El papel de RR. HH. en las fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones (M&A) forman parte del recorrido de muchas organizaciones y RRHH juega un papel fundamental en su éxito o fracaso.
Aquí, exploraré el papel de RRHH en las M&A y expondré algunas estrategias y mejores prácticas clave que pueden ayudar a garantizar una transición fluida y exitosa.
Papel de RRHH en las fusiones y adquisiciones
En términos sencillos, la función de RRHH en una fusión o adquisición es garantizar que los empleados experimenten una transición "suave" y sin contratiempos después de la M&A.
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Como mencioné en mi artículo anterior sobre carreras en recursos humanos, existen profesionales especializados en RRHH para M&A. Sus responsabilidades incluyen:
- Proceso de debida diligencia: Realizar la debida diligencia en los aspectos de recursos humanos de los posibles objetivos de adquisición, incluyendo la revisión de los planes de beneficios para empleados, compensación y prácticas de gestión del desempeño.
- Planificación de la fuerza laboral: Desarrollar planes de fuerza laboral que aborden el impacto de la transacción en los empleados, incluyendo identificar redundancias, estrategias de retención, empleados clave y planes de desarrollo del talento.
- Cumplimiento normativo: Garantizar el cumplimiento de las leyes y normativas relacionadas con RRHH, incluidas las relativas a beneficios, compensación y relaciones laborales.
- Comunicación con los empleados: Comunicar a los empleados sobre la transacción, incluyendo su impacto en sus puestos y beneficios, así como responder a sus preguntas e inquietudes.
- Gestión del cambio: Gestionar el proceso de cambio, abordando la resistencia, comunicando los beneficios de la operación y desarrollando una cultura de integración.
- Integración cultural: Identificar y alinear las culturas de ambas organizaciones.
- Integración de RRHH post-fusión: Supervisar la integración de sistemas, políticas y prácticas de RRHH una vez finalizada la transacción, asegurando una transición fluida para los empleados.
Ya sea personal especializado en RRHH para M&A o RRHH trabajando en la operación, ambos deben estar profundamente involucrados de principio a fin y colaborar estrechamente con otros líderes sénior.
Pasos y mejores prácticas en fusiones y adquisiciones
El éxito de una fusión o adquisición no está garantizado. Dependiendo de la investigación que consultes, entre un 50% y un 90% de las M&A no logran aportar el valor esperado.
Intentar garantizar que los empleados vivan una transición sin grandes interrupciones en su rutina diaria no es tarea fácil.
Sin embargo, con una planificación cuidadosa y las iniciativas de gestión del talento adecuadas, podrás asegurar una integración de M&A exitosa.
1. Debida diligencia de RRHH
En primer lugar, le corresponde a RRHH asegurarse de que se cumpla cualquier requisito legal y normativo local relacionado con las actividades de M&A para las condiciones laborales de los empleados.
En algunos territorios, existe la obligación de mantener las condiciones laborales actuales de los empleados que se incorporan.
El equipo de RRHH debe conocer y tener acceso a todos los aspectos de las condiciones, términos y políticas de los empleados que ingresan.
Dependiendo de las leyes locales en tu estado o país, puede que debas blindar esas condiciones y/u ofrecer beneficios similares o de mayor valor.
Esto podría resultar en dos juegos diferentes de políticas y procedimientos para los empleados, lo cual es una pesadilla para administrar (créeme, he pasado por varias).
El mejor consejo que puedo dar sobre este tema es crear una matriz que detalle los diferentes derechos, dejando claro cuál es el derecho y para quién aplica.
Tener todos los derechos en un solo lugar facilitará diferenciar los grupos y responder consultas incluso mucho después de que se haya concretado la M&A.
2. Planificación exhaustiva de la fuerza laboral
En cualquier organización, como en un rompecabezas, todas las piezas deben encajar para trabajar en armonía hacia un objetivo común.
Aquí es donde entra en juego la planificación de la fuerza laboral.
