Snacks de Oficina: Sebastian Tindall

¿Cómo llegaste hasta donde estás hoy?

No hacía mucho que había salido de la universidad cuando conseguí entrar en un programa de graduados en Santander, donde solían enviarme a distintas partes del negocio que no estaban funcionando bien.

Me mandaban a cualquier parte del país donde un contact center no estuviera yendo tan bien y me daban de tres a cuatro meses para trabajar con la gente y darle la vuelta a la situación.

¡Me encantaba! Si lo hacías bien y trabajabas junto a las personas, podías transformar completamente el rendimiento de alguien. Empecé a tener bastante éxito y logré mejorar algunos grandes centros de contacto.

Aprendí que no se trataba de entrar como un toro en una cacharrería. Hay que ayudar a las personas en el proceso y entender que, aunque probablemente no eras bienvenido al principio, realmente debías ganarte a la gente desde la credibilidad y saber lo que haces.

Finalmente, me di cuenta de que esto podía ser un trabajo a tiempo completo y, de hecho, eso es lo que quiero hacer: quiero ayudar a otras personas a hacer su trabajo y ayudarles a tener éxito.

¿Cómo describes lo que haces a los demás?

Depende de quién sea. Si se lo explico a uno de mis amigos, cada vez que cuento mi trabajo es un poco como Chandler Bing en Friends. Nadie entiende realmente a lo que me refiero; ¡creo que debe ser por cómo lo explico!

Pero si es a nivel interno, se trata de equipar a las personas para que puedan desempeñar su trabajo lo mejor posible.

Creo que esa es la manera más sencilla de explicarlo.

¿Cómo afrontas el aprendizaje y desarrollo en Vitality?

Como equipo, estamos muy enfocados en el rendimiento. 

Cuando la gente viene a nosotros diciendo que necesita formación sobre X, que es una actividad basada en el conocimiento, decimos: “Sí, pero ¿qué es lo que realmente necesitas hacer?”.

Nos tomamos el tiempo de analizar el problema y dejamos claro que no estamos aquí solo para que la gente lo sepa todo, porque eso es un empeño completamente falso y es inútil. Actuamos como una entidad comercial, así que necesitamos centrarnos específicamente en las tareas. 

Por ejemplo, podríamos preguntar algo como “¿Qué necesitas ser capaz de hacer en tus primeros 30 días para ser competente en ese trabajo?” Y entonces ese es el foco. Luego podemos añadir otras cosas después.

Creo que este enfoque realmente ha ayudado en las conversaciones dentro de la organización porque ayuda a la gente a entender que hay un propósito cuantificable en tener un departamento de L&D, que es permitir un mejor rendimiento y no solo ser una función basada en el conocimiento (lo cual es muy limitado).

¿Cuáles son tus herramientas favoritas que te ayudan en tu trabajo?

Así que el trabajo principal que ayudamos a las personas a hacer es realmente técnico. Siempre hay productos nuevos que se lanzan, así que nos centramos en estar ahí para ayudar a las personas a atenderlos.

Usamos varias herramientas, por ejemplo tecnología basada en nudges que está incorporada en nuestros sistemas de inicio de sesión; por ejemplo, cuando alguien entra, le hace pruebas sobre procesos clave y podemos recopilar esa información. 

También generamos mucho contenido digital de manera rápida que tratamos de integrar en los roles de las personas. De nuevo, esto está orientado a tareas, pero también usamos tecnología de adopción digital, así que podemos ver cuánto tiempo tarda alguien en procesar una tarea concreta.

A partir de ahí, podemos ver qué es lo que más tiempo lleva, así sabemos dónde concentrarnos y cómo podemos apoyar mejor a las personas.

¿Cuál es tu parte favorita del trabajo?

En primer lugar, me gusta estar conectado a la parte comercial del negocio. Es como, “Así es como hacemos dinero, lo entendemos, y así es como vamos a hacer que eso suceda”. 

Pero más allá de eso, es facilitar el propósito del negocio. Estamos aquí para ayudar a nuestros miembros a vivir vidas más sanas y felices, así que ¿cómo lo que hago contribuye a eso? 

