ocurriendo porque el aprendizaje y el desarrollo hayan fracasado; la tecnología simplemente alcanzó lo que el aprendizaje y el desarrollo habían intentado construir durante años. ¿Necesitas saber cómo escribir una consulta SQL? ¿Necesitas ayuda para redactar un correo electrónico difícil? ¿Necesitas comprender rápidamente un concepto complejo? El camino de menor resistencia ya no es «buscar en el LMS» o «contactar con el equipo de aprendizaje y desarrollo». Es «preguntarle a ChatGPT» y obtener una respuesta personalizada en 30 segundos.
Los equipos de aprendizaje y desarrollo pasaron años hablando de «apoyo al desempeño» y «aprendizaje justo a tiempo». La visión era correcta. El desafío era que la tecnología necesaria para ofrecerlo a verdadera escala, con verdadera personalización y a verdadera velocidad, simplemente no existía de una forma realmente fiel a la descripción. Pero contar con un asistente de IA que está presente allí donde se realiza el trabajo cambia por completo las reglas del juego.
La Dra. Jill Stefaniak, directora de Aprendizaje en Litmos, destaca la necesidad permanente del aprendizaje y el desarrollo.
«La era de la IA necesita que el aprendizaje y el desarrollo sobrevivan como función empresarial», afirma. «El ochenta por ciento de los ejecutivos ha informado de que la implementación de la IA se ha estancado en sus equipos debido a la falta de conocimientos especializados sobre cómo utilizar las herramientas de manera eficaz. Los profesionales del aprendizaje y el desarrollo aportan un criterio estratégico y centrado en las personas para garantizar que las experiencias de aprendizaje estén fundamentadas en el contexto. Nunca había sido tan necesario dar sentido y desarrollar capacidades para apoyar el aprendizaje».
Las tres funciones que desempeñaba L&D (y quién las está asumiendo)
Hagamos una evaluación honesta de lo que L&D ha ofrecido a menudo y de cómo se verá esto en el futuro:
1. Curación y acceso a la información
Lo que hacía L&D: Encontraba o creaba contenido relevante, lo organizaba en un LMS y lo hacía accesible mediante búsquedas.
Lo que hace la IA: Accede instantáneamente a todo el conocimiento humano, lo adapta a tu contexto y responde preguntas de seguimiento.
Quién se encarga de ello: La IA.
2. Desarrollo y práctica de habilidades
Lo que hacía L&D: Creaba cursos, talleres y simulaciones para ayudar a las personas a desarrollar capacidades.
Lo que hace la IA: Ofrece infinitos escenarios de práctica, retroalimentación inmediata y acompañamiento personalizado a gran escala.
Quién lo está haciendo realmente ahora: Las personas están aprendiendo mientras trabajan, con la IA como copiloto, no haciendo cursos primero.
«Ahora las habilidades tienen una vida útil más corta, pero eso no significa que los empleados necesiten menos desarrollo; más bien, necesitan que sea más constante», afirmó Gobeil. «El nuevo mandato para L&D no es “producir formaciones”, sino posibilitar el rendimiento. Eso significa crear estructuras que ayuden a las personas a esforzarse, experimentar y adaptarse rápidamente».
3. Cambio y alineación organizativos
Lo que hacía L&D: Implementaba nuevos procesos, herramientas o estrategias mediante programas de formación.
Lo que realmente impulsa el cambio: Acompañamiento directo de los responsables, comunicación del liderazgo, aprendizaje entre pares e incentivos reales.
Quién debería encargarse de esto: RR. HH. (cultura), el liderazgo (estrategia) y los responsables (ejecución).
Cuando los proveedores de L&D ven la escritura en la pared
Taylor Blake realiza experimentos con IA en Degreed, una de las principales plataformas de experiencia de aprendizaje del mercado. En una conversación reciente, intenté leer entre líneas lo que estaba diciendo.
