Prepárate para una crisis construyendo confianza y transparencia

Cuando empecé a trabajar para John, él acababa de jubilarse de Harvard Business School y había hecho la transición a la enseñanza de cursos de educación ejecutiva, investigación, escritura y conferencias.

Una de mis tareas de “integración” fue asistir a una de sus clases ejecutivas en HBS. Yo venía de tener mi propio (pequeño) negocio y nunca había ido a una escuela de negocios, así que no sabía qué esperar. 

Pero la clase de John me mantuvo al borde de mi asiento. Recuerdo haberme reído, llorado y cuestionado muchas de mis propias suposiciones en esas cortas ocho horas.

A medida que me he sumergido más profundamente en nuestro trabajo a lo largo de los años, me motiva cada vez más lo que la capacidad de gestionar el cambio puede hacer por las personas.

Mi enfoque ahora es hacer lo posible por ayudar a que tantas personas como sea posible experimenten lo que he tenido la suerte de vivir, para que podamos crear más liderazgo en más personas y ayudarnos todos a mantener el impulso mientras avanzamos juntos en este mundo cambiante.

¿Estás trabajando en algún proyecto nuevo interesante actualmente?

Una de las cosas más divertidas de mi trabajo es poder participar en todo tipo de industrias y ayudar a afrontar todo tipo de desafíos. Eso significa que siempre tenemos proyectos emocionantes.

Desde el lado del cliente, estoy colaborando con organizaciones sin fines de lucro que están cambiando la tradición para evolucionar hacia organizaciones del siglo XXI. Dos de ellas se centran en servir a familias y niños, por lo que el impacto es real, visible e inmediato. 

Otro proyecto con un cliente consiste en ayudar a una gran empresa de servicios públicos a liderar los esfuerzos contra el cambio climático, transformando la manera en que pensamos, producimos y consumimos energía. Evidentemente, este proyecto tiene implicaciones muy reales para el futuro de nuestro planeta.

El otro proyecto emocionante en el que he estado trabajando, que es una nueva frontera para Kotter, es el lanzamiento de nuestro Programa de Certificación.

Durante años, la gente ha preguntado cómo puede certificarse en la metodología de cambio de Kotter. No puedo decir cuántas veces han solicitado un programa de aprendizaje en línea para desarrollar sus habilidades de liderazgo y gestión de cambio. Con este nuevo programa, por fin podemos decir que sí, y personas de todo el mundo podrán acceder a las herramientas y habilidades para liderar mejor el cambio.

Ninguno de nosotros logra el éxito sin ayuda. ¿Hay alguna persona en particular que te haya ayudado a llegar a donde estás?

Oh, hay muchísimas personas que me han ayudado a verme de manera diferente y a adoptar nuevas perspectivas. Pero tengo que dar la respuesta típica y decir que mis padres. Específicamente, cuando tenía poco más de 20 años, tenía todo planeado para hacer mi MBA y luego iniciar un negocio. 

Soy una persona muy planificadora, y quienes me conocen bien suelen ser reacios a cuestionarme porque saben lo comprometida que estoy con un plan.

Dos semanas antes de que vencieran las decisiones de admisión a la escuela de negocios, mis padres me sentaron y me aconsejaron que no fuera. Me señalaron que había identificado una oportunidad en el mercado para el negocio que quería fundar, y me dijeron que creían que la mejor inversión era iniciar el negocio.

Me dijeron que podía comenzar el negocio ahora y que, si no funcionaba, siempre podría volver a la escuela. Pero nunca recuperaría la oportunidad de iniciar ese negocio en ese mercado si otra persona aprovechaba antes mientras yo estaba estudiando.

Al final, no fui a la escuela de negocios ni obtuve el MBA. No voy a mentir… me costó mucho aceptarlo, pero fue el mejor consejo que me han dado. Cambió el rumbo de mi carrera y de mi vida, y no podría estar más agradecida.

¿Puedes compartir alguna historia de cuando una organización en la que trabajaste entró en crisis? ¿Qué pasó? ¿Qué hiciste?

Primero preguntaría qué se considera una “crisis”. Sí, hay algunas indiscutibles como colapsos financieros, guerras, tsunamis, pandemias, pero los desafíos se presentan en todas las formas, tamaños y niveles de gravedad.

