Snacks de Oficina: Teemu Lilja

¿Cómo llegaste a donde estás hoy?

Mi experiencia es en ventas y mi camino es un poco inusual. Pasé de ser un representante de ventas bastante bueno, a un gerente de ventas bastante bueno, a un coach de ventas bastante bueno, a un formador de ventas bastante bueno, hasta llegar a liderar el área de aprendizaje de una de las organizaciones de ventas más grandes de Suecia. 

Y ahora, desde enero de 2023, soy responsable de definir y desarrollar la cultura de aprendizaje en Telia y escalarla en todos nuestros mercados a través de comunidades de práctica.

Esa es la versión abreviada de mi progreso profesional, pero creo que lo que me ha traído hasta aquí es el equipo con el que he trabajado y, quizás lo más importante, el líder de nuestro equipo. 

Durante los últimos 4 años, hemos estado promoviendo y pivotando de ser un equipo de aprendizaje muy tradicional a un equipo orientado al rendimiento.

Esto significó pasar de ofrecer capacitaciones y administrar plataformas de aprendizaje a realmente abordar y resolver problemas del negocio.

Ese giro implicó que necesitáramos reinventar y cambiar fundamentalmente la manera en que hacemos aprendizaje en Telia. Lo logramos, y no fue fácil, ¡pero valió la pena!

¿Cómo es un día típico para ti, tienes una rutina fija?

Básicamente tengo tres áreas principales de enfoque. Gestión de partes interesadas, gestión del cambio y también estar involucrado en proyectos de transformación de alta prioridad para apoyar los cambios y los procesos de entrada al mercado.

Así que, un día típico sería estar en reuniones una tras otra todo el día y trabajar en mis tareas toda la noche... no realmente, ¡no es tan horrible!

Tengo rutinas para no pasarme todo el día en reuniones y poder ser la mejor versión de mí mismo tanto en el trabajo como, lo más importante, en casa para mi esposa y mis dos hijos.

Bloqueo tiempo cada mañana para dejar a los niños en el preescolar lo más tarde posible y prepararme para el día. También bloqueo tiempo cada mediodía para comer, cuidar de mí mismo y tomar aire fresco o hacer ejercicio. Y bloqueo tiempo cada noche para trabajar en las tareas que me surgen durante el día. Entre estos espacios, hay muchas reuniones.

¡Se ve bastante aburrido al leerlo, pero a mí me funciona!

¿Cómo describes tu trabajo a los demás?

Eso en realidad es complicado porque existe la percepción antigua de conectar automáticamente la palabra aprendizaje con formación. Y lo complicado es convencer a la gente de que no es así.

Me gusta la idea de ser un “resolutor de problemas”, pero, al final, siempre he descrito mi trabajo como ayudar a las personas a desempeñar mejor su labor.

Ya sea mejorando el rendimiento de un rol específico, de un proceso, o apoyando la implementación de alguna iniciativa. Para ello, tenemos una serie de herramientas, y la capacitación puede ser una de ellas.

En realidad, no he pensado en un pitch de ascensor para mi nuevo rol, pero quizás una descripción suficientemente buena podría ser que orquesto cómo aprenden los empleados de Telia en su día a día.

¿Cuál es tu parte favorita de tu trabajo?

Encuentro dos momentos muy satisfactorios. Uno de ellos es cuando hemos hecho un gran trabajo integral donde podemos demostrar el impacto de nuestras iniciativas tras definir un problema real del negocio, analizarlo a fondo, diseñar y desarrollar los recursos o experiencias adecuadas para abordarlo, y luego ejecutar un piloto que finalmente soluciona el problema. Esa es una parte increíble de mi trabajo.

Otra de mis partes favoritas, relacionada con la anterior, es escuchar el “¡Ajaaaaa!” de mis compañeros de equipo o de los implicados cuando nuestros esfuerzos realmente resuelven un problema. Sabes, el momento en que simplemente comprenden por qué hacemos las cosas de manera diferente hoy en día.