«Los asistentes y copilotos de IA se están apropiando del espacio de la asistencia en tiempo real en el trabajo. Si necesitas desbloquearte, no recurres a L&D, sino que acudes a tu asistente de IA».
«Las empresas están contratando a menos personas. La narrativa de “mejorar las habilidades internamente como alternativa a una contratación costosa” ya no funciona cuando necesitas menos personas».
«Estamos abriendo un nuevo conjunto de herramientas en torno a las conversaciones, el diálogo y el acompañamiento impulsados por IA».
Traducción: Degreed sabe que su modelo de negocio principal necesita cambiar. Está orientándose hacia el «acompañamiento y el diálogo impulsados por IA» porque posiblemente sea la única posición defendible que queda.
En otras palabras, las personas que han trabajado para hacer que el contenido de aprendizaje sea accesible y medible están viendo cómo la IA convierte el acceso al contenido en un producto básico. Por tanto, su estrategia de supervivencia debe evolucionar hacia algo completamente distinto.
Qué está cambiando realmente y qué significa para tu presupuesto
La pregunta no es «¿qué deberíamos dejar de financiar?», sino más bien «¿qué problemas estamos resolviendo realmente y cuál es ahora la mejor manera de resolverlos?»
L&D sigue formando parte de tu estrategia, pero se verá un poco diferente en 2026 y en adelante.
Sistemas de gestión del aprendizaje
Lo que prometían las plataformas LMS: Un único lugar donde reside todo el contenido de aprendizaje, accesible para todo el mundo, con seguimiento y generación de informes integrados.
Qué ha cambiado: El problema fundamental que resolvían las plataformas LMS —hacer accesible la información— ha sido resuelto de forma más elegante por la IA. La fricción de «iniciar sesión en el LMS → buscar en el catálogo de cursos → encontrar el módulo correcto → ver 20 minutos de vídeo → extraer los 30 segundos que necesitabas» resulta absurda frente a «preguntar a ChatGPT o Claude».
Pero ¿qué pasa con el conocimiento interno? Esta es una objeción válida. Tu asistente de IA no conoce automáticamente los procesos, las políticas ni la sabiduría institucional específicos de tu empresa. Sin embargo, las plataformas LMS tampoco fueron nunca la mejor solución para esto.
Las wikis internas o bases de conocimiento (Notion, Confluence), Loom para demostrar procesos, los canales de Slack para el descubrimiento en tiempo real y la documentación junto al trabajo real cumplen mejor esta función, y pueden suministrarse a las herramientas de IA para permitir el acceso mediante lenguaje natural.
Bibliotecas de contenido: de 10.000 cursos a la síntesis justo a tiempo
Lo que prometían las bibliotecas de contenido: Acceso a miles de cursos sobre todos los temas, para que los empleados pudieran aprender cualquier cosa que necesitaran.
Qué ha cambiado: La propuesta de valor de «tenemos 10.000 cursos» se ha desmoronado ahora que la IA puede sintetizar información de millones de fuentes y adaptarla a tu contexto exacto. Alguien no necesita un curso de 4 horas sobre «Comunicación eficaz por correo electrónico»; necesita ayuda para redactar ese correo electrónico difícil y específico ahora mismo.
El problema real: La utilización de la mayoría de las suscripciones a bibliotecas de contenidos se sitúa entre el 5 y el 15 %. Estás pagando por cursos que el 85 % de tus empleados nunca utilizará. Y cuando necesitan aprender algo, cada vez recurren más a YouTube, Reddit o la IA antes de iniciar sesión en tu plataforma de contenidos.
France Hoang, directora ejecutiva y fundadora de BoodleBox, una plataforma colaborativa de IA para la educación y la preparación para el mundo laboral, replantea en qué debería centrarse L&D.
