Jefe de Personas y el CEO: Cómo Formar Esta Relación Crucial
No se puede exagerar la importancia de una relación estrecha entre el Director de Personas y el CEO de una organización.
Sin embargo, a pesar de lo obvio que es este concepto para los líderes de RRHH, parece que los directivos necesitan ser concienciados sobre este asunto.
Permítanme ilustrar esto con un ejemplo de un punto ciego que suelen tener los directivos cuando su Director de Personas no reporta directamente al CEO.
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Como Vicepresidente Interino de Personas y Cultura, una vez trabajé en una organización fintech de hipotecas donde reportaba al COO.
Desde el principio, destaqué que las iniciativas de personas que la organización buscaba eran complejas y que se necesitaba un líder de RRHH para ayudar al CEO a abordarlas.
Alcanzar sus objetivos era imposible a menos que modificáramos la estructura de reporte para permitir esta relación.
Por desgracia, esa estructura se mantuvo hasta que la organización tocó fondo. Los desafíos que enfrentaban se resolvieron, pero las normas culturales que contribuyeron a esos desafíos permanecieron intactas.
En consecuencia, el COO tuvo dificultades en su puesto, abrumado e incapaz de tener un impacto cultural significativo desde arriba mientras perdía a su equipo y experimentaba altas tasas de rotación.
Los líderes de RRHH no hacen milagros; el progreso solo se logra a través de las personas. Sin la oportunidad de desarrollar las relaciones necesarias, incluso los profesionales de RRHH más capacitados tendrán dificultades para lograr un impacto real.
Por suerte, finalmente se revisó la estructura de reporte y comencé a reportar al CEO.
Trabajando de cerca con el COO, pude mantener conversaciones humanas y significativas con el CEO sobre la cultura. Como resultado, la percepción de la experiencia del empleado comenzó a mejorar y se abordaron las causas profundas de los desafíos de la organización.
Es fundamental tener en cuenta que este es solo un ejemplo de cómo la falta de relación entre el Director de Personas y el CEO ha causado problemas. Como profesional de RRHH enfocado en generar cambios significativos, esta es una relación que debes cultivar.
A continuación, te muestro cómo, con el tiempo, logré desarrollar la relación adecuada.
7 métodos para construir una relación sólida con el CEO
1. Reporta directamente al CEO
Como se destacó en el ejemplo anterior, esto es importante. Pero antes de acercarte al CEO para solicitar reportarle directamente, es esencial trabajar con tu gerente actual y asegurarte de que estén alineados.
Para persuadir a tu gerente y al CEO de cambiar la estructura, primero debes establecer un sólido argumento sobre cómo este cambio beneficiaría a la organización.
Esto incluye demostrar tu capacidad para contribuir a las prioridades y objetivos estratégicos del CEO, resaltar tu conjunto único de habilidades y experiencia, y mostrar tu compromiso con la misión y los valores de la organización.
También es esencial tener una visión clara y convincente de cómo funcionaría la nueva estructura de reporte, incluyendo un plan detallado sobre cómo colaborarías con el CEO y otros interesados.
Por último, debes estar preparado para abordar cualquier inquietud u objeción que tu gerente o el CEO puedan tener, y estar listo para explicar por qué este cambio es necesario para el éxito de la organización.
Es plausible que surjan temores respecto a la posible infrautilización del CFO o COO en caso de un cambio en la estructura de reporte. La idea de que no estén alcanzando su potencial o que no se aprovechen plenamente sus conocimientos y habilidades puede ser motivo de preocupación.
Para abordar esto, explicaría que el cambio en la estructura de reporte no tiene la intención de disminuir el rol o las responsabilidades del CFO o COO, sino más bien crear una estructura más efectiva y fluida para gestionar las operaciones de recursos humanos.
Al reportar directamente al CEO, se asegura que las iniciativas de RRHH de la empresa estén alineadas con sus metas y visión generales y que los recursos se utilicen de manera efectiva.
Esto puede ayudar al CFO o al COO a centrarse en sus competencias y responsabilidades principales, permitiéndote gestionar los temas relacionados con RRHH de manera más eficiente.
Otra posible objeción al cambio propuesto es la preocupación por una carga de trabajo aumentada para el CEO. El posible aumento de trabajo en una agenda ya sobrecargada y el estrés potencial que pueda causar, puede generar aprensión y resistencia al cambio.
Abordaría esta preocupación presentando un plan claro sobre cómo se implementará el cambio en la estructura de reporte, incluyendo detalles sobre cómo afectará la carga de trabajo y las responsabilidades del CEO.
Esto podría involucrar ejemplos específicos de cómo podrías asumir algunas tareas que antes gestionaba tu jefe, tales como adquisición de talento, retención de empleados y formación y desarrollo.
También puedes resaltar cómo el cambio conducirá a una toma de decisiones más rápida y una mejor comunicación, lo que reducirá en última instancia la carga de trabajo para todos los implicados.