Creo que gran parte de lo que convierte algo en una crisis es que así lo etiquetamos. Esa etiqueta surge de la sensación de que una organización, o personas dentro de ella, han sido lanzadas a un modo de supervivencia.

Entonces, ¿cuándo he visto a una organización entrar en modo de supervivencia?

Una empresa con la que trabajamos hace un tiempo había realizado muchas adquisiciones a lo largo de los años. Con el tiempo, optimizaron exitosamente su cadena de suministro hasta tal punto que tenían muchas más plantas de fabricación de las que necesitaban, y simplemente no había justificación para mantenerlas todas en operación.

Cerrar plantas significaba que, inevitablemente, personas iban a perder sus trabajos. Era una “crisis” que el equipo de liderazgo podía ver venir. Para darle crédito a los líderes de la organización, no se entregaron al pánico ante lo inevitable del cierre de sus plantas excedentes.

¿Cuál fue tu mentalidad durante un momento tan desafiante? ¿De dónde sacaste la motivación para seguir adelante cuando las cosas eran tan difíciles?

Los líderes sabían que necesitaban abordar la comunicación con una empatía muy, muy profunda, y así lo hicieron. 

Se presentaron en persona y pasaron horas conversando cara a cara con todos los trabajadores de las plantas, compartieron la información que tenían, fueron honestos sobre la información que aún no tenían y escucharon todas las preguntas de los empleados.

Además, sabían que debían permitir que las personas que serían más impactadas tuvieran voz en cómo se desarrollaría el proceso, si querían mantener la moral alta.

Esta empresa tenía la ventaja de haber practicado estas habilidades durante circunstancias menos graves. Sabían cómo involucrar a las personas no solo como receptores del cambio sino también como agentes del cambio. Y sus líderes habían construido confianza y credibilidad en su gente con el tiempo, lo suficiente para sentirse preparados para afrontar grandes retos. 

Desarrollar este músculo les permitió abordar el problema de una manera muy poco tradicional, evitando que la situación se convirtiera en una crisis desde el principio.

¿Puedes contarnos cómo lograron superar tal adversidad y cómo la empresa finalmente convirtió la crisis en una oportunidad o ventaja? ¿Cómo fue el siguiente capítulo?

Debido a que esta empresa había generado tanta confianza y seguridad en su fuerza laboral a lo largo del tiempo, pudieron atravesar este proceso de una manera que incomodaría a muchos líderes.

En lugar de establecer un plan para el cierre de cada planta, el equipo de liderazgo compartió las fechas de cierre y dejó que el equipo de cada planta determinara su propio proceso de cierre.

Las plantas afectadas se reunieron y descubrieron que todos querían tres cosas principales del proceso: sentirse atendidos; tener confianza en su siguiente paso; y demostrarle a la empresa que podían lograr esto sin perder productividad.

Las plantas elaboraron planes de salida individuales para cada empleado según su rol, antigüedad y preferencias (algunos estaban contentos de ser los primeros en salir y otros preferían quedarse hasta el último día). 

Se organizaron servicios de orientación profesional y mentoría entre compañeros, y continuaron esforzándose para mostrar a los ejecutivos de lo que eran capaces. 

El día que cerraron las plantas, unos 18 meses después, casi todos expresaron que se sentían apoyados y entusiasmados por su siguiente paso, e incluso algunas plantas reportaron mayor productividad que el día antes de anunciarse los cierres.

Este caso fue realmente una historia inspiradora de cómo transformar lo que todos esperaríamos que fuera un periodo de crisis en uno de posibilidad y oportunidad.

Según tu experiencia, ¿puedes compartir cinco consejos prácticos para líderes de recursos humanos sobre cómo las empresas pueden convertir una crisis en una oportunidad o ventaja?

1. Apoye a los ejecutivos para liderar en la incertidumbre

Como mencioné antes, los ejecutivos deberían estar desarrollando sus "músculos de cambio" antes de que llegue una crisis, en lugar de intentar crear esas habilidades en pleno momento de crisis. 

Mientras el liderazgo gestiona desafíos, grandes y pequeños, necesita apoyo que les permita navegar tanto sus propias respuestas personales a la situación como las respuestas de todos los demás en la organización, sin dejar de atender las prioridades del negocio. 

