Ya tienes un asiento en la mesa estratégica, ¿y ahora qué?
Mejores preguntas: Los líderes de RR. HH. pueden ganarse una influencia estratégica temprana al plantear preguntas operativas antes de dominar todos los detalles del negocio.
Modelo de negocio: Comprender cómo crea valor la empresa importa más que memorizar el lenguaje financiero al diseñar estrategias eficaces para las personas.
Brecha de autoridad: Un trabajo sólido puede resolver problemas inmediatos y, al mismo tiempo, dejar sin cambios los derechos de decisión, la responsabilidad y la autoridad estratégica.
Responsabilidad de la dirección: Los responsables deben asumir las expectativas y la retroalimentación; los equipos de Personas deben crear sistemas justos y traducir los patrones en decisiones de negocio.
Asiento duradero: Un papel estratégico duradero requiere una responsabilidad explícita, acceso operativo y líderes dispuestos a ejercer la autoridad directamente.
El consejo que reciben los líderes de RR. HH. sobre cómo obtener influencia estratégica se ha mantenido notablemente constante durante una década. Conocer el negocio. Hablar el lenguaje de las finanzas. Dejar de presentar programas y empezar a resolver problemas. Si lo haces lo suficientemente bien, dice la promesa, el puesto en la mesa llega después.
Melina Gillies y Michelle Auger hicieron todo ese trabajo. Ninguna encontró el puesto esperándola como prometía el consejo.
Gillies es vicepresidenta de personas y cultura en Zensurance, y anteriormente ocupó el cargo combinado de directora de personas y experiencia del cliente, una función que puso la experiencia de los empleados y la experiencia del cliente bajo un mismo liderazgo durante el tiempo suficiente para comprobar si ambos conjuntos de datos cuentan la misma historia.
Sigue leyendo—y sigue liderando de manera más inteligente
Crea una cuenta gratuita para terminar este artículo y unirte a una comunidad de líderes visionarios que están desbloqueando herramientas, guías prácticas e ideas para prosperar en la era de la IA.
Have an account? Log In
Auger es directora de estrategia de personas en Highline Partners y trabaja sin el título formal de CHRO, dentro de una estructura en la que la estrategia de personas queda por debajo de la alta dirección, una situación que describe a más empresas del mercado medio de las que suele admitir la cobertura de la búsqueda de directivos en RR. HH.
Ambas entraron en conversaciones estratégicas antes de que alguien les encomendara estar allí. Ambas aprendieron que el buen criterio da acceso. No da autoridad. Lo que cierra esa distancia, y lo que ocurre cuando no se cierra en absoluto, es el verdadero tema de lo que tuvieron que decir.
La sala avanza más rápido que la incorporación
Gillies se incorporó a las conversaciones estratégicas y tecnológicas desde fuera, como hacen la mayoría de los líderes de Personas, entrando en una sala donde "la conversación avanza rápidamente a través de la historia, las suposiciones operativas, los impactos en los clientes o las presiones financieras con las que todos los demás en la sala han convivido durante meses o años".
Su forma de avanzar no fue la fluidez. Fueron mejores preguntas, formuladas antes de tener respuestas. ¿Qué decisión estamos intentando tomar? ¿Qué restricciones no son negociables? ¿Cómo se ve el éxito desde el punto de vista operativo, no solo cultural? ¿Dónde salió mal esto antes y por qué?
«Descubrí que hacer mejores preguntas me hacía útil antes de adquirir fluidez. Porque a menudo podía ver las implicaciones para las personas, las capacidades, la capacidad disponible, el liderazgo y la ejecución que nadie estaba mencionando en el contexto del cambio.»
Según su relato, el impacto real tardó aproximadamente un mes en hacerse visible. Las preguntas ya estaban haciendo su trabajo mucho antes, sacando a la luz problemas que el grupo aún no había afrontado y reduciendo el tiempo necesario para que su presencia en la sala realmente importara.
El consejo de aprender finanzas, dice, sigue siendo válido, pero ahora lo matizaría. El vocabulario no es tu mayor activo. Lo es el modelo de negocio.
"Si no entiendo cómo gana dinero la empresa, dónde lo pierde, qué valoran los clientes o qué genera cuellos de botella, no hay forma de que pueda superponer un plan organizativo que aporte valor", dijo Gillies. "Es como atrapar un pez con las manos. Puede que tengas suerte, pero no es escalable, repetible ni algo con lo que puedas contar para tener éxito a lo largo del tiempo".
Una vez entendido ese modelo, el argumento cambia de forma. En lugar de presentar en abstracto un programa de desarrollo del liderazgo, Gillies puede señalar los factores de presión exactos que piden a los gerentes absorber el crecimiento o un modelo de plantilla más complejo sin contar con la capacidad para hacerlo bien, y diseñar la formación en torno a los comportamientos que el negocio realmente necesita.
