Cómo puede RR. HH. integrar la seguridad psicológica en el recorrido del empleado
Seguridad psicológica: Integrar la seguridad psicológica implica alinear los procesos con su propósito, etapa por etapa.
Cinco bases: Importancia, claridad, voz, conexión y aprendizaje son esenciales para construir seguridad psicológica en los equipos.
Roles en el reclutamiento: El reclutamiento debe alinear roles, procesos y valores para fomentar la seguridad psicológica desde el principio.
Retroalimentación continua: Controles regulares dirigidos por los empleados reemplazan las evaluaciones anuales, asegurando claridad y responsabilidad compartida en el desempeño.
Cambio impulsado por IA: En transiciones impulsadas por IA, comunica claramente cómo se toman las decisiones para mantener la seguridad psicológica y la transparencia.
La seguridad psicológica se crea a través de las acciones diarias de los líderes y gerentes de equipo, y es fortalecida o debilitada por los sistemas que RRHH diseña a su alrededor.
La experiencia de las personas en el trabajo está influida por cómo se redactan los roles, cómo se explican las decisiones, cómo se llevan a cabo las conversaciones de desempeño y cómo se gestiona el cambio, y esas son decisiones que diseña RRHH.
Para los CHROs y directores de personas, eso es una oportunidad. Los sistemas que influyen en la seguridad psicológica son los mismos que ya diseñas, y también son los que inciden en la retención y en la cantidad de casos por resolver en relaciones laborales.
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Integrarla como parte de la estrategia implica diseñar la seguridad en los procesos de reclutamiento, onboarding, desempeño y cambio, para que las personas tengan mayor probabilidad de sentirse seguras para expresarse.
La investigación de Amy Edmondson definió la seguridad psicológica como la creencia compartida de que las personas pueden expresar inquietudes, admitir errores y hacer preguntas sin temor a ser menospreciadas.
Esa creencia proviene de la distancia entre lo que un proceso está diseñado para hacer y lo que realmente hace. Integrar la seguridad psicológica implica cerrar intencionadamente esa distancia, etapa por etapa, hasta que la experiencia coincida con la intención.
Las Cinco Bases y las Prácticas Detrás de Ellas
Existe abundante investigación, libros y publicaciones que señalan la importancia de la seguridad psicológica, pero mucho menos se escribe sobre cómo construirla en la práctica. Una forma de hacerlo es a través de las Cinco Bases. Cada base responde a una pregunta.
- Importancia - pregunta si las personas sienten que cuentan aquí
- Claridad - si se entienden las expectativas y cómo se toman las decisiones
- Voz - si se pueden expresar inquietudes sin consecuencias negativas
- Conexión - si las relaciones se mantienen cuando el trabajo se complica
- Aprendizaje - si la organización se ajusta cuando aparecen patrones.
Dentro de las Cinco Bases hay quince prácticas que ayudan a convertir la seguridad psicológica en una realidad cotidiana, que van desde Acuerdos de Equipo y Claridad en la Toma de Decisiones hasta Conversaciones de Reparación.
Como las bases se refuerzan entre sí, una brecha en una debilita a las demás. Estas prácticas se nutren de investigaciones y han sido probadas en organizaciones reales, como Wellbeing Teams, el proveedor de salud y cuidado que fundé, calificado como Sobresaliente por la Care Quality Commission.
Reclutamiento: Alinear el Rol, el Proceso y los Valores
El reclutamiento es donde esto se vuelve concreto primero. La Dra. Jackie LeFevre, quien nos asesoró en Wellbeing Teams en valores, solía decir que todas las organizaciones hacen reclutamiento basado en valores, y la única pregunta real es si lo hacen de forma consciente.
Una vez rastreó el proceso de reclutamiento de una organización cuyos valores declarados incluían la creatividad, pero el valor que realmente expresaba era la eficiencia. Las personas prestan atención a lo que un proceso recompensa, y eso pesa más que cualquier declaración de valores.
Diseñar el reclutamiento pensando en la seguridad psicológica implica empezar con un rol claro en vez de una descripción genérica del puesto.
En Wellbeing Teams, cada rol especificaba su propósito, lo que debes hacer para cumplirlo y cómo se ve el éxito en ese rol, de modo que los anuncios, las preselecciones y las preguntas en la entrevista apuntaran a los mismos resultados. Esto no solo se usó en Wellbeing Teams. Un departamento de infancia y familias de un ayuntamiento local en Gales y un NHS trust han comenzado a utilizar roles definidos en el reclutamiento.