Al abordar estas inquietudes de manera reflexiva y minuciosa, puedes demostrar por qué el cambio en la estructura de reportes es una decisión positiva y necesaria para la organización.
Al enfrentar esta conversación con confianza, preparación y una mentalidad estratégica, puedes aumentar tus posibilidades de convencerles para que te permitan reportarles directamente.
2. Establece un Ritmo de Comunicación
Tengo interés en instaurar una reunión habitual con el CEO, ya que es un excelente medio para cultivar afinidad y mantener la relevancia de los recursos humanos y la gestión del talento.
Al organizar una reunión recurrente, es posible establecer un enfoque metódico y constante para deliberar sobre asuntos relacionados con RRHH y mantener un ritmo estable de comunicación.
Aconsejaría programar una reunión individual semanal o quincenal, de no más de 30 minutos, además de la reunión habitual colectiva del equipo ejecutivo.
Esta reunión ofrece una plataforma para abordar dilemas complejos de RRHH que requieren una atención matizada o que pueden no ser apropiados para tratar en un entorno más amplio.
3. Conviértete en el HRBP del Equipo Ejecutivo
En mi rol como responsable de Personas, tengo la responsabilidad de supervisar la estrategia de personal de la organización y de proporcionar asesoramiento y apoyo al equipo ejecutivo.
Como socio de recursos humanos del equipo, asumo una doble función—la de coach y la de par—para ayudar al CEO a mantener a su equipo ejecutivo motivado y de alto rendimiento.
Un ejemplo de mi apoyo es brindar orientación sobre cómo comunicar información sensible al equipo o entrenar al CEO en cómo navegar conversaciones complicadas con los colaboradores.
4. Adáptate a su Plataforma de Comunicación Preferida
Comprender el método de comunicación preferido del CEO es crucial para fomentar una relación sólida.
Algunos CEOs pueden inclinarse por la interacción directa, mientras que otros podrían preferir plataformas digitales como correo electrónico, Slack o Teams.
Al captar el estilo de comunicación predilecto del CEO, puedo ajustar mi enfoque para asegurar la máxima eficacia.
Por ejemplo, en el primer caso, procuraré solicitar reuniones presenciales siempre que sea viable y así forjar una conexión más personal.
Por otro lado, en el segundo caso, podría proporcionar actualizaciones o informes periódicos por correo electrónico para mantener al CEO debidamente informado.
5. Conoce sus "Prioridades Principales"
Comprender las prioridades e inquietudes del CEO es fundamental para forjar una buena relación. Prioritizo dedicar tiempo a entender en profundidad sus principales focos, tanto a nivel personal como profesional.
Si la agenda del CEO se centra en hacer crecer el negocio, enfocaría mi atención en trazar estrategias para atraer y retener empleados de alto rendimiento y así impulsar la expansión de la empresa.
Por el contrario, si el CEO está preocupado por el compromiso de los empleados o la alta rotación, exploraría métodos para mejorar la cultura organizacional y potenciar la experiencia del empleado.
6. Gana la Confianza de Quienes Ellos Confían
Reconocer en quién confía el CEO y forjar conexiones con esas personas es una estrategia eficaz para ganar credibilidad e influencia dentro de la organización. Al establecer confianza con los actores clave, puedo posicionarme como consejero confiable.
Por ejemplo, cultivo de manera consciente el vínculo con los miembros del equipo ejecutivo o figuras influyentes de otros departamentos para formar alianzas y obtener respaldo para las iniciativas de recursos humanos.
Este enfoque también resulta ventajoso para identificar problemas críticos que la organización estará más dispuesta a abordar.
7. Sé Relatable
Identificar intereses o pasatiempos en común con el CEO puede ser una táctica fructífera para establecer confianza y conversaciones amigables.
Esta estrategia fomenta una conexión personal y fortalece nuestra relación a partir de intereses compartidos.
Por ejemplo, si el CEO es un aficionado entusiasta de un equipo deportivo o le encanta hacer senderismo, puedo compartir anécdotas u observaciones personales relacionadas con esos temas.
De este modo, puedo forjar una relación más natural y cercana que trasciende la dinámica tradicional jefe-empleado.
Forjar una Alianza Fundamental para el Éxito Organizacional
Una estrecha alianza entre el responsable de Personas y el CEO es vital para el éxito organizacional.
Un ejemplo de ello es mi caso anterior en una empresa fintech hipotecaria donde, siendo VP interina de Personas y Cultura, reportaba al COO en vez del CEO, lo que llevó a importantes desafíos y problemas culturales. Solo cuando se revisó la estructura de reportes y comencé a reportar directamente al CEO, se logró un progreso significativo.
Al fomentar esta relación, podrás abordar de manera más efectiva los desafíos relacionados con las personas, mejorar la cultura y alinear las iniciativas de RR. HH. con los objetivos estratégicos, lo que en última instancia generará resultados positivos.
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Recursos adicionales para ayudarte a implementar cambios como líder de RR. HH.:
