Cerrando la brecha de alfabetización financiera en RRHH
Volverse financieramente alfabetizado es crucial para los profesionales de RR. HH. que desean generar un mayor impacto y fomentar mejores alianzas con el departamento de finanzas y con el negocio en general.
Utiliza este artículo como punto de partida para aprender la terminología, métricas y criterios de decisión necesarios para conseguir financiación para tu próximo proyecto.
La razón para mejorar la alfabetización financiera en RR. HH.
Para muchos profesionales de RR. HH., resulta frustrante ver la cantidad de énfasis y esfuerzo que los líderes ponen en el área financiera.
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Esto es especialmente cierto cuando existen problemas urgentes relacionados con la gestión del talento que necesitan ser atendidos.
Así que la pregunta es, ¿cómo puede RR. HH. convencer al negocio para que aborde los desafíos en la fuerza laboral?
Incluso un nivel básico de alfabetización financiera ayudará a los profesionales de RR. HH. a:
- Captar la atención de los responsables de tomar decisiones que pueden ayudarte a financiar proyectos de RR. HH.
- Aumentar el impacto que RR. HH. puede tener en los objetivos generales y la estrategia del negocio.
- Demostrar competencia financiera ante líderes que pueden apoyar o impulsar tu carrera.
Verificación de la realidad
En la economía actual, las organizaciones están diseñadas específicamente para ganar dinero, y las que prosperan son aquellas que se centran en ganar más de lo que gastan.
Los ejecutivos están ligados y motivados por la responsabilidad fiduciaria de generar ingresos y limitar los costes (en el marco de su misión, valores y cultura).
Por eso se invierte tanto esfuerzo en gestionar las finanzas del negocio. El puesto de los ejecutivos está en juego, y los inversores quieren saber cómo va su inversión.
Pero la vieja pregunta sigue en pie, ¿no son las personas la parte más importante de cualquier empresa?
Bueno, sí y no.
Sí, porque las personas hacen el trabajo. No, porque las organizaciones son evaluadas y valoradas en función de cómo gestionan su dinero.
Si RR. HH. quiere asegurarse una mayor parte de los fondos disponibles, necesita alinearse con la manera en que los ejecutivos gestionan el negocio, articulando su impacto a través del apalancamiento financiero.
Esto significa que los profesionales de RR. HH. deben comprender, interpretar e influir en los ejecutivos sobre cómo las iniciativas de RR. HH. afectan financieramente al negocio.
Para ello, muchos de nosotros aún necesitamos un poco de ayuda con la terminología, métricas y criterios de decisión que se utilizan para asignar recursos.
No se trata de que necesites un curso completo de contabilidad o análisis financiero, sino de desarrollar un nivel de competencia que te permita comunicarte en el lenguaje de finanzas, en números rojos y negros.
Terminología financiera clave
En general, gestionar una empresa es relativamente sencillo si consideras los componentes principales.
Hay ingresos por la venta de un producto o servicio y costos o gastos asociados a la operación del negocio. La diferencia entre ambos es el beneficio.
Una empresa mide sus beneficios de dos maneras: el monto total de dólares generados o la proporción de esos dólares respecto a las ventas, es decir, el margen. Entre las dos, la comparación es más sencilla utilizando el margen.
Para comprender completamente el concepto de margen, te recomiendo profundizar lo suficiente para entender las diferencias entre los tres tipos: beneficio bruto, beneficio neto y beneficio operativo.
Cada uno ofrece una perspectiva sobre la eficiencia operativa de una empresa. Además, existen diferentes rangos específicos del sector o industria de tu organización que indican si el margen es bueno o malo.
Toda empresa desea incrementar sus beneficios, ya sea:
- Manteniendo los ingresos y disminuyendo los costos,
- Aumentando los ingresos y manteniendo los costos lineales respecto a ese crecimiento, o
- Aumentando los ingresos y disminuyendo los costos—¡esto es, obviamente, lo ideal!
En cualquier caso, el beneficio restante se reparte: una parte va a los propietarios/accionistas y el resto normalmente se reinvierte en el negocio. Para mantener la coherencia a lo largo de este artículo, vamos a asumir que se han realizado ciertos beneficios.
El fondo total disponible, o efectivo, consiste en los beneficios reinvertidos más el saldo que queda del presupuesto anual del año anterior, que se reajusta cada año fiscal. Luego, los líderes tienen discreción sobre dónde asignar esos fondos.
Nota: Si al negocio le va suficientemente bien, suele haber efectivo disponible, una especie de fondo de reserva, para proyectos especiales que van más allá del presupuesto habitual. Aunque es difícil de conseguir, los directivos usarán estos fondos discrecionales si el caso de negocio respalda uno de sus objetivos clave.