El mejor comentario de momento “aha” de uno de mis colegas fue: “Teemu, ¡ahora entiendo que todo lo que hemos hecho hasta ahora era una porquería!”. Ese tipo de comentario es oro, porque demuestra que avanzamos en el cambio de mentalidad.

¿Qué es lo más desafiante?

Sin duda, lo más desafiante ha sido lograr que todos los miembros de nuestro propio equipo estén a bordo, porque lo que hemos hecho es un cambio enorme tanto en lo que hacemos como en la forma de hacerlo.

Aunque este cambio hacia el rendimiento (más sobre esto a continuación) es algo obvio para mí, era nuevo para todos nosotros y no es necesariamente lo que la gente esperaba o lo que les motiva.

Quiero decir, si me gusta crear presentaciones en PowerPoint y estar frente a una clase todo el día, y mis encuestas de satisfacción dicen que estoy haciendo un gran trabajo y me siento importante, entonces mi motivación para cambiar eso podría ser bastante baja.

Construir esa motivación o deseo de cambio y realmente creer en ello es un proceso individual. Puedes intentar influir y apoyar a las personas en ese camino... pero no puedes forzarlo. 

Lleva tiempo y, aunque entiendo y respeto ese proceso, ha sido tanto un reto como frustrante porque necesitamos que todos estén implicados para poder cumplir lo que acabamos de prometer a nuestros grupos de interés.

¿Cómo abordas el aprendizaje y desarrollo en Telia?

Mi convicción fundamental es que el aprendizaje y el desarrollo son solo una parte de un proceso. El objetivo final no es el aprendizaje ni el desarrollo en sí, sino que son un medio para lograr algo. 

Es decir, aprendemos y nos desarrollamos para poder hacer algo de manera más eficaz o eficiente en el trabajo, ¿verdad? O para poder hacer cosas totalmente nuevas en el ámbito laboral. 

La palabra clave aquí es “hacer” y ese "hacer" siempre termina aumentando o disminuyendo algún tipo de indicador de rendimiento que es importante para el negocio.

Nuestra filosofía es pasar de obsesionarnos con el aprendizaje a obsesionarnos con el rendimiento.

Este cambio de mentalidad por sí solo lo cambia todo. 

No tenemos más remedio que acercarnos al negocio, investigar a fondo los problemas y entender los flujos de trabajo de nuestros grupos objetivo y las tareas que se realizan en esos flujos. Así que ponemos mucho esfuerzo en definir el alcance, el objetivo final y básicamente en recopilar y analizar datos antes de hacer cualquier otra cosa.

Ese trabajo nos brinda claridad sobre cuál es realmente el problema y nos permite crear una hipótesis de lo que posiblemente podría resolverlo.

El siguiente paso es realizar experimentos en grupos piloto, medir los resultados frente a grupos de referencia e iterar según lo que aprendemos hasta ver los resultados deseados en los KPIs que buscamos mejorar.

Prometemos crear un impacto empresarial medible y significativo y cumplir esa promesa. No podemos limitarnos a existir solo a nivel estratégico, creando programas universales con contenido genérico y demostrando nuestro valor solo mediante la adopción o las encuestas de satisfacción. 

En cambio, necesitamos organizarnos en roles y responsabilidades de modo que nos permita hacer el trabajo necesario. Y necesitamos tener a las personas adecuadas en esos roles, con las habilidades necesarias para ejecutarlo. 

Como responsable de la cultura de aprendizaje y comunidades, decido qué metodologías comunes utilizamos a lo largo de nuestros procesos y creo concienciación, deseo, conocimiento, capacidad y refuerzo localmente para escalar una forma común de trabajo en nuestra comunidad de práctica de aprendizaje.

