El Papel de Recursos Humanos en Fusiones y Adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones (M&A) forman parte del recorrido de muchas organizaciones y RR. HH. tiene un papel significativo en su éxito o fracaso.
Aquí, exploraré el papel de RR. HH. en las M&A y señalaré algunas estrategias clave y mejores prácticas que pueden ayudar a garantizar una transición fluida y exitosa.
El papel de RR. HH. en fusiones y adquisiciones
En términos sencillos, el papel de RR. HH. en una fusión o adquisición es garantizar que los empleados experimenten una transición "suave" y sin contratiempos después de la fusión/adquisición.
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Como comenté en mi artículo anterior sobre trayectorias profesionales de RR. HH., existen profesionales especializados en M&A de RR. HH. Sus funciones incluyen:
- Proceso de due diligence: Realizar la debida diligencia sobre los aspectos de recursos humanos de los posibles objetivos de adquisición, incluyendo la revisión de los planes de beneficios para empleados, la compensación y las prácticas de gestión del desempeño.
- Planificación de la fuerza laboral: Desarrollar planes para la plantilla que aborden el impacto de la transacción en el personal, incluyendo la identificación de redundancias, estrategias de retención, empleados clave y planes de desarrollo de talento.
- Cumplimiento: Garantizar el cumplimiento de las leyes y regulaciones relacionadas con RR. HH., incluidas aquellas vinculadas a los beneficios, la compensación y las relaciones laborales.
- Comunicación con empleados: Comunicar a los empleados los detalles de la transacción, incluyendo su impacto en su empleo y beneficios, y responder preguntas e inquietudes.
- Gestión del cambio: Gestionar el proceso de cambio, incluyendo abordar la resistencia, comunicar los beneficios de la transacción y desarrollar una cultura de integración.
- Integración cultural: Identificar y alinear las culturas de ambas organizaciones.
- Integración de RR. HH. post-fusión: Supervisar la integración de los sistemas, políticas y prácticas de RR. HH. una vez completada la transacción, incluyendo garantizar una transición sencilla para los empleados.
Ya sea RR. HH. especializado en M&A o RR. HH. participando en la M&A, ambos deben implicarse activamente de principio a fin y trabajar estrechamente con otros altos directivos.
Pasos y mejores prácticas en fusiones y adquisiciones
Una fusión o adquisición exitosa no está garantizada. Según la investigación que se consulte, entre el 50% y el 90% de las M&A no logran aportar el valor esperado.
Intentar asegurar una transición fluida para los empleados, con la mínima disrupción en su rutina diaria, no es tarea sencilla.
Sin embargo, con una planificación cuidadosa y las iniciativas adecuadas de gestión del talento, podrás garantizar una integración exitosa de la M&A.
1. Due diligence de RR. HH.
En primer lugar, es labor de RR. HH. asegurarse de que se cumpla cualquier normativa o legislación local relacionada con las actividades de M&A en cuanto a los términos y condiciones de los empleados.
En algunos territorios, existe la obligación de mantener los términos y condiciones actuales de los empleados entrantes.
El equipo de RR. HH. debe estar informado y tener acceso a todos los aspectos de los términos, condiciones y políticas de los empleados que se incorporan.
Dependiendo de las leyes locales de tu estado o país, puede ser necesario proteger esos términos y condiciones y/o ofrecer beneficios similares o de mayor valor.
Esto podría dar lugar a dos conjuntos diferentes de políticas y procedimientos para los empleados, lo cual es una pesadilla de administrar (créeme, lo he vivido en varias ocasiones).
El mejor consejo que puedo dar al respecto es tener una matriz que describa los diferentes derechos, dejando claro cuál es el derecho y para quién.
Contar con todos los derechos y entitlements en un solo lugar facilitará la distinción entre los grupos y la gestión de consultas mucho después de que se haya completado la M&A.
2. Planificación rigurosa de la fuerza laboral
En cualquier organización, como en un rompecabezas, todas las piezas deben encajar para funcionar en armonía hacia el objetivo común.
Aquí es donde cobra importancia la planificación de la fuerza laboral.