«En las pequeñas y medianas empresas, donde cada dólar cuenta, ya no podemos permitirnos ser bibliotecarios de contenidos. La pregunta no es «¿qué información necesitan los empleados?», sino «¿qué preguntas todavía no están haciendo?». La IA democratiza el acceso a la información; L&D debe democratizar la sabiduría».
¿Qué funciona realmente? El acceso a herramientas de IA para obtener explicaciones y ejemplos en tiempo real, listas seleccionadas de recursos verdaderamente excepcionales, conexiones con expertos dentro de la organización y cursos de pago o certificaciones solo cuando alguien necesita conocimientos profundos y estructurados en un área específica.
Personal de L&D: de proveedores de servicios a coordinadores estratégicos
Lo que prometían los equipos de L&D: Experiencia especializada en diseño instruccional, desarrollo de planes de estudio, gestión de proveedores, tecnología educativa y ejecución de programas.
Qué ha cambiado: Muchas de estas habilidades especializadas se están convirtiendo en productos básicos debido a la IA. ¿Crear el esquema de un curso? IA. ¿Redactar objetivos de aprendizaje? IA. ¿Encontrar contenido relevante? IA. El campo altamente especializado del diseño instruccional está experimentando la misma disrupción que cualquier otro ámbito del trabajo basado en el conocimiento.
La realidad matizada: Las habilidades de los profesionales de L&D, como comprender cómo aprenden las personas, diseñar experiencias, facilitar el cambio y medir el impacto, siguen siendo valiosas. Simplemente ahora son valiosas en contextos diferentes.
Chris Eigeland, director ejecutivo y cofundador de Go1, un agregador de contenidos para líderes de L&D, considera que este momento es una oportunidad y no una amenaza.
«Los grandes líderes y equipos de L&D no solo sobrevivirán al cambio hacia una fuerza laboral habilitada por la IA, sino que prosperarán», afirma. «En los últimos años, L&D se ha visto absorbido por la administración, desde la búsqueda de contenidos hasta la ejecución de campañas y la elaboración de informes engorrosos. La promesa de un equipo de RR. HH. y L&D habilitado por la IA es que gran parte de este papel «tradicional» puede automatizarse, lo que permitirá a los líderes de L&D centrarse en generar y medir un impacto empresarial claro».
Los profesionales de L&D podrían enseñar a los empleados a aprender eficazmente como adultos: cómo formular mejores preguntas, practicar de manera deliberada, transferir conocimientos entre contextos y enseñar a otros. Podrían facilitar redes de aprendizaje entre pares, apoyar a los directivos como líderes del aprendizaje y medir lo que realmente importa: la velocidad de aprendizaje, las tasas de adopción y los resultados empresariales.
Sammut ofrece una visión de este papel evolucionado.
«En los próximos años, los equipos de L&D pueden generar un impacto distintivo si replantean la función para garantizar una capa de datos de alta calidad sobre la que la IA pueda personalizar el aprendizaje y el acompañamiento, y desarrollan modelos de impacto que correlacionen las intervenciones de L&D (microaprendizaje justo a tiempo, acompañamiento integrado en el flujo de trabajo) con el crecimiento individual y el impacto empresarial».
«El profesional de L&D del futuro es un tecnólogo que comprende el arte del desarrollo humano, utiliza modelos de datos para personalizar las experiencias de aprendizaje y puede vincular eficazmente las inversiones en L&D con los resultados empresariales».
La realidad del personal: Probablemente no necesites 8 personas en L&D dedicadas al diseño instruccional y la gestión de programas. Pero quizá necesites 2-3 personas que coordinen el aprendizaje entre pares en toda la organización, asesoren a los directivos sobre cómo desarrollar sus equipos, midan la velocidad y el impacto del aprendizaje, eliminen las barreras a la experimentación y conecten a los expertos internos con las personas que necesitan sus conocimientos.
Dónde puede liderar realmente L&D: gobernanza, límites de seguridad y coordinación estratégica
Aunque gran parte del trabajo tradicional de L&D se está automatizando o distribuyendo, está surgiendo una brecha crítica, y es precisamente ahí donde L&D debería asumir el liderazgo. Eigeland señala una desconexión preocupante.
«Aunque el 82 % de las organizaciones ya utiliza la IA para el aprendizaje, solo el 23 % de los profesionales de L&D afirma que la responsabilidad y la claridad respecto al plan de aprendizaje sobre IA de su empresa son «muy claras». La gobernanza está fragmentada porque las personas han reaccionado a un mundo cambiante, pero ese es precisamente el espacio en el que L&D debería liderar: construir el marco, establecer límites de seguridad y dar a las personas confianza para utilizar la IA de forma responsable y relevante para su función».
Este es el papel evolucionado: no impartir contenidos, sino crear la estructura dentro de la cual el aprendizaje se produzca de manera eficaz y segura.
Cómo se ve esto en la práctica:
Diseña el aprendizaje según la función, no según el tema. Como señala Eigeland, «la «alfabetización en IA» debería definirse de forma diferente para un agente de atención al cliente, un responsable de finanzas o un líder de personas. Las expectativas específicas para cada función reducen la ambigüedad y hacen que la gobernanza sea aplicable».
Esto implica alejarse de «todo el mundo hace el curso Introducción a la IA» para pasar a «esto es lo que significa utilizar bien la IA en tu función específica, con tus responsabilidades específicas».
Integrar el aprendizaje en los flujos de trabajo existentes. "Si L&D es responsable de dar forma al marco", continúa Eigeland, "la forma más rápida de impulsar la adopción es colocar el aprendizaje donde ya se realiza el trabajo, en lugar de hacerlo en un portal independiente. Esto crea límites naturales y garantiza una práctica coherente".
Dejar que la IA se encargue del trabajo operativo. "Con L&D a cargo de la estructura y la supervisión, la IA puede asumir tareas operativas como resumir contenido, generar primeros borradores de itinerarios de aprendizaje o analizar comentarios. Esto permite que los expertos humanos se centren en los aspectos de gobernanza que importan: la calidad del diseño, la formación y la alineación con los objetivos empresariales".
La conclusión de Eigeland resume la oportunidad: "La eficiencia que promete la IA solo se materializa si las personas saben cómo utilizar las herramientas. Eso hace que L&D sea esencial. No está desapareciendo, sino afinando su enfoque. Los equipos que apuesten por la orquestación, la resolución de problemas y el cambio real de comportamientos seguirán siendo indispensables".
Este es el espacio en el que L&D se transforma de curador de contenidos en facilitador estratégico, garantizando que las personas no solo tengan acceso a las herramientas de IA, sino también los marcos, límites y orientación específica para cada función necesarios para utilizarlas eficazmente.
Dónde residen ahora estas funciones
Si L&D como función independiente está evolucionando, ¿adónde van estas responsabilidades?
RR. HH. asume: La gestión del cambio organizativo, el desarrollo de las capacidades de los responsables, las conversaciones sobre desarrollo profesional y el bienestar y el rendimiento sostenible, especialmente importantes a medida que la IA elimina los tiempos de inactividad.
Ingeniería/TI se encarga de: El acceso a las herramientas, la seguridad y la gobernanza, las integraciones y los flujos de trabajo personalizados de IA, el desarrollo de habilidades técnicas y los laboratorios de innovación.
Los responsables asumen: La formación puntual en el contexto del trabajo real, los comentarios sobre el rendimiento y las conversaciones sobre crecimiento, el desarrollo de habilidades específicas del equipo y la creación de espacio para la experimentación.
Las personas impulsan: El desarrollo de habilidades asistido por IA exactamente cuando se necesita, el aprendizaje entre compañeros y el intercambio de conocimientos, la experimentación y el descubrimiento personales, y la responsabilidad sobre su propio crecimiento.