Su admisión más contundente tiene que ver con la velocidad, no con el conocimiento. Gillies recorre mentalmente un patrón hasta sus consecuencias con rapidez, a veces más deprisa de lo que la sala puede seguir.
"Puede que en mi cabeza haya pasado del punto A al punto F mientras la sala todavía está procesando el punto B", dijo. "En el pasado, eso podía hacer que una recomendación bien fundamentada pareciera un salto en una sala llena de personas que no podían ver claramente el camino.
Su solución no fue pensar más despacio. Fue ralentizar la explicación, exponiendo la decisión, las señales, el impacto probable y la acción recomendada en un orden que la sala pudiera seguir antes de pedirle que actuara.
"Mi valor está en ver las conexiones pronto", dijo. "Pero mi disciplina de liderazgo consiste en hacer que esas conexiones sean utilizables para todos los demás".
Conservar el puesto también significó renunciar a algo. Gillies delega ahora una mayor parte de la resolución operativa de problemas, confiando en un equipo de operaciones de RR. HH. que considera suficientemente sólido para asumirla, y se ha vuelto más deliberada a la hora de decidir qué reuniones requieren realmente su presencia. El intercambio funciona, dijo, pero solo cuando la función que hay debajo es lo bastante sólida como para absorber aquello que la líder deja de hacer, una salvedad que importa más en empresas sin suficiente capacidad de respaldo.
"La mayoría de las veces, los equipos de RR. HH. son reducidos y el líder también puede ser quien ejecuta las tareas", dijo Gillies. "En ese caso, las concesiones tienen un impacto mayor y deben avanzar de la mano, en dosis más pequeñas, hacia el mismo objetivo".
El buen trabajo no redistribuye la autoridad
El relato de Auger comienza con una decisión que dejó al descubierto la brecha entre hacer bien el trabajo y tener la posición que se supone que lo acompaña.
La dirección quería reducir el salario de un empleado sénior por problemas de desempeño. Las preocupaciones no eran infundadas, dijo Auger, pero la expectativa que las sustentaba nunca se había establecido con el empleado, comunicado como una condición de la compensación ni respaldado con comentarios documentados.
Un mensaje de texto del líder dejó claro el problema real, al mezclar un problema de desempeño observable con la frustración.
«Me encontré teniendo que decir: ‘me frustra’ no es un estándar de desempeño. Y no basta para reducir el salario de alguien.»
Seguir el rastro de lo que realmente se había prometido la llevó mucho más allá del caso individual. La dirección creía que las bonificaciones eran completamente discrecionales. La forma en que se había comunicado y administrado el programa dejaba a la empresa con mucha menos discrecionalidad de la que cualquiera suponía, y no existía un vínculo coherente entre lo que esperaba un empleado, su desempeño, el desempeño de la empresa y lo que se le pagaba.
Auger creó la solución por sí misma: un nuevo modelo de compensación que vinculaba la oportunidad de recibir una bonificación con el desempeño individual y el EBITDA, utilizando datos reales de los empleados, referencias del mercado y escenarios presupuestarios para mostrar a la dirección cómo podía funcionar.
Ese era el trabajo que le correspondía asumir, dijo. Lo que no debería haber asumido era reconstruir a posteriori la evaluación del desempeño de un gerente.
"El gerente debía establecer expectativas, comunicarlas, dar comentarios y documentar lo sucedido", dijo. "Mi función era construir la estructura que hiciera que esas evaluaciones fueran justas y defendibles".
El momento en que entendió lo que el proyecto había logrado realmente llegó cuando la dirección vio el modelo. Satisfecha con él, comenzó a entregarle críticas sobre otros gerentes sénior para que las tuviera en cuenta en la nueva estructura.
"Me di cuenta de que había resuelto el problema de compensación sin resolver el problema de gestión", dijo Auger.
La dirección seguía tratando el desempeño como algo que debía evaluar en privado y transmitir a RR. HH., para que aflorara más adelante en el salario de alguien.
Me estaba convirtiendo en el lugar donde se almacenaban las frustraciones no expresadas.
Ser buena a la hora de convertir una preocupación poco clara en algo utilizable, dijo, facilitaba que la dirección evitara ocuparse personalmente de la parte incómoda del trabajo.
Auger esperaba que el trabajo ampliara su mandato, como había ocurrido anteriormente en su carrera, en organizaciones más grandes donde demostrar una capacidad más amplia —incluido un puesto en el que ayudó a construir la estructura operativa interna detrás de una importante cuenta nacional— solía traer consigo una responsabilidad mayor.
