Por qué los directores de Recursos Humanos son excelentes directores ejecutivos y cómo pueden dar el salto
La mayoría de los líderes no sabe cómo utilizar Recursos Humanos como un pilar estratégico del negocio, y esto hace que muchos profesionales se sientan bastante frustrados.
En esta serie de entrevistas, hablamos con profesionales de Recursos Humanos, líderes empresariales y cualquier persona con autoridad en el ámbito de Recursos Humanos que pueda compartir qué pueden obtener las empresas al contar con Recursos Humanos en la sala de juntas, y por qué y cómo Recursos Humanos debería ayudar a impulsar las decisiones de la empresa.
¡Bienvenida, Edie! Antes de comenzar, a nuestros lectores les encantaría “conocerte” un poco mejor. ¿Puedes contarnos algo sobre tu historia y cómo comenzaste?
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Mientras cursaba mis estudios de posgrado, trabajé para el Centro de Investigación y Desarrollo del Personal de la Marina. ¡El título te indica cuánto tiempo ha pasado desde entonces!
Allí tuve la oportunidad de estudiar el papel de la cultura en la aceptación de las innovaciones en el lugar de trabajo, además de implementar una práctica de Gestión de la Calidad Total para la Marina. Después de obtener mi doctorado en Psicología Industrial y Organizacional, trabajé para una empresa boutique especializada en evaluación y desarrollo.
Después, me incorporé a Towers Perrin para convertirme en líder mundial de opinión en su área de Capital Humano. Hace más de 20 años fundé mi propia empresa de consultoría.
Se dice que nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Puedes compartir una historia sobre el error más gracioso que cometiste cuando comenzabas? ¿Puedes contarnos qué lección aprendiste de él?
La primera empresa de consultoría para la que trabajé tenía un director ejecutivo bastante conservador y formal. Me habían asignado trabajar en un proyecto en Gap, Inc. y me presenté con un traje. Una vez que se cerraron las puertas del ascensor en el que estábamos, la persona que me acompañaba me dijo: “¡No vuelvas a presentarte en este edificio vestido así!”.
Aprendí que es necesario investigar a tus clientes y conocer su cultura. Vestirse un poco mejor está bien, pero tu credibilidad queda destruida si no entiendes la marca de tu cliente.
Ninguno de nosotros puede alcanzar el éxito sin recibir ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona a la que estés particularmente agradecida por haberte ayudado a llegar hasta donde estás? ¿Puedes compartir una historia?
Estoy especialmente agradecida a mi esposo, quien me animó a iniciar mi propio negocio, me ayudó a entender cómo crear mi propia empresa y continuamente me impulsa a ser la mejor versión de mí misma, tanto en lo personal como en lo profesional.
Había pensado muchas veces en iniciar mi propio negocio, pero tenía demasiado miedo de no tener lo necesario para alcanzar el éxito por mi cuenta.
No me gusta venderle nada a nadie, y vender es importante cuando eres consultora, pero soy una gran experta en mi campo y me apasiona profundamente el trabajo que hago.
Mi esposo me ayudó a entender que no tengo que “vender”, solo tengo que resolver problemas. A partir de ahí, todo encajó.
¿Podrías compartir con nosotros tu “cita favorita sobre las lecciones de vida”? ¿Puedes contarnos qué relevancia ha tenido para ti en tu vida?
“Cuanto más aprendo, más me doy cuenta de cuánto no sé”. Albert Einstein.
Esta cita dio lugar a mi mantra personal: “Siempre hay que seguir aprendiendo”.
Sentir curiosidad y aprender cosas nuevas amplía tu base de conocimientos y te ayuda a abordar los problemas de maneras nuevas y diferentes.
Cuando sentimos curiosidad, descubrimos nuevos datos que no eran evidentes. En mi trabajo, las empresas suelen acudir a mí con una solicitud para ayudarlas con algo específico (por ejemplo, la planificación de la sucesión).
En lugar de aceptar esto sin cuestionarlo, pregunto por qué y procuro comprender los desafíos actuales de la organización para asegurarme de que la solución propuesta realmente logre el resultado deseado.
Al pensar en tu propia trayectoria profesional, ¿qué le dirías a tu yo más joven?
Experimenta más con distintas oportunidades al principio de tu carrera para descubrir en qué tipo de trabajo realmente destacas.
Pasemos ahora a la parte central de nuestra entrevista sobre RR. HH. ¿Por qué cree que RR. HH. merece un lugar en la sala de juntas y en la toma de decisiones de alto nivel? ¿Puede ayudarnos a explicar cómo se beneficiará una empresa de ello?
En la actualidad, el 69 % de las empresas no puede encontrar empleados con las habilidades que necesita para ejecutar su estrategia empresarial. Actualmente hay 2 puestos vacantes por cada persona desempleada (5/1 en el caso de los desarrolladores de software).
Tomar las decisiones estratégicas correctas que aumenten la probabilidad de poder ejecutar la estrategia empresarial sitúa a RR. HH. justo en el centro de la toma de decisiones.