Necesitas recopilar información sobre ambas plantillas y revisar cómo encajarán en la nueva estructura organizativa.
Como menciona Alex Link en su artículo sobre planificación de la fuerza laboral, este proceso implica analizar el equipo actual y hacer un inventario de las habilidades y capacidades.
Después se desarrollan estrategias para asegurar que se tienen las personas adecuadas en los roles adecuados en el momento adecuado para alcanzar los objetivos de la organización.
En el día 1 de la fusión o adquisición, la prioridad es garantizar que todos puedan seguir trabajando (acceso a correos electrónicos, datos personales en el sistema, etc).
Sin embargo, mucho antes, durante la etapa previa a la fusión, el equipo de M&A y los actores relevantes deben involucrarse para asegurar que los distintos roles funcionarán en armonía tras la fusión.
Para ello, los equipos de dirección y RR. HH. deben realizar un análisis de ambas plantillas.
A grandes rasgos, el proceso debería verse así:
- Análisis: revisión de la fuerza laboral actual
- Proyección: estimar las necesidades futuras de la organización
- Caracterización: identificar posibles brechas entre el estado actual y los objetivos
- Concepto: diseñar la estrategia y la estructura para alcanzar los objetivos
- Ejecución: llevar a cabo la estrategia y lograr los objetivos.
Al realizar este ejercicio, he visto que las organizaciones utilizan su estructura de grados como base para categorizar los puestos.
La fuerza laboral entrante se alinea con la estructura de grados y, a partir de ahí, la empresa pronostica lo que será necesario.
Es importante ser transparente sobre la lógica utilizada para el proceso de gradación. También deberías permitir que los empleados planteen cualquier problema y se aborden antes de la integración.
Habrá algunos procesos y procedimientos heredados que aún necesitarán ser administrados hasta que ya no sean requeridos. Esto debe ser considerado durante el proceso de planificación de la fuerza laboral.
Por ejemplo, si el equipo financiero entrante, después del día 1, aún debe informar según el proceso o sistema anterior, ¿qué sucederá una vez que ya no se requiera?
Este tipo de consideraciones diferencian la planificación de la fuerza laboral en Fusiones y Adquisiciones (M&A) de la planificación regular y contribuirán a la complejidad general del proceso.
Una vez finalizada la etapa de planificación de la fuerza laboral, se debe explicar a los empleados cómo se verán afectados sus roles en adelante.
Es importante que a los empleados se les dé tiempo para revisar sus roles y equipos en el futuro, y que también conozcan el proceso para plantear cualquier duda que puedan tener.
La planificación de la fuerza laboral es un proceso difícil incluso en circunstancias normales, y esto es aún más evidente durante una Fusión y Adquisición (M&A).
No obstante, si se realiza bien, ayudará a reducir la rotación, asegurar que los procesos y procedimientos funcionen eficientemente, y permitirá que la organización alcance sus objetivos generales.
3. Crea un plan de gestión del cambio
Solo hay una cosa segura sobre las fusiones y adquisiciones: traerán cambios importantes para algunas personas.
Por lo tanto, gestionar correctamente el elemento de gestión del cambio es crucial para el éxito de la integración o transición general.
Cuando se introduce el cambio por primera vez, la respuesta inicial de los empleados suele ser de sorpresa o negación. Luego, una vez que asimilan la realidad, surge el enfado o el miedo.
Después de que los empleados dejan atrás lo que se pierde (ya sea que se absorbe o la versión anterior de la empresa), los cambios empiezan a aceptarse.
Cuando el cambio se acepta totalmente, los empleados empiezan a comprometerse y lo abrazan.
Como se puede ver arriba, hay muchas emociones y etapas por las que pasan los empleados y lo harán a su propio ritmo.
La Figura 1 muestra el impacto del cambio “gestionado” frente al “no gestionado” en las organizaciones.
Si bien las personas terminarán aceptando el cambio con el tiempo, la diferencia está en la forma en que lo aceptan y en cuán comprometidos están a largo plazo.