Y la segunda parte es que, en general, reclutamos a personas de roles en la primera línea y les damos su primer trabajo en L&D.

Más del 80% del equipo proviene de posiciones de primera línea y los formamos, pagamos sus titulaciones y les ayudamos a desarrollarse.

Eso es lo que realmente me motiva. Es hacer carrera a las personas en L&D, verles crecer y ver cómo encuentran su vocación para el futuro. Sin duda, eso es lo más gratificante.

¿Cuál dirías que es el aspecto más desafiante?

El ritmo y el volumen del cambio. Si implementaras Formación y Desarrollo según el manual, nunca funcionaría aquí porque no hay tiempo y restringiría la innovación. 

Cuando tienes a alguien tratando de lanzar algo que lidera el mercado, no puedes sentarte y decir “Genial, llevará dos meses capacitar a estas personas porque, ya sabes, tenemos 3 aulas, etc.”

Hemos tenido que cambiar completamente nuestra forma de trabajar, lo cual es bastante atípico.

Por ejemplo, si vienes a nosotros con un cambio. En vez de implementar 50 horas de capacitación, evaluamos y probamos a las personas para ver qué partes de ese cambio son intuitivas porque, si es intuitivo y la gente lo entiende de inmediato, no necesitas capacitar a nadie, solo tienes que guiarlos hacia los recursos ya existentes.

Así que lo probamos ahí, y, si es intuitivo, adelante. Si no lo es, entonces surge inmediatamente la pregunta de por qué lo estamos implementando y esa ya es otra conversación.

Entonces, si están lanzando un nuevo producto, harán pruebas con su gente sobre lo bien que lo asimilan de manera natural. Si requieren algo de formación, ¿cuál es el siguiente paso?

Cuando probamos la intuición, identificamos las áreas con las que la gente tendrá problemas. Ese feedback se envía a los responsables de los procesos y luego trabajamos con ellos para decidir, “Bueno, ¿quieres cambiar eso o no?” 

Durante el proceso, también identificamos las cosas más críticas que la gente debe hacer bien, y esas serán el foco de los recursos que colocaremos en los lugares más convenientes posibles.

Eso significa que, cuando alguien nos contacta, la información clave está fácilmente accesible y la experiencia de aprendizaje puede continuar a medida que las personas se desarrollan en el puesto.

Hay mucha menos carga cognitiva para las personas porque, en realidad, solo puedes administrar una cantidad muy pequeña de información de una sola vez. Nuestro enfoque es capacitarlos para desarrollarse de forma continua.

Esa es la diferencia, permitir que las personas sigan adelante para que puedan aprender “en el flujo” y enseñarse a sí mismos durante un periodo de tiempo extendido, lo cual nos ha permitido reducir el tiempo hasta la competencia en más de un 30%.

Es un proceso que funciona, pero toma mucho tiempo explicarlo en las organizaciones porque se quedan pensando, “Bueno, no estás formando a las personas en todo,” y nosotros decimos, “ni tampoco deberíamos”.

En general, nuestro objetivo es formar menos a las personas, pero capacitarlas para que hagan mejor su trabajo. Es algo un poco difícil de racionalizar, pero esa es tanto la parte más difícil como la mejor del trabajo aquí.

¿Cuál ha sido tu iniciativa más exitosa hasta la fecha y por qué?

Creo que lo mejor ha sido reinventar nuestro proceso de inducción. Parece algo básico y sencillo, pero trabajamos en una organización donde hay productos realmente complejos y matizados.

A menudo, cuando las personas nos contactan, especialmente al hacer una reclamación, están en un momento de necesidad. Es posible que estén enfermos o que necesiten apoyo médico, así que se trata de cómo lograr que tu organización sea lo suficientemente ágil como para que, cuando haya fluctuaciones y crecimiento en el personal, todavía puedas preparar a tu gente a tiempo para poder gestionar la multitud siempre cambiante de contactos que puede recibir la empresa.