También significa dedicar tiempo para que los candidatos puedan hacer sus propias preguntas. Cuando las personas candidatas pueden ver el rol, el equipo y cómo se toman las decisiones, pueden juzgar si eres adecuado para ellas al mismo tiempo que juzgas si ellas son adecuadas para ti.
La Brecha Entre la Oferta y el Inicio
El periodo entre aceptar una oferta y el primer día suele dejarse vacío, y sin embargo es una de las etapas más influyentes.
La investigación sobre el personal del cuidado social muestra que es el momento en que las personas tienen más probabilidades de cambiar de opinión, y en nuestros primeros procesos de reclutamiento en Wellbeing Teams perdimos buenas personas exactamente en esa brecha. Así que comenzamos a tratar el tiempo entre la oferta y el comienzo como el inicio de la relación.
A los nuevos colegas se les daba la bienvenida a nuestro canal de equipo en un día, y en las semanas siguientes enviábamos un mensaje personal de la persona líder del equipo, una postal escrita a mano con nuestras promesas a los colegas y un par de preguntas cada semana para conocernos antes del primer día.
Requirió más atención que dinero, y el tiempo del gerente es la verdadera limitación en todo esto, pero aun así hizo que las personas sintieran que importaban aquí antes de que hubieran completado una sola tarea.
También convertimos la superación del período de prueba en un asunto compartido por el equipo en lugar de un juicio privado, utilizando un simple tablero de en camino, fuera de camino o muy fuera de camino, siempre con el conocimiento de la persona y enfocado en el apoyo en lugar de la exposición.
El estudio de caso de Human Learning Systems documenta cómo las prácticas que Wellbeing Teams aplicó durante todo el recorrido del empleado mantuvieron la rotación de personal por debajo del 5 por ciento, frente a un promedio de alrededor del 35 por ciento para la atención domiciliaria según Skills for Care en 2019/20.
Voz: Incorporar el hablar en el trabajo diario
La voz se convierte en parte del trabajo ordinario cuando la invitación y la respuesta están integradas en la forma en la que opera el equipo, en lugar de depender de si el gerente impulsa o no esa participación.
Usábamos turnos estructurados en las reuniones, donde cada persona participaba por turno, lo que evitaba que siempre fueran las mismas voces las que llenaran el espacio y convertía el hablar en parte del propio rol. Nuestra primera inspección de la Comisión de Calidad de la Atención citó a un miembro del equipo describiendo cómo allí se esperaba que la gente "hablara" como algo normal del trabajo.
Las personas siguen expresándose cuando pueden ver que lo que plantean se toma en serio y se actúa en consecuencia, y la forma en que responden los líderes es una de las mayores influencias sobre si las personas hablan o no, por lo que la respuesta importa tanto como la invitación.
Desempeño: reemplazar el evento anual por revisiones regulares
El desempeño es la fase donde más se pone a prueba la claridad, porque las expectativas se convierten en decisiones sobre la contribución, la capacidad y el desarrollo. El cambio de dejar atrás la evaluación anual como evento principal está muy arraigado y sigue creciendo, con alrededor de cuatro de cada diez organizaciones que ahora prefieren las conversaciones individuales regulares en lugar de la revisión anual como principal herramienta de gestión del rendimiento.
Para los líderes de personas, la pregunta clave es cómo hacer que esas conversaciones sean útiles y justas para el empleado y gestionables para los gerentes saturados. Diseñar esta etapa para la seguridad psicológica implica reemplazar la sorpresa por el ritmo.
Las reuniones uno a uno regulares, en la medida de lo posible promovidas por el propio empleado, brindan la oportunidad de reflexionar sobre lo que funciona, lo que sigue sin estar claro y el apoyo necesario mientras todavía hay tiempo para actuar.
En Wellbeing Teams, utilizábamos Prácticas de Confirmación como una forma para que los miembros del equipo reflexionaran cada mes sobre cómo estaban desempeñando sus funciones y fijar un objetivo personal de mejora. Las conversaciones regulares siguen necesitando un registro, así que cada una se documenta en una breve nota compartida y las decisiones salariales conservan su propio proceso claro.