Los líderes de recursos humanos pueden estar bien posicionados para influir y apoyar a los ejecutivos en estos momentos.

Este apoyo puede tomar diversas formas, como entrenamiento ejecutivo o sesiones de equipo, y debe adaptarse a la cultura del equipo directivo.

Como equipo, pueden necesitar enfocarse en lograr unidad en torno a su visión de lo que es un resultado exitoso (no solo "apagar el incendio"); pueden necesitar abrir su perspectiva a nuevas formas de pensar sobre un problema (no atacarlo "como siempre lo hemos hecho"); o podrían requerir presión para involucrar a las personas antes (no retener información hasta que los planes estén definidos).

2. Proporcione herramientas para que las personas regulen su “Canal de Supervivencia” y accedan mejor a su “Canal de Prosperidad.” 

Nuestra investigación más reciente en Kotter se ha enfocado en la neurociencia del cambio y los dos sistemas de radar que constantemente escanean el entorno en busca de amenazas y oportunidades. 

El sistema de radar que detecta amenazas (nuestro Canal de Supervivencia) es mucho más poderoso que el sistema que detecta oportunidades (nuestro Canal de Prosperidad). Es muy fácil que nuestro Canal de Supervivencia se sobreactive con todos los cambios que ocurren a nuestro alrededor todo el tiempo. Las personas hoy necesitan un nuevo conjunto de habilidades para poder mantener sus respuestas de supervivencia en niveles saludables.

Existen varias maneras de desarrollar esta capacidad con el tiempo, pero, en momentos de crisis, las prácticas simples pueden ayudar a replantear la situación.

Por ejemplo, cuando reúnes a pequeños grupos en un entorno informal, se puede fomentar la empatía mediante el intercambio de sus reacciones ante el cambio, lo que facilita una lluvia de ideas sobre los resultados posibles si se unen para superar el cambio.

3. Fomentar la empatía y la transparencia en las comunicaciones. 

Existen dos formas infalibles de impedir que las personas vean una oportunidad en la crisis: dejar que crean que no están siendo vistas ni escuchadas y generar un vacío de información que las lleva a rellenar la narrativa. 

Para que las personas vean una oportunidad y sientan que pueden contribuir a algo positivo, especialmente en tiempos de incertidumbre, necesitan sentirse valoradas y confiables.

La empatía no es solo enviar comunicaciones genéricas que digan: “Sabemos que este es un momento difícil para todos ustedes.” 

En cambio, la empatía requiere tomarse el tiempo para conectar, hacer preguntas y escuchar realmente, de modo que esas comunicaciones sean más significativas y personales. Los líderes de RR. HH. pueden utilizar su conocimiento único de la historia general de la organización para conectar con los empleados y crear un sentido de unidad que es crucial para replantear una crisis.

La transparencia requiere una comunicación frecuente, honesta y abierta. Durante el COVID, algunos de los líderes más eficaces organizaron llamadas regulares (a veces diarias) con todo el personal para compartir lo esencial: “Esto es lo que sabemos, esto es lo que aún no sabemos y estas son las decisiones que estamos tomando.” 

En ocasiones, no había nada nuevo que compartir, pero aun así reunían a todos y daban la oportunidad de hacer preguntas. Este es solo un ejemplo de una práctica que puede mantener a las personas avanzando juntas.

4. Invita a las personas a participar en la solución del problema

Las personas suelen reaccionar por defecto sintiendo que el cambio es algo que se les impone, y entonces se cierran o lo rechazan por completo. 

Sin embargo, si sienten que pueden ser parte de la solución, es mucho más probable que encuentren la energía para ver lo que es posible en lugar de que todo se convierta en un “nosotros contra ellos.”

En vez de que un pequeño grupo directivo diseñe un plan de mitigación e imponga ese plan sobre la organización de forma unilateral (lo cual suena duro, pero ¿cuántos de nosotros no hemos visto esto una y otra vez?), los líderes pueden encuadrar la oportunidad que existe en medio de una crisis y motivar a las personas a ir juntos tras esas oportunidades.