Debes recopilar información sobre ambas fuerzas laborales y revisar cómo se integrarán en la nueva estructura organizativa.
Como menciona Alex Link en su artículo sobre planificación de la fuerza laboral, este proceso implica analizar tu fuerza laboral actual y hacer inventario de sus habilidades y capacidades.
Luego, desarrolla estrategias para asegurar que tengas a “las personas correctas en los puestos adecuados en el momento preciso” para alcanzar los objetivos de la organización.
En el día 1 de la fusión o adquisición, la prioridad es asegurarse de que todos puedan seguir trabajando (acceso a emails, datos personales en el sistema, etc).
Sin embargo, mucho antes de esto, en la etapa previa a la fusión, el equipo de M&A y los implicados relevantes deben participar para garantizar que los diferentes roles funcionen en armonía después de la integración.
Para ello, los equipos de liderazgo y RRHH deben realizar un análisis de ambas fuerzas laborales.
A grandes rasgos, el proceso debe verse así:
- Análisis: revisión de la plantilla actual
- Proyección: estimación de las necesidades futuras de la organización
- Caracterización: identificación de posibles brechas entre la situación actual y los objetivos
- Concepto: diseño de la estrategia y estructura para alcanzar los objetivos
- Ejecución: implementación de la estrategia y logro de los objetivos.
Al realizar este ejercicio, he visto organizaciones que utilizan su estructura de niveles salariales como base para categorizar los puestos.
La plantilla entrante se alinea con la estructura de niveles y la empresa luego pronostica lo que se necesitará.
Es importante ser transparente sobre la lógica empleada para el proceso de clasificación. También se debe permitir que los empleados planteen cualquier problema y resolverlo antes de la integración.
Habrá algunos procesos y procedimientos heredados que aún deberán ser administrados hasta que ya no sean necesarios. Estos deben señalarse durante el proceso de planificación de la plantilla.
Por ejemplo, si después del día 1 el equipo financiero entrante todavía debe seguir reportando con base en el proceso o sistema anterior, ¿qué sucederá una vez que ya no sea necesario?
Estos son los tipos de consideraciones que diferencian la planificación de la plantilla en una F&A de una planificación de plantilla regular, y que contribuirán a la complejidad general del proceso.
Después de completar la etapa de planificación de la plantilla, debe comunicarse a los empleados cómo se verán afectados sus roles en el futuro.
Es importante que a los empleados se les dé tiempo para revisar sus funciones y equipos en adelante, y que sepan también el proceso para plantear cualquier duda que puedan tener.
La planificación de la plantilla es un proceso complejo en circunstancias normales, y esto es aún más evidente durante una F&A.
Sin embargo, si se realiza correctamente, ayuda a reducir la rotación, garantiza que los procesos y procedimientos funcionen de manera eficiente y asegura que la organización logre sus objetivos generales.
3. Crear un plan de gestión del cambio
Solo hay una cosa segura sobre las fusiones y adquisiciones, y es que traerán cambios sustanciales para algunas personas.
Por ello, acertar en el elemento de gestión del cambio es crucial para el éxito de la integración o transición completa.
Cuando se introduce un cambio por primera vez, la reacción inicial de los empleados es de sorpresa o negación. Luego, una vez que asumen la realidad, aparece la ira o el miedo.
Después de que los empleados sueltan lo que se está perdiendo (la empresa absorbida o la versión anterior de la compañía) los cambios empiezan a ser aceptados.
Cuando el cambio se acepta totalmente, los empleados empiezan a comprometerse y lo adoptan.
Como puedes ver arriba, hay muchas emociones y etapas por las que pasan los empleados y cada uno lo hace a su propio ritmo.
La Figura 1 muestra el impacto de los cambios “gestionados” frente a los “no gestionados” en las organizaciones.
Si bien las personas acabarán aceptando el cambio, las diferencias radican en cómo lo aceptan y qué tan comprometidas estarán a largo plazo.