Cuando las personas saben cómo es un buen desempeño, reciben retroalimentación frecuente y pueden abordar las dificultades desde el principio, el rendimiento se convierte en una responsabilidad compartida que se ejerce mientras el trabajo sucede.
Cambio: ser explícitos sobre cómo se tomarán las decisiones
El cambio pone a prueba todo esto a la vez, ya que se rediseñan los roles, la autoridad se desplaza y aumenta la incertidumbre. Cada vez más, ese cambio es impulsado por IA, alterando quién realiza el trabajo, qué criterio sigue siendo humano, qué tareas desaparecen y dónde recae la responsabilidad.
Eso lo convierte exactamente en el tipo de cambio en el que las personas menos hablarán. Una tecnología presentada como inevitable deja a los empleados inseguros sobre si pueden cuestionarla, y un cambio explicado solo desde la eficiencia lleva a suponer que sus funciones se están reduciendo en silencio.
Los gerentes que tampoco tienen claro qué es lo que está cambiando, tienen dificultades para generar la suficiente claridad para sus equipos, por lo que el silencio se agrava.
En un cambio impulsado por IA, la organización depende de que las personas estén dispuestas a compartir lo que ven, y esa disposición es lo que hace posible la seguridad psicológica. La pregunta que casi nadie puede plantear en voz alta es si están siendo mejorados o reemplazados y, cuando la tecnología se presenta como progreso, plantearla se percibe como resistencia, así que la pregunta se esconde.
Quienes están más cerca del trabajo suelen ser los primeros en ver dónde una herramienta de IA está produciendo juicios erróneos, aumentando riesgos o cambiando silenciosamente la naturaleza de un rol en formas que los líderes aún no han comprendido. Si no se sienten seguros para decirlo, la organización pierde justo la inteligencia que más necesita.
La claridad en la toma de decisiones aborda esto directamente. En cualquier cambio impulsado por IA, las personas deben saber qué ya ha sido decidido, qué está realmente abierto a influencia, quién tomará la decisión final, qué evidencias la fundamentarán y cuándo se revisará.
Las obligaciones de consulta y los umbrales legales permanecen exactamente igual. Lo que cambia es que las personas pueden ver la estructura del proceso, lo que reduce los rumores y hace que las inquietudes se planteen de manera abierta y temprana.
Conexión: Acuerdos de Equipo y Conversaciones de Reparación
La conexión es el fundamento más fácil de pasar por alto en el diseño organizacional, porque las relaciones pueden parecer algo que simplemente sucede, y sin embargo pueden moldearse tan deliberadamente como cualquier proceso.
Los Acuerdos de Equipo ofrecen al equipo una descripción explícita y compartida sobre cómo trabajarán juntos, cómo manejarán la retroalimentación y cómo abordarán los desacuerdos, y son más efectivos cuando los equipos los revisitan.
Una organización con la que he trabajado comparte sus Acuerdos de Equipo en el paquete de contratación y hace que los candidatos conozcan al equipo, que describe cómo se usan los Acuerdos de Equipo en el día a día, por lo que el comportamiento es parte de la conversación antes de que se nombre a alguien.
Las Conversaciones de Reparación ofrecen a las personas una forma breve y estructurada de abordar las tensiones temprano, mientras que las vías formales y protegidas continúan abiertas para aquello que lo requiera, incluidos la mala conducta y la protección.
El objetivo es que la resolución temprana e informal esté genuinamente disponible, lo cual importa porque los mayores costes del conflicto laboral provienen de las personas que se van, y no de los casos formales, con Acas estimando el coste anual para los empleadores del Reino Unido en torno a £28.5 mil millones.
Leer Todo el Recorrido como un Solo Sistema
Visto en su conjunto, el recorrido del empleado es un solo sistema en el que cada etapa influye en la siguiente. La desalineación en la contratación puede surgir meses después como un conflicto de desempeño, y la cantidad de quejas, apelaciones y bajas lamentadas que tengas es un reflejo de lo bien diseñadas que están las etapas anteriores.
Una apelación basada en que alguien dice que no sabía que se esperaba algo normalmente significa que el rol nunca se definió con suficiente claridad, lo cual es un problema de diseño a solucionar más que una persona a culpar, aunque la señal se observa en el patrón de muchos casos más que en uno solo.
