Por Qué Los Directores de Recursos Humanos Son Excelentes CEOs Y Cómo Pueden Hacer El Cambio
La mayoría de los líderes no saben cómo emplear los Recursos Humanos como pilar estratégico del negocio y esto deja a muchos profesionales sintiéndose algo frustrados.
En esta serie de entrevistas, hablamos con profesionales de RRHH, líderes empresariales y cualquier persona con autoridad en RRHH que pueda compartir lo que las organizaciones pueden ganar al tener a RRHH en la sala de juntas, así como por qué y cómo RRHH debe ayudar a impulsar las decisiones empresariales.
¡Bienvenida, Edie! Antes de comenzar, a nuestros lectores les encantaría “conocerte” un poco mejor. ¿Puedes contarnos un poco sobre tu historia y cómo comenzaste?
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Mientras estaba en la escuela de posgrado trabajé para el Navy Personnel Research & Development Center. ¡El título te dice hace cuánto tiempo fue eso!
Allí tuve la oportunidad de estudiar el papel de la cultura en la aceptación de innovaciones en el lugar de trabajo, así como implementar una práctica de Gestión de la Calidad Total para la Marina. Después de obtener mi doctorado en Psicología Industrial y Organizacional, trabajé para una consultora especializada en evaluación y desarrollo.
Después, fui a Towers Perrin para convertirme en Líder Global de Opinión en su práctica de Capital Humano. Hace más de 20 años comencé mi propia firma de consultoría.
Se dice que nuestros errores pueden ser nuestros mejores maestros. ¿Puedes compartir una historia sobre el error más gracioso que cometiste cuando comenzabas? ¿Puedes contarnos la lección que aprendiste de eso?
La primera firma de consultoría para la que trabajé tenía un CEO bastante conservador y formal. Me asignaron a trabajar en un proyecto en Gap, Inc. y me presenté en traje. Una vez que se cerraron las puertas del ascensor en el que íbamos, mi acompañante me dijo: “¡Nunca vuelvas a entrar a este edificio vestido así!”
Aprendí que tienes que investigar a tus clientes y conocer su cultura. Vestirse un nivel por encima está bien, pero tu credibilidad desaparece si no entiendes la marca de tu cliente.
Ninguno de nosotros logra el éxito sin ayuda en el camino. ¿Hay alguna persona en particular a la que agradezcas por haberte ayudado a llegar hasta aquí? ¿Puedes compartir una historia?
Estoy especialmente agradecida con mi esposo, quien me animó a lanzar mi propio negocio, me ayudó a entender cómo crear mi propia empresa y siempre me impulsa a ser la mejor versión de mí misma, tanto profesional como personalmente.
Pensé varias veces en emprender mi propio negocio, pero tenía demasiado miedo de no tener lo necesario para tener éxito por mi cuenta.
No me gusta venderle nada a nadie, y vender es importante cuando eres consultora, pero soy una profunda experta en mi campo y realmente apasionada por el trabajo que hago.
Mi esposo me ayudó a ver que no tengo que "vender", sólo debo resolver problemas. Todo encajó a partir de ahí.
¿Puedes compartirnos tu “frase favorita de lección de vida”? ¿Puedes contarnos cómo ha sido relevante para ti en tu vida?
“Cuanto más aprendo, más me doy cuenta de lo poco que sé.” Albert Einstein.
Esta frase me ha llevado a mi propio mantra personal, “Siempre estar aprendiendo.”
Ser curiosa y aprender cosas nuevas expande tu base de conocimientos y te ayuda a abordar problemas de formas nuevas y diferentes.
Cuando somos curiosos, descubrimos información nueva que no era evidente. En mi trabajo, las empresas a menudo se acercan a mí con una petición para ayudarlas con algo específico (por ejemplo, planificación de sucesión).
En lugar de aceptar esto en superficie, suelo preguntar por qué y busco comprender los desafíos actuales de la organización, para poder asegurarme de que la solución propuesta realmente logre el resultado deseado.
Pensando en tu carrera, ¿qué le dirías a tu yo más joven?
Experimenta más con distintas oportunidades al inicio de tu carrera para que puedas descubrir dónde realmente prosperas en el trabajo.
Pasemos ahora a la parte central de nuestra entrevista sobre RR. HH. ¿Por qué crees que RR. HH. merece un lugar en la sala de juntas y en la toma de decisiones de alto nivel? ¿Puedes explicar cómo se beneficia una empresa de ello?
El 69% de las empresas hoy en día no logran encontrar empleados con las habilidades necesarias para ejecutar su estrategia de negocio. Actualmente hay 2 vacantes abiertas por cada persona desempleada (5/1 para Desarrolladores de Software).
Tomar las decisiones estratégicas correctas que aumenten la probabilidad de ejecutar la estrategia del negocio pone a RR. HH. en el centro mismo de la toma de decisiones.