Si no se gestiona, los efectos a largo plazo pueden ser negativos: compromiso del empleado bajo, baja moral, personal desmotivado y mayores niveles de rotación.
He participado en varias F&A y puedo dar fe de la importancia de contar con un buen proceso de gestión del cambio.
Algunos aspectos a tener en cuenta:
- Asegúrate de que todas las partes interesadas estén involucradas y al tanto del plan de cambio. Esto incluye los cronogramas y el mensaje que se compartirá con los empleados y por quién.
- Proporciona tiempo y espacio para que los empleados asimilen la información. Después de ser informados, permíteles quedarse a trabajar o irse a casa.
- Siempre habrá “disidentes” sin importar el plan. Es mejor tratar con ellos individualmente y abordar cualquier problema que puedan tener.
- Evita la estrategia de “patear la lata hacia adelante”. Todos los problemas deben ser tratados de manera transparente y completa durante la etapa de “pre-M&A”. No hacerlo conducirá a que el empleado crea que su problema será resuelto satisfactoriamente cuando quizá ni siquiera sea posible según las políticas y procedimientos de la organización. Después de la M&A.
- Acepta que no todos estarán contentos con la M&A y que podrías tener una mayor rotación durante un tiempo después.
- Asegúrate de que el liderazgo también aborde las preguntas sobre la M&A. Esto no debe dejarse solo a Recursos Humanos, el liderazgo debe estar al frente al tratar preguntas y asuntos relacionados con la M&A. Presentar un frente unido ayudará a que la transición se lleve a cabo sin contratiempos.
Para más consejos sobre gestión del cambio, el excelente artículo de Bree Garcia sobre gestión del cambio en RRHH merece la pena ser leído.
4. Sé transparente y comunica regularmente
La comunicación es clave para el éxito de una M&A.
Como hemos mencionado, los empleados que atraviesan una M&A pueden experimentar estrés y ansiedad. La mejor manera de apoyarlos es abrir canales de comunicación claros y transparentes entre el equipo directivo y el equipo de la M&A.
Como en la mayoría de los casos, el momento es crucial.
Querrás evitar que los empleados se enteren por otros canales (medios, rumores, etc.), ya que esto causará más estrés y ansiedad.
Por lo tanto, es importante que las personas reciban la información clave a medida que se va produciendo.
Al comunicar la M&A, es importante resaltar la razón y cómo va a beneficiar no solo a las dos empresas involucradas, sino también a los propios empleados.
Esto debe ser explicado a todos los empleados por los líderes de la organización (ya sea por separado o juntos, dependiendo de la M&A).
Posteriormente, se debe informar a los empleados quiénes forman el equipo de la M&A y a quién pueden acudir con preguntas.
También los líderes de cada área deberían hablar con sus respectivos departamentos/equipos para hacer llegar el mensaje y facilitar cualquier duda específica que tengan los empleados.
Las estructuras formales no son la única forma de hacer llegar el mensaje a los empleados. También es útil reclutar “agentes de cambio” de entre los empleados que tengan roles de influencia o importancia, para que puedan comunicar el mensaje con cierta autoridad.
Se debe instruir a los agentes de cambio sobre cómo comunicar la “historia del cambio” y a quién escalar los asuntos si surgen.
Que los empleados sepan que pueden acudir en cualquier momento a alguien de estos equipos para hacer preguntas puede ser de ayuda.
5. Integración cultural
Gráfico para esta sección, creo
La cultura es única en cada organización y la fusión o absorción de una cultura en otra puede ser una tarea desafiante.
A continuación, algunos consejos para asegurar que se integren las mejores partes de ambas culturas y que una no sobrepase a la otra.
Encuesta de cultura
En una reciente entrevista, Caoimhe Keogan, directora de personas de Aveva, explicó cómo utilizó una encuesta de cultura para facilitar la adquisición de otra empresa.
La encuesta fue completada por todos los empleados y contenía preguntas sobre cómo hacen las cosas, cómo ven la organización, etc.