¿Dónde ubicar su próximo centro de atención telefónica o centro de diseño (el costo y la disponibilidad de talento son factores críticos)? ¿Cómo crear una cultura de alto rendimiento? Sí, RR. HH. también ocupa un lugar central en esto.
¿Cómo crear un sistema de trabajo híbrido que aumente la productividad, reduzca la rotación y facilite la colaboración? También necesita a RR. HH. para eso.
Cuando la mayoría de los miembros de la junta piensa en RR. HH. en la sala de juntas, piensa en la remuneración y nada más. En el entorno laboral actual, RR. HH. está en el centro de muchas decisiones empresariales críticas. Además, recientemente la SEC ha establecido un nuevo requisito para informar sobre el Capital Humano
Las métricas que impulsan el valor de la empresa. Desarrollar una estrategia sobre qué informar y cómo hacerlo, para demostrar su valor en Wall Street sin revelar sus ventajas competitivas, es un desafío estratégico diseñado para que los miembros de la junta con experiencia en RR. HH. lo orienten de manera experta.
Según su experiencia, ¿cómo pueden los profesionales de RR. HH. y de cultura organizacional asegurarse de participar en los procesos de planificación estratégica?
Corresponde a los líderes de la alta dirección asegurarse de que RR. HH. tenga voz en la mesa de planificación estratégica. Como se mencionó anteriormente, cómo o dónde se expande una empresa requiere una estrategia de talento que respalde esa decisión.
Tomar esas decisiones sin datos relevantes que puedan influir en un resultado exitoso será un error costoso. Además, la planificación estratégica de la fuerza laboral está profundamente conectada con la planificación estratégica de la organización. Ambas trabajan de la mano. Si RR. HH. no participa en una etapa suficientemente temprana, se perderán oportunidades y no se cumplirán los plazos.
Muchas personas creen que los CHRO serían excelentes CEO, pero a menudo se les pasa por alto. ¿Por qué cree que ocurre esto?
Es complicado, pero se debe principalmente a que muchas personas todavía perciben RR. HH. como una función administrativa centrada en el cumplimiento, no en la estrategia organizacional.
Sin embargo, hay muchos CHRO con gran visión empresarial que serían excelentes CEO. Entienden la cultura de la empresa y suelen ser comunicadores claros, con sólidas habilidades interpersonales que los convierten en líderes superiores.
Por ejemplo, Lina Nair, CEO de Chanel, fue anteriormente CHRO de Unilever. Mary Barra, CEO de General Motors, fue anteriormente vicepresidenta de RR. HH.
A la mayoría de los líderes de RR. HH. no se les ofrecen las mismas oportunidades durante la planificación de la sucesión que al CFO o al COO en etapas más tempranas de sus carreras.
Brindarles oportunidades para comprender realmente el negocio y desarrollar la credibilidad necesaria para liderar la organización mediante proyectos especiales es una forma en que los CHRO podrían adquirir las experiencias que aumentarían sus probabilidades de ser seleccionados para un puesto de CEO.
¿En qué habilidades pueden trabajar los profesionales de RR. HH. para convertirse en socios empresariales más eficaces?
Los socios empresariales eficaces comprenden el negocio y desarrollan soluciones para los desafíos actuales a los que se enfrenta la organización. Los profesionales de RR. HH. deben pasar de limitarse a recibir solicitudes a hacer más preguntas sobre el negocio para descubrir oportunidades de mejora o innovación.
Esta es la pregunta principal de nuestra conversación. Según su experiencia y sus logros, ¿cuáles son las cinco formas más importantes en que RR. HH. puede ayudar a impulsar las decisiones de la empresa? Comparta una historia o un ejemplo para cada una.
1. Proporcionar datos de talento para informar sobre la salud de la organización (y cumplir con los requisitos de la SEC)
Aunque la SEC ha establecido un requisito de divulgación sobre el Capital Humano, fue muy imprecisa respecto a lo que debería incluir. Proporcionar métricas de talento es una forma de mostrar tanto a la junta como a sus accionistas y partes interesadas el buen estado operativo de la organización.
La información sobre aspectos como la rotación, el tiempo necesario para cubrir un puesto, el porcentaje de empleados que participan activamente en actividades de desarrollo, la cultura laboral, las iniciativas de bienestar de los empleados, las prácticas de DEI y las métricas puede reflejar la salud general de la organización.
2. Impulsar la estrategia de remuneración para alcanzar los objetivos de la empresa.
La compensación es el gasto más importante para casi todas las organizaciones. Contar con una estrategia que permita atraer al talento adecuado sin pagar de más es fundamental.
Comprender tu estrategia de compensación total puede ayudar a una organización a tomar decisiones acertadas.
Por ejemplo, muchas organizaciones han adoptado una estrategia de tiempo libre personal ilimitado (PTO) para atraer talento, sabiendo que la cultura de la empresa valora el tiempo personal para relajarse y renovarse, pero que los empleados sienten una profunda responsabilidad hacia sus compañeros de trabajo y no abusarán de este tipo de política.