Fondos con un propósito
Por cada dólar que se asigna, los ejecutivos esperan ver un retorno sobre la inversión (ROI) o un impacto en forma de mejoras de procesos, mayores ingresos/ventas, reducción de costes, innovación, etc.
Sabiendo esto, puedes imaginar lo importante que es que cada proyecto, iniciativa o nueva tecnología debe generar una ganancia para el negocio.
Así que este siguiente paso es imprescindible.
Muchos proyectos de RRHH se presentan como un gasto, no como una inversión. Aquí radica el problema.
Debido a sus incentivos y responsabilidades, los ejecutivos quieren ver cuál será el impacto o el retorno, es decir, un aumento de ingresos o una reducción de costes. Hay otros beneficios o retornos intangibles, pero aquí me centro en los principales impulsores económicos.
Reposicionar un proyecto de gasto a inversión requiere algo más de trabajo.
Pero, como todo, requiere un poco de práctica y, a menudo, la ayuda de algún colega dispuesto (más sobre esto abajo). Ese trabajo se traduce en métricas financieras que sirven como criterios de decisión. Enumero algunas de las más comunes en la siguiente sección.
3 criterios financieros comunes para proyectos de RRHH
Por favor, crea un gráfico aquí usando el siguiente texto:
Retorno sobre la inversión (ROI): Mide la rentabilidad de un proyecto comparando los beneficios netos con la inversión inicial.
Análisis de punto de equilibrio: Determina el punto en el que un proyecto comenzará a generar beneficios o ahorros.
Valor actual neto (VAN): Evalúa la rentabilidad de un proyecto calculando el valor actual de los flujos de caja esperados, descontándolos al valor presente y restando la inversión inicial.
1. Retorno sobre la inversión (ROI)
Mide la rentabilidad de un proyecto comparando los beneficios netos con la inversión inicial.
Ejemplo: Un curso de formación en ventas
Si cuesta $10,000 formar a los vendedores, la empresa esperará que las ventas aumenten al menos en $10,000 en un plazo razonable.
Ventajas: El ROI proporciona un porcentaje claro que ayuda a comparar la rentabilidad de diferentes proyectos.
Limitaciones: En su forma más básica, no tiene en cuenta el valor temporal del dinero ni los riesgos asociados al proyecto.
Buenas prácticas: Si tu ROI se calcula con una rentabilidad superior al 20%, tus supuestos son demasiado generosos o deberías cambiar a un análisis de punto de equilibrio.
2. Análisis de punto de equilibrio
Un análisis de punto de equilibrio determina el momento en que un proyecto comenzará a generar beneficios o ahorros. Este es el punto en el que los ingresos totales (o ahorros de costes) igualan los costes totales, y el proyecto ni genera beneficios ni incurre en pérdidas.
Ejemplo: Implementación de un nuevo sistema de reclutamiento
Se espera que un nuevo sistema de reclutamiento procese candidatos más rápido, reduzca el tiempo de administración y ofrezca funcionalidades adicionales para acelerar los procesos de contratación.
Los ahorros en eficiencia o eficacia deberían superar el coste global del sistema en un determinado momento, en comparación con el sistema actual.
Ventajas: Ayuda a entender el rendimiento mínimo requerido para evitar pérdidas.
Limitaciones: Supone que los costos y los ingresos son lineales y no consideran el valor temporal del dinero.
Mejores prácticas: En la mayoría de los casos, tu punto de equilibrio debería alcanzarse en un plazo de 18 meses. Si no es así, la mayoría de los profesionales de Finanzas considerarán este análisis inválido. Los puntos de equilibrio deberían ser más cortos—intenta utilizar el VAN.
3. Valor Actual Neto (VAN)
Esto evalúa la rentabilidad de un proyecto calculando el valor actual de los flujos de caja esperados, descontados a su valor presente, y restando la inversión inicial.
Aunque esta es una evaluación común, requiere conocimientos avanzados. La incluyo como una opción para quienes estén dispuestos a hacer el esfuerzo.
Beneficios: Tiene en cuenta el valor temporal del dinero y proporciona una cantidad monetaria que muestra la contribución del proyecto a la riqueza.
Limitaciones: Requiere una estimación precisa de los flujos de caja futuros y una tasa de descuento apropiada.
Mejores prácticas: Trabaja con un colega de Finanzas para asegurarte de tener los supuestos, tasas, etc., correctos, que se ajusten a los parámetros típicos de tu organización.
Existen otras métricas como la Tasa Interna de Retorno, el Período de Recuperación y el Índice de Rentabilidad que también son útiles.
Sin embargo, lo más importante es preguntar a tu liderazgo cómo se evalúan los proyectos tanto dentro de RR. HH. como de manera transversal.