Si no se gestiona, los efectos a largo plazo podrían ser un bajo compromiso de los empleados, baja moral, personal desmotivado y mayores tasas de rotación.
He participado en múltiples Fusiones y Adquisiciones (M&A) y puedo dar fe de la importancia de contar con un proceso adecuado de gestión del cambio.
Algunos aspectos a tener en cuenta:
- Asegúrese de que todas las partes interesadas estén involucradas y al tanto del plan de cambio. Esto incluye los cronogramas y el mensaje que se compartirá con los empleados y quién lo transmitirá.
- Proporcione tiempo y espacio para que los empleados asimilen la información. Tras informarles, permítales decidir si desean quedarse y trabajar o irse a casa.
- Siempre habrá “disidentes” sin importar el plan. Es mejor tratar con ellos de manera individual y abordar cualquier problema que puedan tener.
- Evite la estrategia de "dejar pasar el problema". Todos los problemas deben ser tratados de manera transparente y completa durante la etapa "pre-M&A". No hacerlo hará que el empleado crea que su problema se resolverá a su satisfacción, cuando puede que ni siquiera sea posible según las políticas y procedimientos de la organización. Posterior a la M&A.
- Acepte que no todos estarán conformes con la M&A y que quizás haya una mayor rotación de empleados durante un tiempo después.
- Asegure que el liderazgo también esté atendiendo las preguntas sobre la M&A. No debe recaer solo en Recursos Humanos, el liderazgo debe estar al frente y en el centro al abordar preguntas y problemas sobre la M&A. Presentar un frente unido ayudará a que la transición se desarrolle sin problemas.
Para más consejos sobre gestión del cambio, el excelente artículo de Bree Garcia sobre gestión del cambio en RRHH merece la pena ser leído.
4. Sea transparente y comunique de forma regular
La comunicación es clave para el éxito de una M&A.
Como hemos comentado, los empleados que atraviesan un proceso de M&A pueden experimentar niveles de estrés y ansiedad. La mejor manera de apoyarlos es abrir canales de comunicación claros y transparentes entre el equipo de liderazgo y el equipo de M&A.
Como en la mayoría de las cosas, el momento es crucial.
Se quiere evitar que los empleados se enteren por otros medios (prensa, rumor, etc.), ya que esto les generará estrés y ansiedad adicional.
Por ello, es importante que las personas reciban la información clave en el momento y la forma en que está ocurriendo.
Al comunicar la M&A, es importante recalcar el motivo y cómo beneficiará no solo a las dos empresas involucradas, sino también a los propios empleados.
Esto debe ser explicado a todos los empleados por los líderes de la organización (ya sea por separado o juntos, dependiendo de la M&A).
Posteriormente, se debe informar a los empleados quién compone el equipo de M&A y a quién pueden acudir para hacer preguntas.
Luego, los líderes de cada área o línea de negocio deben hablar con sus departamentos/equipos para transmitir el mensaje y facilitar cualquier pregunta específica que tengan los empleados.
Las estructuras formales no son la única manera de comunicar el mensaje a los empleados. También es útil reclutar “agentes de cambio” provenientes de la plantilla que ocupen roles influyentes o de importancia para que puedan dirigirse a los empleados con cierto grado de autoridad.
A los agentes de cambio se les debe indicar cómo comunicar la “historia del cambio” y a quién recurrir si surge algún asunto que requiera ser escalado.
El hecho de que los empleados sepan que en cualquier momento pueden acudir a alguien de estos equipos para plantear sus dudas puede ayudar.
5. Integración cultural
Para esta sección creo que iría un gráfico
La cultura es única en cada organización y la fusión o absorción de una cultura en otra puede ser un reto importante.
A continuación, algunos consejos para asegurarse de que se integren las mejores partes de ambas culturas y que una no prevalezca sobre la otra.
Encuesta de cultura
En una reciente entrevista, Caoimhe Keogan, Chief People Officer de Aveva, explicó cómo utilizó una encuesta de cultura para ayudar en su adquisición de otra empresa.
