Cómo el departamento de RRHH puede utilizar datos profundos para apoyar al negocio
La mayoría de los líderes no ven a RR. HH. como un pilar estratégico del negocio y esto deja a muchos profesionales sintiéndose algo frustrados. En esta serie de entrevistas, hablamos con profesionales de RR. HH. y líderes empresariales que saben del tema para compartir lo que las empresas pueden ganar si RR. HH. ayuda a impulsar las decisiones de la compañía.
¡Hola Cydney, bienvenida a la serie! Antes de entrar en materia, a nuestros lectores les encantaría conocerte un poco mejor. ¿Puedes contarnos un poco sobre tu ‘historia’ y cómo comenzaste?
Me convertí en directora creativa cuando mi jefe (quien tenía serios problemas de manejo de la ira) lanzó un teléfono de escritorio a través de una ventana de vidrio sobre la Tercera Avenida de Nueva York (y, en ese proceso, tiró por la ventana también su carrera).
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Había una campaña global impresa que debía presentarse al cliente al día siguiente. Tomé el relevo y, básicamente, recibí un ascenso en el campo de batalla—una forma poco digna pero colorida de convertirme en VP/CD a los 26 años. Me encantaba desarrollar conceptos y darles vida en hermosos anuncios impresos y alocados anuncios de televisión. Estaba cabalgando los últimos vestigios de la era Madmen y fue un viaje muy divertido.
Después de una temporada en Oriente Medio trabajando para Saatchi y BBDO en mercados en desarrollo, regresé a Nueva York, hice un giro profesional entrando en consultoría en Deloitte y luego en las prácticas de capital humano de EY, aterrizando muy felizmente en Edelman hace 6 años.
Se dice que nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Puedes compartir una historia sobre el error más divertido que cometiste al empezar? ¿Puedes contarnos qué aprendiste de ello?
¿No fue Freud quien dijo que no hay accidentes, solo el subconsciente escapándose? El error más divertido fue presentarme a una entrevista para un puesto de directora creativa y confundir al Director Creativo Ejecutivo con su asistente administrativa.
Pero, al final, el error tuvo un final feliz porque el ejecutivo estaba encantado de que lo confundieran con alguien la mitad de su edad (¡hola vanidad!) y la asistente administrativa pensó que era muy gracioso y terminó haciéndome muchos favores cuando finalmente fui contratada para ese equipo.
Ninguno de nosotros puede alcanzar el éxito sin recibir ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular a la que estés agradecida y que te haya impulsado a llegar donde estás? ¿Puedes compartir una historia?
Estoy muy agradecida con mi mentora en Deloitte, quien vio mi pasión y ambición por innovar en las ofertas de capital humano y me dio libertad para operar y pensar fuera de lo convencional—un gran regalo si se tiene en cuenta que las consultoras Big Four son esencialmente adversas al riesgo.
¿Puedes compartirnos tu frase favorita de “Lección de vida”? ¿Puedes contarnos cómo ha sido relevante para ti en la vida?
“Si no eres el perro líder, el paisaje nunca cambia.” Esta frase resume lo que significa ser un asesor exitoso en servicios profesionales, ya que nuestro propósito es ayudar a los clientes a mantenerse delante de la manada, anticipar lo que viene y ver más allá.
Desde una perspectiva personal, es el impulso que me llevó a querer vivir y trabajar en lugares como El Cairo, París, Jerusalén, Gaza, Dallas, Nueva York y Londres para ganar una perspectiva global—algo fundamental para servir a clientes multinacionales.
Pensando en tu propia carrera, ¿qué le dirías a tu yo más joven?
El que duda, termina siendo almuerzo. No te limites con expectativas de perfección. Lánzate, prueba ideas y sigue desarrollándolas.
Pasemos ahora a la parte central de nuestra entrevista sobre RR. HH. ¿Por qué crees que RR. HH. merece un lugar en el consejo directivo y en la toma de decisiones de alto nivel? ¿Puedes ayudarnos a explicar cómo una empresa puede beneficiarse de esto?
Los empleados nunca han tenido un impacto tan importante en el negocio. La capacidad de diseñar y ejecutar una estrategia de talento que respalde la estrategia empresarial es ahora un tema relevante a nivel de consejo, ya que la guerra por el talento nunca ha sido tan compleja.
Pero, quizás más importante aún, ha habido un cambio de paradigma en el pacto empleado/empleador. Ya no es el valor del accionista el único enfoque del consejo. Y, hoy en día, los empleados están en el epicentro de todo el ecosistema de múltiples grupos de interés de una compañía; su influencia sobre todos los demás grupos de interés es sin precedentes.
Sin embargo, hasta ahora, su voz rara vez se escuchaba a nivel de gestión. RRHH es la manifestación de la voz del trabajador. La voz del trabajador es importante porque las organizaciones centradas en las personas son buenos lugares tanto para los negocios como para la sociedad.
Desde su experiencia, ¿cómo pueden los profesionales de RRHH, personas y cultura asegurarse de participar en los procesos de planificación estratégica?
La complejidad del entorno operativo actual exige nuevos tipos de datos para informar las discusiones estratégicas. Estos nuevos datos van mucho más allá de la analítica laboral típica e incluso abarcan perspectivas sobre riesgos y oportunidades de talento derivadas de grandes volúmenes de datos no estructurados.
¿La mejor manera de resumir esto? El verano pasado, en un lapso de 8 semanas, recibí llamadas de más de una docena de líderes del C-suite pidiendo lo mismo. Así fue como el CCO de una de las empresas de software más grandes del mundo resumió la necesidad: “Cydney, aunque tengo encuestas de compromiso y datos de encuestas rápidas, eso es solo la punta del iceberg. ¿Cómo puedo entender qué hay debajo de la superficie del agua?”
El sentimiento de los empleados y la capacidad de predecirlo pueden evitar crisis y crear ejércitos de defensores.
Mucha gente cree que los CHRO serían grandes CEOs, pero a menudo son ignorados. ¿Por qué cree que ocurre esto?
El capital humano nunca se ha percibido como verdadero capital. En un mundo de primacía del accionista, el ámbito de RRHH quedaba a la sombra. A pesar del viejo dicho "trata a los empleados como a los clientes", su valor solo se ha sentido recientemente. Este es el momento de RRHH.
¿En qué habilidades pueden trabajar los profesionales de RRHH para convertirse en socios comerciales más efectivos?
Además de dominar las complejidades de las finanzas, apasiónese por los datos y el conocimiento que pueden aportar. Estos, en esencia, se convertirán en su ventaja competitiva. Aprenda sobre analítica de personas y aplique los conocimientos que obtenga de ellos.
Según su experiencia y éxito, ¿cuáles son las formas más importantes en que RRHH puede contribuir a impulsar las decisiones de la empresa?
1. Proporcione un nivel diferenciado de información que su junta necesite para tomar decisiones relacionadas con las personas.
Al recuperarse de una crisis en 2021, una de las multinacionales más grandes de la industria pesada tuvo dificultades para obtener datos cálidos y en tiempo real sobre el sentimiento real de los empleados, algo crítico para la recuperación de su reputación. Sabían que no podían confiar solo en los datos de encuestas, debido al sesgo inherente incluso en las mejores encuestas administradas.
Cuando la junta solicitó datos cálidos y en tiempo real, su CHRO trabajó con su equipo de datos y analítica para crear un conjunto de datos que combinaba sus propias encuestas de compromiso, los KPIs tradicionales de analítica laboral (como la capacidad de atraer y retener talento) y flujos de datos sobre la experiencia del empleado de todos sus sitios internacionales.
Esto brindó a la dirección un flujo continuo de perspectivas sobre el volumen y la velocidad del sentimiento de los empleados respecto a temas relacionados con la crisis. Esa información orientó decisiones que aceleraron la recuperación de la reputación.
2. Prepárese para asumir una responsabilidad significativa en la próxima gran transformación empresarial de su compañía.
Porque “la cultura se desayuna a la estrategia”, y como RRHH suele acompañar los programas de cambio cultural, los CHRO pueden impulsar mejores decisiones de transformación redefiniendo la cultura como una ejecución de estrategia guiada por comportamientos en vez de enfocarla solo en valores.
Cuando la mayor empresa europea de materiales de alto rendimiento lanzó una nueva estrategia para prepararse frente a la competencia, el equipo directivo identificó su principal motor de valor estratégico. Luego, su CHRO y el HRLT, en colaboración con sus socios del negocio, definieron los comportamientos y formas de trabajar clave para apoyar esos motores de valor dentro de los segmentos laborales más asociados a ellos.
Esto aceleró el logro de los objetivos empresariales con un enfoque preciso donde era necesario, en lugar de intentar “hervir el océano” de la cultura.
3. Represente la voz de los trabajadores.
Los trabajadores son una fuente valiosa de conocimientos estratégicos y operativos para las empresas que los emplean. Y aun así, solo el 30% de los trabajadores estadounidenses encuestados por Gallup informó que, en su trabajo, realmente se tenía en cuenta su opinión.
Al reconocer, considerar seriamente y actuar según las voces de los empleados, los empleadores pueden construir una comunidad donde la confianza sea más fuerte.
En junio de 2020, el CEO de una de las principales compañías farmacéuticas globales se reunió con su equipo directivo y pidió a su CHRO que pusiera en marcha un retorno obligatorio a la oficina para todos los empleados.
Al prever que esto provocaría una reacción muy negativa entre los empleados, la CHRO recopiló rápidamente datos sobre la inquebrantable productividad de los empleados en remoto, las posturas que otros CEOs estaban adoptando sobre la flexibilidad y percepciones contundentes de su propia gente.
Cuarenta y ocho horas después de anunciar el regreso a la oficina (RTO), el CEO revirtió su decisión, citando, en sus palabras, “las voces de mi propia gente me hablaron más fuerte que todos los datos”. El CEO como Director de Empatía.
4. Colabore con su colega CMO para alinear la experiencia del cliente (Cx) y la experiencia del empleado (Ex).
Hoy en día, la promesa de tu marca para los consumidores y los empleados debe ser una y la misma. En esencia, son recíprocas porque, como nos dice la ciencia del comportamiento, los seres humanos esperan reciprocidad, es decir, ¡los empleados esperan ser tratados de la misma manera que los clientes!
En 2022, la mayor cadena de farmacias de EE. UU. estaba a punto de lanzar su nueva marca de consumo, acompañada de un conjunto de comportamientos de los empleados diseñados para reforzar la promesa de marca de cara al cliente en las tiendas.
La CHRO fue pionera en una colaboración con la CMO para unir fuerzas y hacer que la promesa de marca para los empleados fuera recíproca a la promesa de marca para los consumidores: asegurar una experiencia positiva, saludable y segura cada vez que entraran en una tienda. Esto creó un círculo virtuoso de resultados positivos.
Los propios datos de nuestro Edelman Trust Barometer nos dicen que los consumidores ahora están observando cómo las empresas tratan a su gente. Los datos revelaron que “el 90% de los consumidores quieren que las marcas protejan el bienestar y la seguridad financiera de sus empleados y proveedores, incluso si eso significa sufrir pérdidas financieras…”
¿Puedes compartir 3 o 4 de los errores más comunes que has visto cometer a las empresas cuando se enfrentan a decisiones difíciles? ¿Qué se debe tener en cuenta para evitarlo?
A menudo veo este error en fusiones transformadoras u otras transacciones difíciles: los líderes se enfocan en gestionar el valor del acuerdo sin darse cuenta de que, por muy elegante que sea la estrategia del acuerdo, solo es ejecutable si las personas que deben llevarlo a cabo están comprometidas.
Los líderes suelen ignorar la necesidad de comunicar, gestionar cambios dolorosos e inciertos, diseñar modelos operativos claros, o simplemente adoptar un enfoque centrado en las personas para la transformación porque están demasiado enfocados en Wall Street.
Otra decisión difícil: la incapacidad de dejar atrás formas de trabajar que ya no sirven a la organización. Los nuevos comportamientos deben alinearse con los nuevos modelos operativos y estrategias y tener en cuenta la propuesta de valor al empleado… no estar dictados por la tradición.
El cambio cultural es el trabajo más difícil en el ámbito de RR.HH., pero está en el corazón de la transformación empresarial a gran escala.
¿Hay alguna persona en el mundo con la que te gustaría almorzar en privado y por qué?
Sin duda, Christiane Lagarde, presidenta del Banco Central Europeo desde 2019, anteriormente directora gerente del FMI, exministra de Economía, Finanzas e Industria de Francia (y la primera mujer en ocupar cada uno de estos cargos).
Quizás aún más impresionante, ascendió en Baker McKenzie hasta convertirse en su primera presidenta mundial en 1999. Me encantaría conversar con ella sobre el capital humano, cómo su valoración puede considerarse mejor en la economía y cómo hace falta desde hace mucho un enfoque más centrado en lo humano en la economía laboral.
¡Muchas gracias por tus ideas, Cydney! ¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo?
Linkedin o el sitio web de Edelman.
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