Las empresas pueden reducir la carga administrativa de registrar el tiempo libre y contabilizar en sus libros la acumulación de tiempo libre.
3. Proporcionar datos del mercado laboral y de compensación para determinar las mejores ubicaciones para oficinas/fábricas/centros de llamadas o para la expansión global.
Cuando las empresas buscan ampliar su presencia organizativa a una nueva zona, el costo de la propiedad y la construcción es una preocupación, pero no tanto como el costo del talento.
Trasladarse a un lugar donde no exista el talento necesario para satisfacer las necesidades de tu organización es una decisión desacertada que generará una cantidad excesiva de gastos de traslado. Es necesario contar con una estrategia de talento para satisfacer las necesidades del negocio.
4. Evaluar la cultura y el talento para desarrollar estrategias de M&A que coloquen a la organización combinada en la mejor posición posible.
La mayoría de las fusiones y adquisiciones (M&A) fracasan debido a un conflicto entre las culturas de las dos empresas y a la incapacidad de aprovechar las economías de escala. Los mejores resultados de las M&A son consecuencia de una diligencia debida exhaustiva sobre la empresa, su cultura y su talento, para comprender cómo la nueva entidad combinada puede ser mejor que las dos empresas simplemente unidas.
Hace unos años, me incorporaron para ayudar a dos empresas en proceso de fusión a crear una cultura de alto rendimiento que no estaba presente en ninguna de las empresas anteriormente independientes.
Evaluamos la cultura de cada organización, comprendimos sus capacidades individuales y, posteriormente, pudimos facilitar estratégicamente una nueva cultura que combinaba lo mejor de ambas empresas para mejorar su desempeño como entidad recién combinada.
5. Crear nuevas estrategias de talento que mejoren la posición competitiva de la empresa, por ejemplo, permitiendo atraer al mejor talento, optimizar la fuerza laboral para aumentar la productividad y mejorar la agilidad organizativa.
Durante la reciente pandemia de COVID, las empresas que pudieron responder a las cambiantes condiciones empresariales viéndolas como una oportunidad para mejorar su posición competitiva destacaron claramente durante los tiempos difíciles.
La creación de una estrategia de talento ágil que permitiera a las empresas reasignar su talento para hacer frente a los desafíos empresariales más apremiantes surgió como una capacidad fundamental.
Por ejemplo, cuando cerraron las tiendas minoristas de Verizon, aprovecharon esa oportunidad para capacitar a los empleados de las tiendas en nuevas funciones, donde había una mayor demanda, y prepararlos mejor para el futuro.
¿Puedes compartir 3 o 4 de los errores más comunes que has visto cometer a las empresas cuando se enfrentan a decisiones difíciles? ¿Qué se debe tener en cuenta para evitarlo?
El error más común que he observado es llegar rápidamente a una conclusión sobre cuál es el problema, en lugar de realizar la diligencia debida necesaria para asegurarse de que se está resolviendo el problema correcto.
Mostrar curiosidad y hacer muchas preguntas a distintas personas de toda la empresa suele revelar la causa raíz del problema que debe abordarse.
El segundo error más común es confiar en métodos tradicionales (por ejemplo, último en entrar, primero en salir), en lugar de pensar estratégicamente en el talento disponible actualmente y en las capacidades que se necesitarán en el futuro.
Relacionado con este error está el hecho de desvincular de la organización a empleados porque ocupan un puesto que se está eliminando, sin evaluar las capacidades que tienen para determinar si podrían aprovecharse mejor en otra parte de la organización.
Esto genera una enorme cantidad de costos de recolocación externa y un aumento de los salarios pagados a las nuevas contrataciones externas. Cuando comprendes las habilidades y capacidades de las personas, puedes tomar mejores decisiones sobre el talento.
Al intentar crear una organización de alto rendimiento, la mayoría de las empresas se centran más en los resultados que en los comportamientos. Cuando las personas obtienen resultados “a cualquier costo”, crean una cultura tóxica que se vuelve ineficaz. Una de las mejores maneras de demostrar los nuevos valores de la empresa respecto a cómo se espera que los empleados trabajen juntos para lograr mejores resultados es despedir a ejecutivos de alto rendimiento que se comportan mal.
Esto transmite claramente al resto que no se tolerará obtener resultados de la manera equivocada en la organización.
¿Hay alguna persona en el mundo con quien te encantaría tener un almuerzo privado y por qué?
Ram Charan: es un asesor empresarial global que posee tanta sabiduría que cada vez que lo escucho hablar aprendo algo nuevo.
Ram también comprende el valor que RR. HH. aporta a la sala de juntas, y siempre me encantaría escucharlo intervenir sobre cómo lograr que más directores ejecutivos y más consejos de administración comprendan el papel fundamental que RR. HH. puede desempeñar tanto en el desarrollo de la estrategia empresarial como en la gestión de los riesgos relacionados con la ejecución de dicha estrategia.
¡Gracias, Edie! ¡Hay ideas muy interesantes! ¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo?
Es bastante fácil encontrarme en Google y las personas pueden obtener más información sobre mi trabajo en mi sitio web.
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