Hemos analizado los datos forense y detalladamente, como los datos de voz, los temas mencionados en las llamadas, los problemas habituales sobre los que la gente habla cuando nos contacta, las menciones secundarias para capturar las típicas preguntas del tipo “Aprovechando que estoy al teléfono…”

La tarea crítica, entonces, es atender suficiente de esa demanda para ayudar a nuestros miembros sin sobrecargar al personal nuevo; lo hemos hecho de forma matemática y me ha encantado buscar ese equilibrio. ¿Cómo afecta sacar X a la percepción de nuestros miembros versus el impacto en la velocidad?

Intentas reducir el coste y aumentar la velocidad, pero en realidad no puedes comprometer la calidad. Y lo mejor es que lo hemos logrado: hemos reducido la instrucción inicial en más de un 25%, el tiempo hasta la competencia en un 30% y el nuevo personal nunca ha tenido un rendimiento mejor.

¿Cuál dirías que es la mayor idea errónea sobre Formación y Desarrollo?

Creo que muchas personas sienten lo mismo respecto a sus trabajos, pero cada vez que alguien acude a Formación y Desarrollo pidiendo algo, piensan que ya conocen la respuesta.

La gente vendrá y dirá que necesita una capacitación en aula sobre X, lo cual es curioso porque yo nunca soñaría con decirle a alguien cómo hacer su trabajo. Primero dialogas sobre el problema y la solución aparece en un segundo plano.

Siempre empiezo de nuevo hablando de ser alguien agnóstico respecto a la solución. Si la respuesta es capacitación, genial, pero si la capacitación no es la respuesta, entonces no vamos a sentarnos a formar personas solo por formar.

Hagamos juntos un análisis, y si somos parte de la solución, fantástico. Pero el enfoque con datos es muy fuerte desde el principio. La gente vendrá a ti solo con la conjetura, el sentimiento o la intuición, y no es que eso se deba descartar del todo, pero el caso de negocio prevalece.

Recopilas muchos datos de distintos lugares. ¿De dónde los recopilas?

Hay muchos lugares. Usar la misma información que nuestros líderes operativos analizan es algo de lo que nos sentimos muy orgullosos porque no hay nada peor que llegar a un equipo y que no entiendan tus desafíos. 

Cuando alguien viene a ti con un problema y lo presenta, si no lo entiendes, ya estás en desventaja. Incluso podría ser demasiado tarde. 

Si observas la misma información que ven los líderes operativos y vas hacia ellos con posibles desafíos, esa es una relación completamente diferente a la que puedes encontrar en cualquier función de soporte dentro de una organización.

No puedes recibir el análisis después de que ha ocurrido, tienes que estar en la sala cuando se está haciendo el análisis. Debes estar presente cuando se discuten los problemas, no cuando ya se han sacado las conclusiones.

Si una empresa está empezando con la función de L&D, ¿cuál es tu principal consejo?

Empieza a recopilar datos. Averigua cuáles son los datos más prevalentes y más utilizados en tu organización y luego empieza a entenderlos.

Si puedes entender los vínculos entre los datos y las conversaciones que los datos generan, entonces estarás mucho mejor preparado cuando llegues a esas salas de reuniones—estarás hablando su idioma y eso es lo principal que te va a ayudar a integrarte. 

No hay nada peor que los departamentos de L&D diciendo “Hemos creado este nuevo programa para ustedes, es sobre coaching, les va a encantar y realmente les ayudará”, y no tiene nada que ver con los problemas que se están enfrentando ahora. 

De esa manera, no verán tu valor. Te verán como una función de soporte aislada y no como parte de su equipo 

Por último, y lo más importante, ¿cuál es tu snack favorito para el trabajo (en casa o no)?

Snyders Buffalo Pretzel Pieces. Son como trozos de pretzel tostados que han sido empapados en salsa Buffalo. Son realmente transformadores—solo quiero dejar claro que no recibo ningún incentivo financiero por promocionar con tanta pasión este snack.

What’s your favorite office snack?

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