¿Dónde ubicar tu próximo centro de llamadas o centro de diseño (el costo y la disponibilidad del talento son factores críticos)? ¿Cómo construir una cultura de alto desempeño? Sí, RR. HH. también está en primera fila ahí.
¿Cómo crear un sistema de trabajo híbrido que aumente la productividad, reduzca la rotación y facilite la colaboración? Para eso también necesitas RR. HH.
Cuando la mayoría de los miembros de la junta piensan en RR. HH. en la sala de juntas, piensan en compensación y nada más. En el entorno laboral actual, RR. HH. está en el corazón de muchas decisiones críticas del negocio. Además, recientemente la SEC ha instituido un nuevo requisito para reportar sobre Capital Humano
Métricas que impulsan el valor de la empresa. Desarrollar una estrategia sobre qué reportar y cómo hacerlo, para demostrar tu valor en Wall Street sin revelar tus ventajas competitivas, es un reto estratégico diseñado para miembros de la junta con experiencia en RR. HH. que puedan guiar expertamente.
Desde tu experiencia, ¿cómo pueden los profesionales de RR. HH. y de cultura asegurarse de estar involucrados en los procesos de planificación estratégica?
Depende de los líderes del C-Suite asegurar que RR. HH. tenga voz en la mesa de planificación estratégica. Como se mencionó antes, cómo o dónde crece una empresa requiere una estrategia de talento que respalde esa decisión.
Tomar estas decisiones sin datos relevantes que puedan influir en un resultado exitoso será un error costoso. Además, la planificación estratégica de la fuerza laboral está profundamente conectada con la planificación estratégica de la organización. Trabajan de la mano. Si RR. HH. no participa en una etapa lo suficientemente temprana, se perderán oportunidades y plazos.
Mucha gente cree que los CHRO serían excelentes CEOs, pero a menudo se les pasa por alto. ¿Por qué crees que sucede esto?
Es complicado, pero sobre todo radica en el hecho de que muchos aún perciben RR. HH. como una función administrativa centrada en el cumplimiento y no en la estrategia organizacional.
Sin embargo, hay muchos CHRO con mentalidad empresarial que serían excelentes CEOs. Comprenden la cultura de la empresa y, a menudo, son comunicadores claros con sólidas habilidades interpersonales que los convierten en líderes superiores.
Por ejemplo, Lina Nair, CEO de Chanel, fue la antigua CHRO de Unilever. Mary Barra, la CEO de General Motors, también fue Vicepresidenta de RR. HH.
La mayoría de los líderes de RR. HH. no recibe las mismas oportunidades durante la planificación de la sucesión que el CFO o el COO podrían recibir antes en sus carreras.
Proporcionarles oportunidades para comprender realmente el negocio y desarrollar la credibilidad para liderar la organización mediante proyectos especiales es una forma en que los CHRO pueden adquirir la experiencia que los haría más propensos a ser seleccionados para un puesto de CEO.
¿En qué habilidades pueden trabajar los profesionales de RR. HH. para convertirse en socios de negocio más efectivos?
Los socios de negocio efectivos comprenden el negocio y desarrollan soluciones para los desafíos actuales que enfrenta la organización. Los profesionales de RR. HH. deben dejar de ser meros ejecutores y comenzar a hacer más preguntas sobre el negocio, para descubrir oportunidades de mejora o innovación.
Aquí viene la pregunta principal de nuestra discusión. De acuerdo a tu experiencia y éxito, ¿cuáles son las cinco maneras más importantes en que RR. HH. puede ayudar a impulsar decisiones en la empresa? Por favor, comparte una historia o ejemplo para cada una.
1. Proporcionar datos de talento para informar sobre la salud de la organización (y cumplir con los requisitos de la SEC)
Si bien la SEC ha establecido un requisito de divulgación de Capital Humano, fueron muy ambiguos respecto a qué debería incluirse. Proporcionar métricas de talento es una manera de mostrar tanto a la junta como a sus accionistas/partes interesadas cuán saludable está operando la organización.
Información sobre problemas como rotación, tiempo para cubrir un puesto, % de empleados involucrados activamente en desarrollo, cultura laboral, esfuerzos para el bienestar del empleado, prácticas y métricas de DEI, todo esto puede hablar sobre la salud general de la organización.
2. Impulsar la estrategia de compensación para lograr los objetivos de la empresa.
La compensación es el mayor gasto para casi todas las organizaciones. Tener una estrategia que te permita atraer el talento adecuado, sin pagar de más, es fundamental.
Entender tu estrategia de compensación total puede ayudar a una organización a tomar decisiones acertadas.
Por ejemplo, muchas organizaciones han adoptado una estrategia de Permiso Personal Ilimitado (PTO) para atraer talento, sabiendo que la cultura de la empresa valora el tiempo personal para relajarse y renovarse, pero que los empleados sienten una profunda responsabilidad hacia sus compañeros y no abusarán de este tipo de política.
Las empresas pueden reducir la carga administrativa de registrar el tiempo libre y mantener la acumulación de horas libres en sus registros contables.