Tengo un colega a tiempo completo que trabaja en impacto y análisis para ayudarnos a seguir el progreso general del cambio metodológico y crear un marco común con recursos para la adopción local a escala de cómo realizar el análisis relevante.

Tengo un colega que trabaja a tiempo completo en la creación de un ecosistema tecnológico de aprendizaje para habilitar y reforzar nuestras metodologías comunes y la cultura de aprendizaje. Esta persona es un sólido desarrollador de software, lo que nos hace menos dependientes del área de TI para realizar integraciones o desarrollos necesarios.

Disponemos de un par de personas dedicadas a mejorar nuestros propios procesos, como la automatización de pasos manuales e integración de distintas herramientas entre sí. ¡Necesitamos liberar tiempo para hacer aún más cosas geniales!

También tenemos un equipo interno de producción digital que trabaja con producción de audio y video, animación, producción de e-learning, etc. Básicamente se encargan de diseñar y desarrollar contenido para experiencias o recursos de aprendizaje.

Y tenemos socios del negocio, o consultores de rendimiento, que trabajan cerca de nuestros distintos mercados y lideran las líneas de aprendizaje en proyectos e iniciativas localmente priorizadas. 

Creemos que esta estructura permite y apoya todos los diferentes pasos del 5Di, que es el proceso fundamental que seguimos. Cada paso del proceso requiere un conjunto de habilidades diferente y puede ser reforzado por distintos tipos de tecnología.

¿Cuál ha sido tu iniciativa más exitosa hasta la fecha?

Depende de cómo se defina el éxito, pero un gran ejemplo es cuando un interesado del área de retail solicitó capacitación para todos los empleados de tienda sobre nuestro sistema de caja.

El problema definido era que las personas cometían errores al generar recibos para clientes, lo que llevaba a dedicar mucho tiempo corrigiendo esos recibos después en la oficina. 

El análisis mostró que el sistema de caja en sí era fácil de usar, pero los vendedores pensaban que era complicado de entender. Las distintas combinaciones de números de artículos eran difíciles de recordar y llevar mucho tiempo encontrarlas en la intranet.

Así que lo que terminamos haciendo fue que el documento fuera más fácil de entender, desarrollar un enlace al sistema de cajas en el momento en que las personas necesitan encontrar los números de artículo y las combinaciones, y configurar un bloqueador para evitar que la gente simplemente descuente algo en los recibos. 

Básicamente, logramos que las personas tuvieran que buscar las combinaciones y que el soporte de rendimiento estuviera a un clic de distancia. Lo probamos… sin formación… pero después de eso, cero errores cometidos.

¿Cuál es el mayor concepto erróneo sobre el aprendizaje y el desarrollo?

Probablemente que solo somos capaces de impartir formación y que lo que hacemos no es medible en KPIs empresariales. Pero, de nuevo, eso no es un concepto erróneo. Esas expectativas son solo consecuencias de lo que hemos hecho antes.

¿Cuáles son tus herramientas favoritas que te ayudan en tu trabajo?

Si puedo hablar de metodologías como herramientas, que creo que lo son, entonces diría que ADKAR, 5Di, HPLJ y 5MoN son las mejores herramientas jamás creadas. Pero si eso suena demasiado elevado, ¡cualquiera de los recursos de cualquiera de las metodologías es una gran herramienta!

¿Cuál es tu principal consejo para las organizaciones que recién comienzan con L&D?

Sería empezar pensando en el resultado final. El aprendizaje no es el fin, es un medio para lograrlo. Tu éxito depende en gran medida de las conversaciones de negocios que mantengas con tus partes interesadas y del análisis que realices con tus grupos objetivo.

¡Lo demás es fácil!

Por último, y lo más importante, ¿cuál es tu refrigerio favorito en la oficina (en casa o en otro lugar)?

Salchicha de cerveza (no estoy seguro si se llama así en español, pero son estas salchichas largas, delgadas y picantes). ¡Son simplemente increíbles!

What’s your favorite office snack?

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