La encuesta destacó que ambas empresas comparten valores similares, pero había una diferencia en lo que más valoraban.
La Empresa 1 priorizaba las relaciones dentro de la compañía, mientras que la Empresa 2 tenía los resultados como prioridad.
Como resultado, el equipo directivo acordó el conjunto de valores y estilos culturales que querían implementar en la organización.
Esto demuestra que, en lugar de forzar la unión de culturas de dos organizaciones y “esperar” que funcione, las organizaciones deben tomar un enfoque deliberado para revisar y analizar la cultura de sus organizaciones y cómo integrarlas de la mejor manera.
Proceso de integración
Una vez que hayas identificado los elementos de cada cultura, es importante dar seguimiento creando/desarrollando sinergias entre ambas empresas.
Mientras que las integraciones de sistemas, procesos y procedimientos serán gestionadas por los equipos correspondientes, los equipos de RR. HH. y liderazgo deberán priorizar la integración de las culturas.
Esto puede lograrse identificando cómo ciertos elementos de cada cultura pueden ayudar al crecimiento y desarrollo de la “nueva” empresa y, luego, estableciendo el conjunto esperado de comportamientos y características que apoyarán y fortalecerán aún más a la “nueva” empresa.
Los artefactos culturales (misión, visión, valores, etc.) pueden ayudar a reforzar esto y fomentar el nuevo conjunto de comportamientos y características.
Una vez acordado esto, la dirección debe establecer el plan para integrar estos nuevos rasgos y comportamientos.
Esto puede lograrse mediante diferentes planes de acción, actividades y KPIs.
Los líderes empresariales deben ser responsables de impulsar este cambio, no solo RR. HH., y debe ser una combinación de iniciativas “duras” (KPIs, incentivos, etc.) e iniciativas “blandas” (comunicaciones, celebraciones).
La integración de culturas depende de muchas intervenciones/acciones "aparentemente" pequeñas que contribuyen en gran medida al éxito general de la fusión o adquisición.
Evitando la mentalidad de desventaja
Una y otra vez he sido testigo de los efectos negativos de la mentalidad de "desventaja" que los empleados adoptan especialmente durante las adquisiciones.
Pueden sentirse desmotivados, desvinculados, infravalorados e incluso rechazar la idea de la adquisición.
Esto es especialmente evidente en las adquisiciones ya que una empresa absorbe a otra.
Esto puede provocar que los empleados de la empresa adquirida tengan una mentalidad de "desventaja", la cual puede surgir de la percepción de que la empresa adquirida y sus procesos, personas y funciones son menos valiosos porque fueron absorbidos.
Es vital que todos los empleados (especialmente los adquiridos) no vean esto como un negocio habitual.
La fusión o adquisición debe presentarse como un nuevo comienzo en el que todos tengan posibilidades de contribuir y crecer.
RR. HH. debe ser el primero en entrar y el último en salir
Cuando se trata de fusiones y adquisiciones, RR. HH. debe ser la primera persona en la sala y la última en irse. Si RR. HH. no está involucrado desde el principio en el proceso de fusión o adquisición, esto puede resultar en oportunidades perdidas.
No existe un enfoque único para todos y siempre habrá uno o dos contratiempos en el camino. Esto debe asumirse y el éxito dependerá de tu capacidad de reacción y flexibilidad para abordar estos problemas a medida que surjan.
Reconocer y fomentar el elemento "Humano" del acuerdo de fusión o adquisición es un aspecto esencial que puede pasarse fácilmente por alto en las negociaciones y discusiones sobre PI, procesos, software de RR. HH., y sistemas.
Habiendo vivido varias fusiones y adquisiciones durante mi tiempo en RR. HH., he visto cómo los pequeños detalles (comunicación, mensajes, gestión del cambio, etc.) pueden facilitar o dificultar la transición de la fusión o adquisición.
RR. HH. y los líderes deben estar absolutamente coordinados durante todo el proceso, con RR. HH. asegurándose de que la voz del empleado sea escuchada.