3. Proporcionar datos del mercado laboral y de compensación para determinar las mejores ubicaciones para oficinas/fábricas/centros de llamadas o para la expansión global.
Cuando las empresas buscan expandir su presencia organizacional a una nueva zona, el costo de la propiedad y la construcción preocupa, pero no tanto como el costo del talento.
Mudarse a un lugar donde no existe el talento necesario para satisfacer las necesidades de tu organización es una decisión equivocada que resultará en un gasto excesivo por reubicación. Se necesita una estrategia de talento para satisfacer las necesidades del negocio.
4. Evaluar la cultura y el talento para desarrollar estrategias de Fusiones y Adquisiciones (M&A) que coloquen a la organización combinada en la mejor posición posible.
La mayoría de las fusiones y adquisiciones (M&A) fracasan por un conflicto entre las culturas de las dos compañías y la falta de capacidad para aprovechar las economías de escala. Los mejores resultados en fusiones y adquisiciones son fruto de una profunda investigación sobre la empresa, su cultura y su talento, para comprender cómo la nueva entidad combinada puede ser mejor que la simple suma de ambas compañías.
Hace algunos años, me pidieron ayudar a dos empresas en proceso de fusión a crear una cultura de alto rendimiento que no existía en ninguna de las compañías cuando eran independientes.
Evaluamos la cultura de cada organización, entendimos sus capacidades individuales y luego pudimos facilitar estratégicamente una nueva cultura que fusionara lo mejor de ambas compañías para ser mejores en su nueva entidad combinada.
5. Crear nuevas estrategias de talento que aumenten la posición competitiva de la empresa, por ejemplo, ser capaz de atraer al mejor talento, optimizar la fuerza laboral para aumentar la productividad y mejorar la agilidad organizacional.
Durante la reciente pandemia de COVID, las empresas que pudieron responder a las condiciones cambiantes del negocio como una oportunidad para mejorar su posición competitiva, claramente sobresalieron durante los tiempos difíciles.
Crear una estrategia de talento ágil que permita a las empresas movilizar a su talento para enfrentar los desafíos empresariales más urgentes surgió como una capacidad crítica.
Por ejemplo, cuando las tiendas minoristas de Verizon cerraron, aprovecharon la oportunidad para capacitar a los empleados de las tiendas en nuevos roles, donde había mayor demanda, y así prepararlos mejor para el futuro.
¿Puedes compartir 3 o 4 de los errores más comunes que has visto cometer a las empresas cuando se enfrentan a decisiones difíciles? ¿Qué se debe tener en cuenta para evitarlo?
El error más común que he visto es llegar rápidamente a una conclusión sobre cuál es el problema, en lugar de realizar la debida diligencia para asegurarse de que estás solucionando el problema correcto.
Sentir curiosidad y hacer muchas preguntas a diferentes personas dentro de la compañía suele revelar cuál es la verdadera causa que debe abordarse.
El segundo error más común es confiar en métodos anticuados (por ejemplo, el último en entrar es el primero en salir), en lugar de pensar estratégicamente sobre el talento disponible actualmente y qué capacidades se necesitarán en el futuro.
Relacionado con este error está el hecho de despedir empleados de la organización solo porque ocupan un puesto que se va a eliminar, sin evaluar las capacidades que tienen para ver si podrían aprovecharse mejor en otra parte de la organización.
Esto resulta en una cantidad enorme de costos de recolocación y un aumento en los salarios para contrataciones externas. Cuando comprendes las habilidades y capacidades de las personas, puedes tomar mejores decisiones sobre el talento.
Cuando se intenta crear una organización de alto rendimiento, la mayoría de las empresas se centran más en los resultados que en los comportamientos. Cuando las personas obtienen resultados "a toda costa", se genera una cultura tóxica que se vuelve ineficaz. Una de las mejores formas de demostrar los nuevos valores de la empresa en cuanto a cómo se espera que los empleados trabajen juntos para lograr mejores resultados es despedir a ejecutivos de alto rendimiento que se comportan mal.
Esto envía claramente el mensaje a los demás de que lograr resultados de la manera equivocada no será tolerado en la organización.
¿Hay alguna persona en el mundo con la que te encantaría tener un almuerzo privado y por qué?
Ram Charan – Es un asesor empresarial global que tiene tanta sabiduría que cada vez que lo escucho hablar, aprendo algo nuevo.
Ram también entiende el valor que ofrece RR. HH. en el consejo de administración, y siempre me gustaría escucharlo opinar sobre este tema de cómo lograr que más CEOs y más juntas directivas entiendan el papel crítico que puede desempeñar RR. HH. tanto en el desarrollo de la estrategia empresarial como en la gestión de los riesgos relacionados con la ejecución de dicha estrategia.
¡Gracias Edie! ¡Excelentes ideas! ¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo?
Soy bastante fácil de encontrar en Google y la gente puede conocer más sobre mi trabajo en mi sitio web.
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