Cumplir con ofrecer vías para que las personas contribuyan a cómo afrontar un desafío es fundamental. No puede ser solo un buzón de sugerencias que queda en el olvido. Los líderes deben permitir que las personas prueben cosas nuevas y actúen de manera diferente. 

La buena noticia es que la mayoría de nosotros tenemos ejemplos personales, específicos y recientes de ver esto en la práctica durante el COVID, y podemos usar esas historias como prueba para convencer a los líderes que aún dudan en “desatar a las tropas” cuando parece que hay tanto en riesgo.

5. Usa el desafío como oportunidad para innovar

Convertir una crisis en una oportunidad no significa solo “buscarle el lado positivo” a una situación que de otro modo sería grave. Se trata de aprovechar la creatividad y la innovación para salir adelante, no solo indemnes, sino también con un equipo que aún tiene energía para continuar.

Ten en cuenta que “simple” no siempre significa “fácil.” Esto puede ser tan sencillo como crear foros para formular preguntas que muchas veces no se hacen en voz alta, como “¿Por qué siempre lo hemos hecho así?” o “¿Y si probamos esto en su lugar?” o “¿Qué nos impide hacer aquello?”

¿Cuáles son algunos de los errores más comunes que ves que cometen los líderes cuando su empresa atraviesa una crisis? ¿Qué debería hacerse para evitarlos?

Cuando surge un gran desafío, los líderes se comportan igual que cualquiera de nosotros en modo supervivencia. Se activan sus instintos humanos de lucha, huida o bloqueo, y toman decisiones que buscan proteger su negocio y a su gente. 

Esto suele traducirse en muchas reuniones a puerta cerrada donde se toman grandes decisiones, seguidas de un gran anuncio o comunicaciones en cascada. Es difícil culparlos: así es como todos fuimos condicionados por años y décadas según lo que su sector considera que así es como debe hacerse negocio.

Sin embargo, los líderes deben tener cuidado, porque lo que busca proteger a las personas puede, sin quererlo, llevar la respuesta de supervivencia a toda la compañía. Y eso no es bueno.

Si bien algunas decisiones deben ser tomadas por un pequeño grupo de líderes sénior, la necesidad de mantener todo demasiado “en secreto” se puede dejar atrás.

Podemos mirar el ejemplo que di antes de la empresa que cerró plantas. ¿Todos participaron en la decisión de cerrarlas? Definitivamente no. Pero los líderes de esa empresa fueron transparentes sobre la situación, abiertos acerca de lo que sabían y lo que no, e invitaron a las personas desde el principio a ayudar a diseñar y ejecutar cómo afrontarían el desafío.

¿Qué consejo darías a líderes de RR. HH. y organizaciones que aún no han enfrentado su primera verdadera crisis?

Practica ahora las habilidades que necesitarás para liderar una organización adaptable, no esperes a que llegue una crisis. 

Desarrolla y ejercita el “músculo” que necesitarás para adaptarte al cambio, de manera que tu organización pueda recurrir a la memoria de ese músculo cuando a las personas les resulte más cómodo echar mano de sus instintos naturales de supervivencia, aunque no siempre sea la mejor opción.

Si pudieras inspirar un movimiento que brindara el mayor bien al mayor número de personas, ¿cuál sería?

Ya hay muchísimas personas en el mundo haciendo cosas increíbles, así que los movimientos que me gustaría inspirar ya están en marcha. 

Si me preguntas en cuál de ellos me interesa más contribuir para ayudar al mayor número de personas, tendría que decir la educación.

 Nuestro modelo educativo ha dependido de raíces profundas que se desarrollaron a principios del siglo XX y esas raíces no responden a las necesidades diversas y dinámicas de nuestra sociedad actual.

Es una tarea titánica cambiar el rumbo de un sistema que lleva décadas funcionando así, y hará falta mucha gente alineada y activada en torno a una visión común para lograr una diferencia. 

Actualmente, hay muchas personas y grupos trabajando de forma independiente para intentar cambiar el sistema. Si pudiera agitar una varita mágica, encontraría la manera de reunirlos a todos bajo una visión unificada.

¡Gracias Rachel, excelentes perspectivas! ¿Cómo pueden nuestros lectores seguir tu trabajo?

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Más perspectivas de la serie:

• Superar y construir sobre una crisis reuniendo a las personas adecuadas