La encuesta fue respondida por todos los empleados y planteaba preguntas sobre cómo se realizan las tareas, cómo ven la organización, etc.
La encuesta puso de manifiesto que ambas empresas compartían valores similares, aunque diferían en lo que valoraban más.
La Compañía 1 priorizaba las relaciones dentro de la organización, mientras que la Compañía 2 daba mayor importancia a los resultados.
Como resultado, el equipo directivo acordó el conjunto de valores y estilos culturales que querían implementar en la organización.
Esto demuestra que, en lugar de forzar la unión de las culturas de dos organizaciones y “esperar” que funcione, las organizaciones deben adoptar un enfoque deliberado para revisar y analizar la cultura de sus organizaciones y determinar la mejor forma de integrarlas.
Proceso de integración
Una vez que haya identificado los elementos de cada cultura, es importante dar seguimiento creando o desarrollando sinergias entre ambas empresas.
Mientras los equipos responsables se encargan de las integraciones de sistemas, procesos y procedimientos, los equipos de RRHH y liderazgo deben dar prioridad a la integración de las culturas.
Esto se puede lograr identificando cómo ciertos elementos de cada cultura pueden ayudar a que la “nueva” empresa crezca y se desarrolle, y luego establecer el conjunto de comportamientos y características esperados que respaldarán y reforzarán a la “nueva” empresa.
Los artefactos culturales (misión, visión, valores, etc.) pueden ayudar a reforzar esto aún más y fomentar el nuevo conjunto de comportamientos y características.
Una vez acordado esto, el liderazgo deberá establecer el plan para integrar estos nuevos rasgos y comportamientos.
Esto se puede hacer con diferentes planes de acción, actividades y KPIs.
Los líderes empresariales deben ser responsables de impulsar este cambio, no solo RRHH, y debe ser una mezcla de iniciativas “duras” (KPIs, incentivos, etc.) e iniciativas “blandas” (comunicaciones, celebraciones).
La integración de culturas se basa en muchas intervenciones/acciones “aparentemente” pequeñas que contribuyen en gran medida al éxito general de la fusión o adquisición.
Evitando la mentalidad de desventaja
Una y otra vez he presenciado los efectos negativos de la mentalidad de “desventaja” que tienen los empleados especialmente durante las adquisiciones.
Esto puede provocar que las personas se sientan desmotivadas, desconectadas, infravaloradas e incluso rechacen la idea de la adquisición.
Esto es especialmente evidente en las adquisiciones, ya que una empresa absorbe a otra.
Esto puede causar que los empleados de la empresa adquirida desarrollen esa mentalidad de “desventaja”, que puede originarse en la noción de que la empresa y sus procesos, personas y funciones valen menos porque fueron absorbidos.
Es fundamental que todos los empleados (especialmente los que han sido adquiridos) no vean esto como algo habitual en la empresa.
La fusión o adquisición debe presentarse como un nuevo comienzo donde todos tengan la capacidad de contribuir y desarrollarse.
RRHH debería ser el primero en entrar y el último en salir
Cuando se trata de fusiones y adquisiciones, RRHH debe ser la primera persona en la sala y la última en irse. Si RRHH no se involucra desde el principio en el proceso de fusión o adquisición, se pueden perder oportunidades.
No existe un enfoque único para todos y siempre habrá uno o dos contratiempos en el camino. Esto debe asumirse y el éxito dependerá de tu reacción y flexibilidad para abordar estos problemas a medida que surjan.
Reconocer y cultivar el elemento “humano” del acuerdo de fusión o adquisición es un aspecto esencial que puede pasarse por alto fácilmente durante las negociaciones y conversaciones acerca de la propiedad intelectual, procesos, software de RRHH, y sistemas.
Después de haber pasado por varias fusiones y adquisiciones durante mi tiempo en RRHH, he visto cómo los pequeños detalles (comunicación, mensajes, gestión del cambio, etc.) pueden facilitar u obstaculizar la transición de la fusión o adquisición.
RRHH y liderazgo deben estar completamente alineados a lo largo de todo el proceso, con RRHH asegurando que la voz del empleado sea escuchada.