¿Qué queda para L&D? Personas estratégicas que coordinan la estrategia de habilitación de la IA, pero no la ejecutan; realizan un seguimiento de la adopción y el impacto, pero no elaboran informes; conectan los distintos elementos de la organización, pero no son responsables del trabajo; y detectan oportunidades de intervención sistemática, pero colaboran con otros para llevarlas a cabo.
En realidad, probablemente eso no sea un equipo. Es una función. Quizá dos.
La conversación real que debería estar teniendo
Si es director o ejecutivo de alta dirección, estas son las preguntas que debería plantear en su próxima reunión presupuestaria.
En lugar de: "¿Cuánto deberíamos gastar en formación sobre IA?" Pregunte: "¿Cómo deberíamos reestructurar L&D para centrarnos en la gobernanza, la orquestación y la habilitación en lugar de en la impartición de contenidos?"
En lugar de: "¿En qué plataforma de formación deberíamos invertir?" Pregunte: "¿Qué capacidades necesitamos desarrollar para la adopción de la IA que las plataformas por sí solas no pueden proporcionar?"
En lugar de: "¿Cómo medimos la eficacia de la formación?" Pregunte: "¿Cómo medimos la velocidad de aprendizaje y su impacto en los resultados empresariales en lugar de las tasas de finalización?"
En lugar de: "¿Quién debería dirigir nuestro programa de formación sobre IA?" Pregunte: "¿Cómo distribuimos la habilitación del aprendizaje entre L&D, los responsables y las redes de compañeros en lugar de centralizarla?"
"A los ejecutivos no les importan sus tasas de finalización", afirmó Hoang. "Les importa la ventaja competitiva. La nueva conversación sobre el ROI es sencilla: explique cómo el aprendizaje le ayuda a ganar. En las pymes, no se puede uno permitir el lujo de hacer apuestas a largo plazo que no den resultados. Los líderes quieren saber cómo el aprendizaje impulsado por IA redujo el tiempo necesario para alcanzar la competencia o cómo ayudó a los responsables de primera línea a tomar mejores decisiones con mayor rapidez".
El sentimiento de Hoang resume en pocas palabras el nuevo mandato de L&D. "La IA es la herramienta. L&D es el arquitecto. No se limite a gestionar la tecnología; aprovéchela para construir algo que no podría existir sin la perspectiva humana".
Un tipo de inversión diferente
Así es como se presenta un presupuesto inteligente para desarrollar capacidades de IA: no como un plan detallado a tres años, sino como una reorientación fundamental del gasto.
Cambiar de: Licencias de LMS, suscripciones a bibliotecas de contenidos, salarios de equipos grandes de L&D, desarrollo de cursos y seguimiento de las tasas de finalización.
Cambiar a: Acceso a herramientas de IA para todos, tiempo protegido para la experimentación, capacidad de formación de los responsables, redes de aprendizaje entre compañeros, marcos de gobernanza específicos para cada función y métricas que hagan un seguimiento de la velocidad de aprendizaje y los resultados empresariales.
El dinero no se destina a plataformas y programas, sino a acceso, tiempo y orquestación estratégica.
El camino a seguir
El aprendizaje es más importante que nunca. Pero ¿los departamentos de aprendizaje que gestionan programas de formación tradicionales registrados en sistemas de gestión del aprendizaje? Es probable que ese modelo esté viviendo sus últimos días.
Ese futuro no requiere un presupuesto de formación de $1M invertido en plataformas y contenidos. Requiere una evaluación honesta, una reasignación inteligente y líderes de L&D dispuestos a transformar su función en lugar de defenderla.
En definitiva, desempeñan un papel importante a la hora de definir cómo se realiza realmente el trabajo en la actualidad, con la IA como copiloto, los responsables como coaches y L&D como la función estratégica que garantiza que todo ello impulse una capacidad real y un impacto empresarial.
Lo mejor es ponerse en marcha, porque tus empleados ya están aprendiendo de la IA, tengas o no una estrategia para ello.