Un proceso justo y coherente también facilita la aceptación de resultados incluso cuando no benefician a alguien, y detrás de la mayoría de los casos formales hay alguien que no se sintió capaz de plantear una preocupación antes; por eso, la respuesta de diseño debe hacer que plantearla antes sea tanto posible como valioso.
Salida: Aprender de las Personas que se Van
La salida completa la imagen y la retroalimenta al inicio. La manera en que las personas son tratadas al irse influye en lo que quienes permanecen creen sobre la organización, y en si los colegas que se marchan son lo suficientemente sinceros como para enseñarte algo.
En Wellbeing Teams éramos abiertos sobre que el propósito de una conversación de salida era que nosotros aprendiésemos, y las personas eran más honestas porque podían ver que su retroalimentación se utilizaría. Un tema surgió más de una vez: aquellas personas que llegaban sin experiencia en cuidados domiciliarios encontraban difícil adaptarse rápidamente a nuestra forma de trabajar y varios se iban al poco tiempo.
Eso nos indicó que la brecha estaba en nuestro proceso de selección, porque nada en el proceso permitía a alguien probar el trabajo antes de comprometerse. Cambiamos esa etapa previa de dos maneras. Los candidatos pasaban una sesión de trabajo junto a un colega experimentado antes de decidir si aceptaban el puesto, y abrimos un arreglo de banco para que cualquier persona interesada en el trabajo pudiera pasar primero tres o cuatro horas al mes con nosotros, como una forma de averiguar si era la carrera que deseaban.
Así, más personas llegaban sabiendo que el trabajo era compatible con ellas y menos se iban en los primeros meses. Los patrones sobre las razones por las que la gente se va, especialmente los que se repiten, señalan directamente hacia las etapas previas, y la pregunta útil es qué en el diseño de esas etapas hacía probable ese patrón.
Qué se Transfiere Más Allá de una Pequeña Organización
Aquí importan dos matices honestos, uno sobre el tamaño y otro sobre la capacidad.
Los ejemplos que he utilizado parten de mi propia experiencia en Wellbeing Teams, que era pequeña y guiada por valores, y las postales escritas a mano no se transfieren a una plantilla de varios miles en múltiples sedes, con sindicatos reconocidos y una masa salarial bajo presión.
Lo que sí se transfiere es la constancia, aplicada a través de los sistemas que ya utilizas y no añadida encima. La capacidad es la restricción más difícil, porque la mayor parte recae en los gestores y ellos ya están saturados, así que el diseño solo funciona si sustituye y simplifica actividades existentes, con conversaciones regulares en lugar del formulario anual y revisiones que se integran en ciclos que ya existen.
Varias prácticas resultarán familiares, ya que un Acuerdo de Equipo es parecido a una carta de equipo y una Conversación de Reparación se basa en mediación; la diferencia es que están diseñadas para funcionar de forma conjunta en el recorrido, de manera que se refuercen entre sí.
Para los líderes de personas, la tentación es rediseñarlo todo de una vez, pero el camino más efectivo es elegir una etapa donde la fricción sea más visible y trabajar allí con disciplina. Una breve sesión con RR. HH. y uno o dos líderes operativos, repetida en una etapa diferente cada trimestre, suele ser suficiente para lograr avances reales, y los pasos a continuación dan forma a este proceso.
El recorrido del empleado ya existe en toda organización, independientemente de si alguien lo diseñó intencionalmente o no. La oportunidad para RR. HH. es moldearlo a propósito, una etapa a la vez, para que lo que experimente la gente se alinee con la intención de la organización. Es un trabajo lento y humano, y suele devolver el esfuerzo dedicado.
Dónde empezar
- Elige la etapa del recorrido del empleado donde la fricción sea más visible en este momento y nombra a la persona responsable de esa etapa.
- Pregunta qué fundamento está más presionado en esa etapa: Importancia, Claridad, Voz, Conexión o Aprendizaje, y concentra tu esfuerzo ahí.
- Cambia una o dos prácticas, escribe el cambio en una sola frase y elige medidas que ya sigas, como la rotación no deseada, la carga de casos de relaciones laborales o ausencias, estableciendo primero una línea base.
- Revisa qué cambió antes de extender el enfoque y vuelve sobre ello en una etapa diferente cada trimestre en vez de rediseñarlo todo de una vez.