Competir por Recursos, No Solo por un Presupuesto
Esto nos remite a uno de mis puntos iniciales. Los recursos (tiempo, dinero y personas) se asignan según el impacto que los proyectos tendrán en el negocio. Cuanto mayor sea el impacto, mayor atención recibirá el proyecto.
Para cada decisión ejecutiva hay compensaciones y costos de oportunidad.
Sopesar estas opciones significa evaluar cuidadosamente cómo se usarán los recursos para generar el impacto estimado. Para comparar fácilmente proyectos y costos, las métricas anteriores sirven como criterios estandarizados que ayudan en la toma de decisiones.
Disponer de un conjunto comparable de métricas ayuda a evaluar claramente los proyectos entre funciones, así como a estimar futuros esfuerzos de presupuesto y planificación.
Como RR. HH. suele tener uno de los presupuestos más pequeños, debemos cambiar nuestra forma de pensar. Demasiadas veces ni siquiera presentamos proyectos porque nos dicen que no entra en el presupuesto. ¿Pero qué pasaría si dejáramos esos temores de lado y en su lugar pidiéramos más dinero o buscáramos fondos de otras fuentes de capital?
Para un proyecto de alto potencial, vale la pena el esfuerzo de proponer una reasignación, y si puedes demostrar que los indicadores de tu proyecto superan a los de otro, entonces permite que alguien con el rango adecuado tome la decisión final.
Sin embargo, a veces es difícil saber a qué te enfrentas.
Dependiendo de tu nivel de visibilidad, conocer qué otros proyectos se están considerando, e incluso cuándo, puede ser un desafío.
Por eso es importante cultivar relaciones con otras funciones, especialmente con Finanzas.
Obteniendo Cooperación: Tu Red es tu Capital
Estar al tanto de los proyectos prioritarios del negocio, los fondos disponibles y los criterios de decisión te da una ventaja para posicionar mejor tus proyectos.
A menudo, las áreas financiera u operativa tienen este conocimiento.
Empieza construyendo una red interfuncional con personas en las que confíes y que estén en un nivel similar. Basa la relación en el interés por su trabajo y simplemente aprende cómo su rol contribuye al conjunto.
Francamente, esto es una buena práctica general para cualquier profesional de RR. HH. para conocer las habilidades de su fuerza laboral.
Además, intenta comprender qué los motiva en cuanto a objetivos de carrera o crecimiento. Concéntrate en aportar una perspectiva desde RR. HH. que quizás no consideren o comparte cómo acceder a recursos de RR. HH. que puedan impulsar su carrera.
A cambio, colabora con ellos para vincular el impacto de tu proyecto con algunos de los criterios y métricas de decisión mencionados arriba. Yo les preguntaría cómo vincularían los resultados con los ingresos brutos o los ahorros netos. Obtener su visto bueno podría ser útil.
Sin embargo, ten cuidado con quién y cómo te conectas, y no compartas información confidencial bajo ninguna circunstancia.
Cuanto más comprendas en qué está invirtiendo recursos el negocio, mejor podrás posicionar tus proyectos para competir. A veces se necesita una aldea, para conocer a los demás aldeanos.
Alfabetización, Redes y Narrativa
Los profesionales de RR. HH. cargan con una tarea abrumadora. Nos piden equilibrar las necesidades de la fuerza laboral, ser defensores del talento y servir los objetivos de la organización.
Para seguir avanzando en el valor que aporta RR. HH., debemos mantener suficiente alfabetización financiera para competir con competencia por los recursos que necesitamos.
Esto nos exige adaptarnos a las decisiones impulsadas por las finanzas que los ejecutivos deben tomar todos los días. Para navegar este panorama, es imprescindible que integremos la habilidad financiera necesaria para articular nuestras propuestas únicas.
Comunicar de manera efectiva el impacto financiero de las iniciativas de RR.HH. puede aumentar significativamente la probabilidad de conseguir los recursos necesarios y obtener el apoyo de los ejecutivos.
Dominando los principales indicadores financieros, construyendo una red amplia y creando relatos convincentes, RR.HH. puede transformar proyectos que se perciben como gastos en inversiones valiosas.
Recursos útiles
A continuación, algunos libros que me han resultado útiles a lo largo de mi carrera:
- Orloff, J. & Mullis, D. (2008). The Accounting Game: Contabilidad básica fresca desde el puesto de limonada. Naperville, IL: Sourcebooks. IBN- 13: 978-1402211867 (el libro electrónico es menos efectivo.).
- Viendo el panorama completo: Perspicacia empresarial para construir tu credibilidad, carrera y empresa. (Mullis)
- Berman, K. y Knight, J. (2013). Inteligencia Financiera, Edición Revisada: Guía para gerentes sobre qué significan realmente los números. Boston: Harvard Business Press.