Esta vez, ese patrón no se mantuvo. El modelo fue bien recibido. No hubo ningún paso posterior para aprovechar más ampliamente esa capacidad: ni una ampliación hacia la planificación financiera o el diseño organizativo, ni la asunción formal de la responsabilidad sobre los sistemas que le habían pedido construir.
Su interpretación de por qué ocurrió es más generosa con la empresa que la mayoría de las versiones de esta historia. Los fundadores habían construido algo exitoso basándose en el conocimiento del sector, el criterio y las relaciones, y nunca habían trabajado antes con una función sénior de Personas con experiencia.
El puesto se configuró en torno a los problemas que ya asociaban con RR. HH., en lugar de hacerlo alrededor de la capacidad más completa que ella creía haber demostrado.
"Mi error fue suponer que el trabajo haría evidente por sí solo esa capacidad", dijo Auger. "No fue así".
De ahí surgió la distinción que ahora utiliza para describir su propia posición. El acceso le permitió entrar en la sala. La influencia le permitió replantear la pregunta: no si había que recortar una bonificación, sino qué había prometido realmente la empresa y cómo debía funcionar la compensación a medida que creciera.
Ninguna de las dos cosas le otorgó autoridad, lo que habría significado poder exigir las expectativas y los comentarios documentados que hicieron funcionar su modelo en primer lugar.
"Había confundido que me pidieran resolver un problema estratégico con que me otorgaran un mandato estratégico", dijo Auger. "El buen trabajo no redistribuye la autoridad por sí solo".
La soltura genera confianza, no posición
Auger lleva nueve semanas en el programa ejecutivo de COO de Wharton, una credencial que, según sus propias palabras, buscó en parte porque su experiencia había superado su título y quería una señal que hiciera visible esa realidad.
No espera que el programa cambie su función en su empresa actual. Sí ha cambiado la forma en que plantea un problema, impulsándola a partir del resultado empresarial en lugar de la iniciativa de RR. HH., y ha agudizado su capacidad para traducir un estado actual desordenado en un mapa de hacia dónde debe avanzar la empresa.
También ha confirmado algo que ya había empezado a sospechar.
"Las relaciones sólidas, los buenos instintos, los empleados comprometidos y un mercado favorable pueden llevar a una empresa bastante lejos", afirmó. "Pero el crecimiento se vuelve más difícil cuando la estrategia sigue siendo informal y la empresa no ha identificado claramente las habilidades, los derechos de decisión y la estructura operativa que necesitará después.
Wharton ha fortalecido tanto mi dominio como mi confianza. No estoy segura de que haya cambiado la respuesta que recibo internamente. Si acaso, me ha ayudado a ver con mayor claridad que un argumento más sólido no genera automáticamente una autoridad mayor.
Qué haría que fuera permanente
Ni Gillies ni Auger describen un puesto garantizado que vaya a sobrevivir a las condiciones que lo produjeron.
Para Auger, la permanencia comienza cuando la empresa define de qué se encarga la función sénior de Personas y por qué, junto con su propia disposición a utilizar de forma más directa la autoridad que ya tiene.
Un antiguo colega la desafió recientemente precisamente sobre ese punto: le dijo que dejara de limitarse a absorber lo que escucha en una sala y empezara a incorporarlo a la conversación. Escuchar siempre se había considerado una de sus fortalezas. Ahora está tratando ese desafío como parte del trabajo, dispuesta a decir claramente que lo que parece un problema de un empleado en realidad es un problema de gestión, o que una sola decisión sobre compensación está revelando algo más amplio sobre cómo define la empresa el desempeño.
Eso por sí solo no bastará. Según su perspectiva, la permanencia requiere una responsabilidad definida: áreas como la arquitectura de compensación, los sistemas de desempeño y el diseño organizativo que pertenezcan plenamente a la función de Personas, con una participación habitual en las conversaciones financieras y operativas que tocan esas decisiones.
También requiere una división clara del trabajo, en la que los gerentes sean responsables de las expectativas y los comentarios, mientras la función de Personas construye los sistemas y traduce los patrones en términos sobre los que el resto de la empresa pueda actuar.
"Para mí, el puesto se vuelve permanente cuando ambas cosas son ciertas", afirmó Auger. "Yo asumo el riesgo de decir lo que veo, y la empresa espera que esa perspectiva ayude a orientar sus decisiones. De lo contrario, puedo tener acceso e influencia, pero mi autoridad sigue dependiendo de que la observación sea bien recibida en ese momento concreto."
Eso no es tanto una resolución como una descripción precisa de dónde se encuentra el trabajo, para ella y para muchos de los líderes de Personas que están leyendo esto. El puesto se concede. De qué está hecho realmente, de un mandato o de un estado de ánimo, suele revelarse solo cuando alguien lo pone a prueba.